金控集團是改革開(kāi)放的產(chǎn)物。在我國經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中，金控集團在克服我國長(cháng)期以來(lái)分業(yè)經(jīng)營(yíng)下的特定情境中，對提高我國金融業(yè)整體競爭力發(fā)揮了戰略作用。十九大報告指出應：深化金融體制改革，增強金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟能力，提高直接融資比重，促進(jìn)多層次資本市場(chǎng)健康發(fā)展。健全貨幣政策和宏觀(guān)審慎政策雙支柱調控框架，深化利率和匯率市場(chǎng)化改革。健全金融監管體系，守住不發(fā)生系統性金融風(fēng)險的底線(xiàn)。
一、金控集團基本概念 （一）國際定義。1999年，由巴塞爾銀行監管委員會(huì )、國際證券聯(lián)合會(huì )、國際保險監管協(xié)會(huì )聯(lián)合發(fā)布的《對金控集團的監管原則》（下簡(jiǎn)稱(chēng)“聯(lián)合論壇”）中金融集團被定義為：金融業(yè)在集團業(yè)務(wù)中占主導地位，所屬的受監管實(shí)體至少明顯地在從事兩種以上的銀行、證券和保險業(yè)務(wù)，同時(shí)每類(lèi)業(yè)務(wù)的資本要求不同。
在美國，1999年，《金融現代化服務(wù)法》只規定金控集團的經(jīng)營(yíng)范圍。金控集團可以是銀行控股公司、保險控股公司、以及投資銀行控股公司，只要經(jīng)營(yíng)不同金融業(yè)務(wù)的機構符合控股公司結構，即可當作被該法稱(chēng)之為金融服務(wù)集團的金控集團。
在歐盟，2001年，《金融集團審慎監管統一指引》（下簡(jiǎn)稱(chēng)“歐盟指引”）中定義集團是指兩個(gè)或兩個(gè)以上相互之間存在緊密聯(lián)系的法人或自然人。進(jìn)而界定符合下屬條件的集團為金融企業(yè)集團。
在日本，目前也沒(méi)有對金控集團進(jìn)行統一定義，而是在《銀行法》、《保險業(yè)法》、以及《證券交易法》中分別定義了銀行控股公司、保險控股公司和證券控股公司，即將以銀行、保險、證券為子公司的控股公司，并統稱(chēng)其為金控集團。
在澳大利亞，對金融集團的定義只是針對包含授權存款機構的公司集團而制定的。根據定義，金融集團是包含一個(gè)或多個(gè)授權存款機構的公司集團，該集團可以全部由授權存款機構構成，也可以由包含授權存款機構在內的多種類(lèi)型金融機構構成，還可以包括非金融公司。
（二）國內定義。
2003年，在當時(shí)“三會(huì )”在第一次金融監管聯(lián)席會(huì )議通過(guò)的《在金融監管方面分工合作的備忘錄》中將金控集團定義為：在同一控制權下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)中至少兩個(gè)不同的金融行業(yè)提供服務(wù)的金融集團。一般金融集團具有以下四個(gè)特點(diǎn)：一是集團控股，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。即存在一個(gè)控股公司作為集團母體。該母體既可以是一個(gè)單純投資機構，也可以是經(jīng)營(yíng)機構，前者為純粹型金控集團，后者為事業(yè)型金控集團。二是多元控股。即集團控股銀行、證券、保險、基金等兩類(lèi)以上金融機構作為子公司。三是分業(yè)管理，自負盈虧。即各子公司具有獨立的法人地位，控股公司與各子公司、子公司之間的責任，僅限于出資額。四是金融資產(chǎn)占絕對優(yōu)勢。即金控集團的資產(chǎn)主要集中在金融性資產(chǎn)上。
