豐田與汽車(chē)世界的競爭，從來(lái)就不是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)的競爭，而是一個(gè)供應鏈與另一個(gè)供應鏈之間的競爭，正是得益與供應商共存共榮的基本理念，才有豐田今天整體上的強大！
波音、哈雷-戴維森(Harley-Davidson)以及半導體制造商賽靈思(Xilinx)等許多公司都已經(jīng)意識到了與其合作伙伴分享知識的重要性，并且已經(jīng)開(kāi)始著(zhù)手強化這些流程。正如賽靈思公司的副總裁沃爾希梅爾(EvertWolsheimer)所說(shuō)的：“我認為，我們與合作伙伴之間的關(guān)系在未來(lái)將會(huì )朝著(zhù)豐田模式的方向發(fā)展?！?br>
那么豐田究竟做了些什么呢?一項對豐田及其供應商的深入調查顯示，豐田構筑了相關(guān)的基礎設施，并且組建了一系列的組織間流程，以促進(jìn)知識在其供應商網(wǎng)絡(luò )之間的交流和傳遞。這項措施由公司的采購部門(mén)和運作管理咨詢(xún)部門(mén)(OMCD)牽頭，并且包含三個(gè)主要流程：供應商協(xié)會(huì )、咨詢(xún)小組以及自主學(xué)習團隊。
豐田按照其在日本的供應商協(xié)會(huì )“協(xié)豐會(huì )”(kyohokai)的模式，在美國也成立了相應的組織：藍草汽車(chē)制造商協(xié)會(huì )(BAMA)。起初，這個(gè)協(xié)會(huì )旨在為豐田提供一個(gè)與供應商交流資訊和收集反饋信息的論壇。會(huì )員皆為自愿入會(huì )，而入會(huì )所能帶來(lái)的好處逐漸為大家所認識到。豐田的采購計劃總經(jīng)理尼爾森(ChrisNielsen)說(shuō)道：“在BAMA之前，各供應商高層之間不會(huì )自發(fā)地談?wù)摵头窒硇畔?。幾年之后，情況就有所改觀(guān)，因為各供應商高層之間已經(jīng)建立了相互的聯(lián)系?！?br>
“協(xié)豐會(huì )”的各項具體措施體現了其分享知識的各種機制。該供應商協(xié)會(huì )每?jì)蓚€(gè)月召開(kāi)一次常規會(huì )議，并且每月或每?jì)蓚€(gè)月還要召開(kāi)一次專(zhuān)題委員會(huì )。前者讓各供應商高層得以分享供應商網(wǎng)絡(luò )內關(guān)于生產(chǎn)計劃、方針政策以及市場(chǎng)趨勢等方面的“顯性知識”。后者則使得各成員在成本、質(zhì)量、安全性以及社會(huì )活動(dòng)等四個(gè)方面進(jìn)行更加頻繁的互動(dòng)，令網(wǎng)絡(luò )內的所有成員獲益匪淺。例如，質(zhì)量委員會(huì )選擇“消除供應商設計缺陷”作為當年的主題，并每?jì)蓚€(gè)月召開(kāi)一次會(huì )議分享有關(guān)這個(gè)主題的知識。質(zhì)量委員會(huì )還贊助各種活動(dòng)，其中包括每年為一百多名工程師提供質(zhì)量基礎培訓、參觀(guān)汽車(chē)制造業(yè)內及業(yè)外擁有“最佳實(shí)踐”的工廠(chǎng)等。
早在1960年代中期，豐田就開(kāi)始派遣專(zhuān)家顧問(wèn)協(xié)助其在日本的供應商。為此，公司成立了運作管理咨詢(xún)部門(mén)(OMCD)，以獲取、存儲和傳播豐田集團內有價(jià)值的生產(chǎn)知識。OMCD由6名具有豐富經(jīng)驗的資深經(jīng)理人(其中每人都曾負責2個(gè)豐田工廠(chǎng)及10個(gè)左右的供應商)，以及約50名顧問(wèn)組成。顧問(wèn)中的15至20人為OMCD的永久成員，而剩下的皆為嶄露頭角的青年才俊，他們通過(guò)在OMCD的3至5年的崗位輪換，進(jìn)一步鞏固其在豐田生產(chǎn)系統(TPS)方面的知識。豐田將派遣這些公司內部的專(zhuān)家到供應商的公司，協(xié)助他們解決在實(shí)施TPS的過(guò)程中遇到的難題，有時(shí)這一派駐就是好幾個(gè)月。
有趣的是，豐田并不為顧問(wèn)的咨詢(xún)時(shí)間收取任何的費用，相反，他們將OMCD作為一種寶貴的資源提供給豐田集團下的所有成員。一項面向豐田在日本最大的38個(gè)一級供應商的調查顯示，豐田平均每年造訪(fǎng)其公司的頻率為4.2次，每次停留時(shí)間為3.1天。
