通用電氣公司何以能不斷發(fā)展壯大？這要歸功于韋爾奇董事長(cháng)非凡的領(lǐng)導和經(jīng)營(yíng)才能。自80年代以來(lái)，韋爾奇通過(guò)大膽的事業(yè)重組，使得通用電氣成為世界一流的企業(yè)，取得了驚人的業(yè)績(jì)。純利潤突破了100億美元，資本利潤率達到25％，財務(wù)狀況被評為三A。通用電氣公司成功的一個(gè)秘訣就是十分注重選拔和培養領(lǐng)導人才。
不惜巨資提高人才素質(zhì)
通用電氣公司要求領(lǐng)導人才具備怎樣的素質(zhì)呢？該公司在全世界擁有30萬(wàn)名員工，每人平時(shí)都要隨身攜帶一張卡，名為“通用電氣價(jià)值觀(guān)”卡，卡中對領(lǐng)導干部所下的定義是：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇、適應全球化。這些價(jià)值觀(guān)都是公司進(jìn)行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標準。
為了將領(lǐng)導人才素質(zhì)提高到上述的標準，公司內建有一座經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)研究所、可以稱(chēng)得上是一所商業(yè)學(xué)校。該公司每年向該研究所撥款約10億美元，每年在此接受培訓的人數多達1萬(wàn)，從高級干部到新任經(jīng)理。韋爾奇董事長(cháng)直接接受研究所的匯報，并同研究所一起制定研修計劃。不僅為此，他每月還親自擔任講師一次，對干部們講課。公司領(lǐng)導人為此潛心于干部人才的培養，這在全世界也是罕見(jiàn)的。曾經(jīng)接受過(guò)培訓的現通用電氣資本愛(ài)迪生生命公司執行董事兼財務(wù)總監西村豐說(shuō)：“在最初接受財務(wù)課程培訓時(shí)，我甚至連星期六都泡在圖書(shū)館一門(mén)心思地學(xué)習。公司決不是為了培養普通的會(huì )計事務(wù)人才，而是要培養實(shí)戰性人才，能將預料今后有可能出現的問(wèn)題并制定財務(wù)戰略?！睋f(shuō)為了訓練領(lǐng)導才能，高級管理人員都要在陸軍軍校進(jìn)行體驗。
從戰略高度培育事業(yè)開(kāi)發(fā)人才
事業(yè)開(kāi)發(fā)人才的選拔在通用電氣公司最為突出。事業(yè)開(kāi)發(fā)人才的主要作用是推行廣注意義上的兼并和收購戰略，其中包括收購企業(yè)、設立合資公司、出售企業(yè)中的一些部門(mén)等等。僅去年一年，通用電氣在全世界兼并和收購的企業(yè)就達108家，價(jià)值180億美元?；钴S在談判最前線(xiàn)的就是這些事業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)理。
目前，該公司在全世界約有100多名事業(yè)開(kāi)經(jīng)理。其規模與大型投資銀行的并購部門(mén)相比毫不遜氣。1981年走馬上任的韋爾奇董事長(cháng)在多個(gè)事業(yè)部門(mén)中都安插了事業(yè)開(kāi)發(fā)人才，并且每年都在增加。用這種方式來(lái)有意識地建立推進(jìn)企業(yè)并購的體制。特別有趣的是事業(yè)開(kāi)發(fā)人才的選拔方式。幾乎所有的事業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)理都是設法從外部“挖”過(guò)來(lái)的。很多人來(lái)自資詢(xún)公司和投資銀行，以30多歲的年富力強的年輕人為主。進(jìn)入公司后，他們以事業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)理的身份參與并購戰略，在幾年內很快就成為收購后的企業(yè)或各事業(yè)部門(mén)的干部。通用電氣（日本）公司的事業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)理不僅負責并購等新事業(yè)的開(kāi)發(fā)，而且還定期參加有關(guān)各事業(yè)部人事和資金調配等共同課題的討論，從中發(fā)揮協(xié)調作用。當韋爾奇董事長(cháng)等總公司干部來(lái)日本訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)時(shí)，事業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)理也隨同前往。他們跟隨公司最高領(lǐng)導層參加高級談判，從中學(xué)到很多東西。有時(shí)，他們抓住談判中流露出的一些意向，進(jìn)一步從中做工作，使得事業(yè)開(kāi)發(fā)取得了重大成果。
統一步調塑建公司價(jià)值觀(guān)
包括事業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)理在內，通用電氣公司要求所有的干部都具備本公司的價(jià)值觀(guān)。該公司人事部的最大作用，在于保持本公司員工的統一性，增強其作為公司一員的歸屬意識。為了培養代表本公司文化的領(lǐng)導干部，通用電氣在培訓方面可謂不惜工本。在培養接班人方面，該公司具有一套獨特的做法。對各員工的評價(jià)和職業(yè)安排是通過(guò)與上司的面談和部門(mén)內的討論來(lái)決定的。盡管評價(jià)是按工作成績(jì)和公司價(jià)值觀(guān)兩套標準進(jìn)行的，不過(guò)，公司更注重的是員工所具有的價(jià)值觀(guān)。在這一過(guò)程中，“360度評價(jià)”可以稱(chēng)得上是通用電氣的一大特色。每個(gè)員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評價(jià)，由大約15個(gè)人分五個(gè)階段作出。同樣，評價(jià)的標準也是日常工作中是否按照公司的價(jià)值觀(guān)行事。韋爾奇董事長(cháng)明確表示：“即使工作成績(jì)出色，但如果不具備公司的價(jià)值觀(guān)，那么這樣的人公司也不會(huì )要?！睆耐獠窟x拔干部候選人，使之成為公司現有的力量，這可以說(shuō)是通用電氣公司的文化，這種做法使得公司內部的組織更加靈活，從而激發(fā)了通用電氣式的經(jīng)營(yíng)活力。
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