韋爾奇的商業(yè)理念遭受時(shí)代考驗
| 美國通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)是美國企業(yè)界公認的成功的管理大師，但是在今天，《財富》雜志的文章顯示，他所倡導的管理法則逐漸變得不那么適用了，有人開(kāi)始質(zhì)疑，CEO韋爾奇的商業(yè)理念正在遭受時(shí)代的考驗之道，是否要換換新花樣。 從通用退休五年以后，杰克·韋爾奇仍然是媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。與其他人不同，他不僅代表了實(shí)干的美國經(jīng)理人，更重要的是，他開(kāi)創(chuàng )了一種全新的企業(yè)管理模式，這種管理模式使美國企業(yè)從上世紀80年代開(kāi)始走向繁榮。 人們耳熟能詳的杰克的法則幾乎就是商業(yè)領(lǐng)域的圣經(jīng)，一種可供后人不斷演繹但不容置疑的根本的智慧。 但是一個(gè)新的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨了，美國的企業(yè)開(kāi)始需要一本新的教科書(shū)了。 當今的美國商業(yè)領(lǐng)袖們所面臨的挑戰前所未有，而他們對企業(yè)的控制權卻大不如前，并且隨時(shí)面臨失業(yè)的可能。 在全美的管理層中間，正在掀起一股強烈的反思浪潮，杰克·韋爾奇開(kāi)始受到質(zhì)疑：對企業(yè)市場(chǎng)份額的強調是否是企業(yè)的第一要務(wù)，一個(gè)公司的短期股票價(jià)格和對其起推動(dòng)作用的每股季度收入是否是衡量一個(gè)CEO成功與否的最好標準？為了取悅華爾街而管理企業(yè)，在什么情況下不利于企業(yè)的長(cháng)遠競爭力的培養？ 很遺憾，事實(shí)紛紛證明，那些給韋爾奇和其他CEO們帶來(lái)成功的管理經(jīng)驗只適用于解決歷史上一個(gè)特定時(shí)期和特定區域的問(wèn)題。 就在短得驚人的時(shí)間內，今天的商界明星已經(jīng)不再是老牌的財富500強，比如?？松梨诘目偛?，而是財富500強曾經(jīng)喜歡嘲笑的對象，如蘋(píng)果公司的創(chuàng )始人喬布斯。 發(fā)明iPod改造一個(gè)行業(yè)；戴爾奇跡般地顛覆了康柏和惠普；谷歌（google)在幾年之間飛速成長(cháng)。但只有很少的大公司去關(guān)注這些以各種各樣的方式否定傳統經(jīng)濟力量的新科技和新的商業(yè)模式。 “當很多人只想在極短的時(shí)間內持有股票的時(shí)候，你如何創(chuàng )造股東價(jià)值？”前斯坦福商學(xué)院的教授吉姆·科林斯說(shuō)， 當然這并不意味著(zhù)韋爾奇時(shí)代的一切都是錯誤的。實(shí)際上，在1999年，我們把他稱(chēng)為“20世紀的管理大師”。如果他今天仍然在通用工作，他說(shuō)不定也會(huì )像他的繼任者伊梅爾特一樣，站在時(shí)代的前沿進(jìn)行反思。 新規則一：小巧最好龐大有害 舊規則：大就是美 以前在商業(yè)界，大就意味著(zhù)好。商學(xué)院也對規模經(jīng)濟的收益大加推崇。一直到20世紀90年代中期，一個(gè)公司的市場(chǎng)價(jià)值經(jīng)常都把以國家上繳的稅收作為判斷標準，稅收越大，就意味著(zhù)著(zhù)市場(chǎng)價(jià)值越高。 然而奇怪的事情開(kāi)始出現。在1993年，微軟產(chǎn)品的市場(chǎng)占有額超過(guò)了IBM，但比爾蓋茨30億的收益僅僅是IBM的1/22。 新規則二：另辟蹊徑開(kāi)拓創(chuàng )新 舊規則：在你的領(lǐng)域數一數二 沒(méi)有人甘心落后，耐克、沃爾瑪更是只愿做老大。但是，統治市場(chǎng)并不是很安全。 以可口可樂(lè )公司為例。在10年前可口可樂(lè )的CEO自信地表示，軟飲料產(chǎn)業(yè)永遠都不會(huì )達到增長(cháng)的極限。 但是，去年發(fā)生了10年前幾乎難以置信的變化：碳酸飲料銷(xiāo)售下降，水、運動(dòng)型飲料、功能型飲料的銷(xiāo)售全部飛漲。 遠在加利福尼亞州的規模偏小的Hansen天然公司，并不不關(guān)心是否能成為第一第二，CEO羅德尼·薩克斯把精力投入到觀(guān)察消費者的偏好是怎樣從汽水軟飲料轉移到果汁、冰爽茶和功能型飲料上。 