幾年之前，豐田在美國組建了相應的運作管理咨詢(xún)部門(mén)。該部門(mén)成立之初名為豐田供應商支持中心，現在已成長(cháng)為擁有超過(guò)20名顧問(wèn)，并由前任OMCD顧問(wèn)HajimeOhba親自領(lǐng)導的TSSC公司。與OMCD類(lèi)似，TSSC要求入會(huì )的供應商與他人分享項目成果。這有助于豐田將成功實(shí)施TPS各項要素的供應商的'最佳實(shí)踐'進(jìn)行示范，這也鼓勵供應商們向同行敞開(kāi)大門(mén)。
某金屬沖壓件(如車(chē)身托架)的供應商---大陸特種金屬制品公司(CMS)就是一例。咨詢(xún)流程起始于豐田派人向大陸公司的員工傳授TPS，之后兩家公司就攜手對大陸公司的生產(chǎn)流程進(jìn)行檢查，將每一生產(chǎn)步驟區分為增值和非增值步驟。他們發(fā)現30個(gè)步驟中，僅有4步為增值流程。于是，豐田和大陸公司對生產(chǎn)體系進(jìn)行了重組，以去除盡可能多的非增值步驟。一段時(shí)間后，大陸公司一共排除了19個(gè)非增值步驟，將啟動(dòng)時(shí)間從原來(lái)的2個(gè)小時(shí)縮減至12分鐘。此外，多數零部件的庫存水平也減少至原來(lái)的1/10左右。當時(shí)的大陸公司總裁霍梅爾(GeorgeHommel)是這樣評價(jià)公司得到的好處的：“如果我們沒(méi)有和豐田合作，我們不會(huì )取得今天的成就。我們從客戶(hù)那里學(xué)到的，有80%都來(lái)自豐田?！?/p>
為了在美國的汽車(chē)生產(chǎn)，豐田從美國公司那里采購的零部件數超過(guò)了其采購總數的70%。相應地，豐田也越來(lái)越多地和它的美國競爭對手相同的供應商們開(kāi)展合作，這便為我們提出了一個(gè)值得探討的問(wèn)題：豐田如何在這些供應商處獲得競爭優(yōu)勢?傳統的經(jīng)濟學(xué)理論告訴我們，僅有的可能是通過(guò)提高相對議價(jià)能力從而獲取較低的單價(jià)水平。然而在美國，豐田的產(chǎn)量低于美國的競爭對手，從而使其處于不利的地位。但是豐田通過(guò)向美國供應商提供知識和技術(shù)、提高那些專(zhuān)門(mén)為豐田供貨的生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)效率的方式，克服了上述缺陷并且獲得了競爭優(yōu)勢。
與“三巨頭”(通用汽車(chē)、福特、戴姆勒-克萊斯勒)相比，豐田明顯更多地致力于與美國供應商分享知識的活動(dòng)當中。豐田派遣人員造訪(fǎng)供應商的工廠(chǎng)以交流技術(shù)信息的頻率是平均每年13天，而三巨頭的這個(gè)數字僅為6天。某工廠(chǎng)經(jīng)理說(shuō)道：“我們從豐田那里學(xué)到了不少知識。我們學(xué)會(huì )了按序裝運(in-sequenceshipping)，降低庫存的看板體系(kanban)，單件式生產(chǎn)(one-pieceproduction)以及標準化作業(yè)等。我們甚至還學(xué)到了有關(guān)豐田人力資源的培訓理念和方法?！?/p>
更為廣泛的知識分享產(chǎn)生了巨大的影響。供應商為豐田供貨的生產(chǎn)部門(mén)的殘次品率平均下降了84%，而為其最大客戶(hù)三巨頭供貨的生產(chǎn)部門(mén)的殘次品率僅下降46%。類(lèi)似的，為豐田供貨的生產(chǎn)部門(mén)的庫存平均下降了35%，而為三巨頭供貨的生產(chǎn)部門(mén)的庫存僅下降6%。同時(shí)，為豐田供貨的生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)效率提高了36%，而為三巨頭供貨的生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)效率僅提高了1%。
知識分享的后續效應也非常顯著(zhù)。豐田通過(guò)將技術(shù)轉移給供應商，從而協(xié)助他們極大地提高了績(jì)效水平，這也反過(guò)來(lái)為豐田帶來(lái)了巨大的競爭優(yōu)勢。試想，與同級別美國汽車(chē)相比，豐田所享受的顯著(zhù)的溢價(jià)水平：新車(chē)平均溢價(jià)為9.7%，而二手車(chē)為17.6%。更高的質(zhì)量水平是豐田汽車(chē)能夠實(shí)現較高售價(jià)的主要原因之一。
豐田的經(jīng)驗有力地證明了，在供應商網(wǎng)絡(luò )內構筑較高水平的知識分享流程，能為企業(yè)創(chuàng )造和維持競爭優(yōu)勢。上述原則有著(zhù)更為廣泛的適用空間，例如，還可適用于包括合資企業(yè)等在內的其他合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò )類(lèi)型。實(shí)際上，與供應商和合作伙伴建立起有效的組織間知識分享流程，對每一個(gè)致力超越競爭對手的公司來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。正如某資深豐田經(jīng)理人所發(fā)現的那樣：“我們并不過(guò)分擔心知識可能會(huì )泄露給競爭對手?？傆行┲R會(huì )泄露出去。但是當這種情況發(fā)生之時(shí)，我們已經(jīng)掌握了新的知識。我們是個(gè)移動(dòng)標靶?！?/p>
OCMD將豐田在日本的五十多個(gè)主要供應商分成“自主研修組”(jishuken)，以共同研究生產(chǎn)效率及質(zhì)量改進(jìn)方面的問(wèn)題。學(xué)習團隊在一名OMCD顧問(wèn)的協(xié)助下，首先確定一個(gè)主題，隨后花3個(gè)月的時(shí)間對每一位團隊成員的工廠(chǎng)所存在的問(wèn)題進(jìn)行研究。自主研修組是一個(gè)先進(jìn)的知識分享機制，各成員一起對有關(guān)TPS的新想法和應用進(jìn)行探討，并且作為一個(gè)團隊共同學(xué)習。然后，各團隊將有價(jià)值的經(jīng)驗傳遞給豐田以及整個(gè)供應商網(wǎng)絡(luò )。
豐田通過(guò)在40個(gè)供應商中組建3個(gè)工廠(chǎng)發(fā)展活動(dòng)(PDA)的核心團隊，從而在美國復制了自主研修的理念。與供應商協(xié)會(huì )如出一轍，會(huì )員也是自愿入會(huì )的。成立之后第一年的主題為質(zhì)量改進(jìn)，因為正如豐田的尼爾森所說(shuō)的那樣：“每個(gè)人都認為他們可以改進(jìn)質(zhì)量?！泵恳晃籔DA的成員都被要求挑選工廠(chǎng)內的某條生產(chǎn)線(xiàn)，進(jìn)行實(shí)施某項理念的試驗。
經(jīng)由PDA來(lái)傳遞知識之所以特別有效，原因之一是因為它所涉及的學(xué)習是與具體業(yè)務(wù)息息相關(guān)的。某車(chē)身零件供應商的工廠(chǎng)經(jīng)理舉了下述例子：“去年，我們的噴漆成本下降了30%，這是由于我們采納了一項建議，在油漆噴嘴處減壓，同時(shí)調整噴射軌道，從而減少了油漆的浪費?！?/p>
在供應商協(xié)會(huì )、咨詢(xún)小組和學(xué)習團隊這三個(gè)知識分享流程之間，豐田建立了良好的組織架構和合作關(guān)系，這并非偶然。其實(shí)，豐田在美國和日本組建這些機構時(shí)遵循了相同的順序，先是在供應商之間建立起較弱的、不會(huì )構成威脅的相互聯(lián)系，以便日后發(fā)展成為穩固的、相互信任的合作關(guān)系。隨著(zhù)各機構的發(fā)展和關(guān)系的日趨成熟，該流程帶動(dòng)了所有豐田供應商彼此之間的認同。正如某供應商經(jīng)理所說(shuō)：“我們是豐田集團的成員。這就意味著(zhù)我們愿意盡我們所能幫助其他集團的成員?！?/p>
其次，豐田通過(guò)派遣咨詢(xún)顧問(wèn)，以最低的成本向供應商傳授有價(jià)值的知識，逐漸強化了它與供應商之間的雙邊關(guān)系。結果，各供應商更積極地參與到關(guān)系網(wǎng)絡(luò )中來(lái)，不僅是為了展示他們對豐田的承諾，而且也是為了能夠從豐田學(xué)到更多知識。
盡管供應商協(xié)會(huì )所促進(jìn)的信息交流多數集中在“顯性知識”的范疇，咨詢(xún)顧問(wèn)的親自造訪(fǎng)也有效地傳遞了具有更高價(jià)值的“隱性知識”。而且，咨詢(xún)顧問(wèn)還營(yíng)造了一個(gè)互利互惠的氛圍。供應商們開(kāi)始覺(jué)得自己有義務(wù)與豐田分享那些使生產(chǎn)運作得以顯著(zhù)改善的知識和經(jīng)驗。
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