結果他四年前開(kāi)發(fā)了能量飲料Monster，Hansen公司的銷(xiāo)售額一下子激增到34.8億美元，是原先的四倍。 新規則三：消費者是上帝 舊規則：股東至上 事實(shí)上，在股票持有者利益最大化的推動(dòng)下，消費者常常被無(wú)情地忽略。 貝恩公司的一項研究發(fā)現，公司執行者和消費者兩者之間存在著(zhù)巨大的認知差距：80%的執行者認為他們出色地服務(wù)了消費者，但只有8%的消費者持有相同看法。 一位不愿透露姓名的CEO是這樣描述“投資者壓力”的：商業(yè)變得越來(lái)越遠離它們的根基，這都是注重股票市場(chǎng)回報的結果。 一些“離經(jīng)叛道”者沒(méi)有將注意力放在華爾街，而是真正讓消費者體驗到上帝的感覺(jué)。比如蘋(píng)果電腦，在消費者明白自己的需求之前，就不斷揣度消費者的需求。 新規則四：向外看，而不是向內 舊規則：嚴格控制成本 杰克·韋爾奇的六格碼管理法提升了管理質(zhì)量，同時(shí)也是控制成本的一種有力方式。 采用六格碼管理法以后，GE用了四年時(shí)間就在2000年把公司的利潤率從14.8%提高到了18.9%。這種方法很快就被眾多公司采用，《財富》200強中超過(guò)1/4的公司采用了這種模式。 有批評家認為，這種管理方法的一個(gè)最大問(wèn)題是這種方法設計得過(guò)于狹窄，只能針對某一已知過(guò)程，卻無(wú)法適用于某些無(wú)法預知的過(guò)程，比如說(shuō)新產(chǎn)品的研制。 GE的現任CEO伊梅爾特仍然在實(shí)施杰克韋爾奇的六格碼管理法，但是他同時(shí)表示，GE需要比以往更加長(cháng)遠的眼光來(lái)管理企業(yè)，“因為可能會(huì )突然發(fā)生一些無(wú)法預知和控制的變化，如果不能靈活應對的話(huà)，我們就會(huì )喪失自己的領(lǐng)地。” 新規則五：雇傭最有激情的員工 舊規則：挑選優(yōu)秀的員工 在GE杰克·韋爾奇曾經(jīng)把員工分為A、B、C三類(lèi)，其中的C類(lèi)員工是企業(yè)所要淘汰的，這種管理員工的方法后來(lái)被很多企業(yè)采用。 但是哈佛商學(xué)院的克里斯多夫·巴特里特教授曾說(shuō)：“對于很多員工來(lái)說(shuō)，他們最關(guān)注的并不是自己是不是最優(yōu)秀的，而是工作的意義和在工作過(guò)程中尋找自己的人生意義。” 蘋(píng)果公司的創(chuàng )始人喬布斯強調，蘋(píng)果公司只會(huì )雇傭對自己工作充滿(mǎn)激情的員工。 新規則六：雇傭有膽識的CEO 舊規則：雇傭有魅力的CEO 在大股東開(kāi)始大量甩掉負擔的上世紀80年代，公司開(kāi)始解雇他們的傳統CEO，任命新的替代者，這一時(shí)期產(chǎn)生了很多名人CEO，包括現任福特汽車(chē)公司的總裁兼首席執行官杰克·納賽爾、花旗銀行全球CEO約翰·里德、GE的杰克·韋爾奇等人。 但是現在，企業(yè)領(lǐng)導者卻不光是魅力十足就可以了。他們在商戰中的策略卻逐漸步履維艱，而策略不外乎盡量控制成本、熟練運用金融手段，制訂發(fā)展戰略，不斷利用贏(yíng)利擴充公司資本。曾經(jīng)領(lǐng)導業(yè)界的施樂(lè )公司在公司發(fā)展最好的時(shí)期故步自封，未能對數字和彩色復印技術(shù)投入足夠的重視。等現實(shí)逼迫他們不得不做出改變的時(shí)候，公司業(yè)績(jì)已經(jīng)一落千丈。 CEO們從未像現在這樣需要冒險精神，如果說(shuō)以往明星般企業(yè)領(lǐng)導者需要在聚光燈下展示魅力的話(huà)，今天的企業(yè)領(lǐng)導者最需要的則是內在的堅韌，因為他們面臨的困境太多了。 新規則七：尊崇精神力量 舊規則：尊崇權力 在表面強大的時(shí)候，要居安思危，有長(cháng)遠的眼光。很多從事飲料生產(chǎn)的公司在被迫退出學(xué)校市場(chǎng)以后開(kāi)始逐漸被人詬病，耐克公司也因為對于員工的過(guò)度壓榨受到了很多指控，這些都影響到了公司的聲譽(yù)。 樹(shù)立長(cháng)遠發(fā)展的理念對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，比熟悉和適應外在環(huán)境規則更為重要。爭取利潤無(wú)可厚非，但關(guān)鍵是要著(zhù)眼于長(cháng)久的利潤增長(cháng)，而不是一時(shí)的眼前利益。 |
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