（三）運作模式 股權交換。股權交換和股權轉移主要適用于現有金融機構經(jīng)過(guò)主管機關(guān)許可，按照股份轉換方式重組的金控集團新設立的子公司。從法律意義上講，金控集團以自己的股票或增發(fā)新股為代價(jià)，換取特定金融機構全體股東的全部股票，并使該特定金融機構成為自己全資子公司的一種股權交易制度。
股權轉移。股權轉移是設立純粹控股公司的方法，即營(yíng)業(yè)讓與和股份轉換。股權轉移分兩種方式：?jiǎn)为毠蓹噢D移和共同股權轉移。
單獨股權轉移方式的股權轉移決策只在一個(gè)公司內進(jìn)行；共同股權轉移因為是涉及多個(gè)金融機構組成共同的金控集團，所以與股權交換一樣，要經(jīng)過(guò)當事各方的協(xié)商和協(xié)議。
脫殼設立和三角合并設立?！懊摎ぴO立方式”是在不能實(shí)現100%收購的情況下，收購企業(yè)通過(guò)被收購企業(yè)設立子公司，并把被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)全部讓渡給該子公司之后，再與被收購公司進(jìn)行合并的一種迂回式的合并方式?！叭呛喜⒃O立”與前述“股權交換、轉移”都是非納稅金融機構轉型方式，被廣泛應用于金控集團的設立。
二、金控集團發(fā)展歷程 （一）國企試點(diǎn)階段（2002-2007）。金控集團在我國發(fā)展歷史可追溯至2002年：當時(shí)國務(wù)院批準中信集團、光大集團和平安集團作為金控試點(diǎn)。中國首家金控集團為中信控股有限責任公司，是由中信集團出資設立的國有獨資有限責任公司，通過(guò)投資和接受中國中信集團公司委托，管理銀行、證券、保險、信托、資產(chǎn)管理、期貨、租賃、基金、信用卡等金融企業(yè)。目前，首批試點(diǎn)的金控集團，中信集團、光大集團、中國平安成績(jì)可謂顯著(zhù)。不過(guò)在大型金控集團取得令人艷羨的成績(jì)時(shí)，對其潛在的風(fēng)險擔憂(yōu)也從未消退。
（二）國民共進(jìn)階段（2008-2012）。2008年，國務(wù)院原則同意銀行入股保險公司。2009年，銀監會(huì )、央行聯(lián)合公布《關(guān)于進(jìn)一步加強信貸結構調整促進(jìn)國民經(jīng)濟平穩較快發(fā)展的指導意見(jiàn)》，明確“支持有條件的地方政府組建投融資平臺”，特別是在2018年金融危機的背景下，地方金控平臺如雨后春筍。在地方政府層面，地方政府熱情大漲。同時(shí)，以復星集團、海航集團等民營(yíng)金控集團成立，開(kāi)啟了民營(yíng)資本向金融業(yè)滲透的趨勢。截至2012年末，入股2家以上金融機構的民企達百余家，而單家企業(yè)入股金融機構的最高數量也達幾十家。
（三）野蠻生長(cháng)階段（2012-2017）。多個(gè)文件出臺進(jìn)一步激發(fā)金控熱情。2013年，銀監會(huì )印發(fā)《關(guān)于加強2013年地方政府融資平臺貸款風(fēng)險監管的指導意見(jiàn)》（銀監（2013）10號），要求各銀行業(yè)金融機構管控地方政府融資平臺貸款風(fēng)險。10號文激發(fā)了一些綜合實(shí)力較強的城投公司組建金控平臺，以擺脫對政府信用和政策的依賴(lài)。2017年以來(lái)發(fā)布的諸多財預文件進(jìn)一步收緊地方政府融資行為，繼續倒逼城投平臺市場(chǎng)化轉型。具體模式上，2014年的《國務(wù)院關(guān)于加強地方政府性債務(wù)管理的意見(jiàn)》（43號文）是個(gè)轉折點(diǎn)，無(wú)論是從大型央企、金融機構、民企、互聯(lián)網(wǎng)公司還是到地方政府，對打造“金控平臺”趨之若鶩，一些平臺發(fā)展方向偏離。
（四）規范發(fā)展階段（2018至今）。十九大報告指出，“深化金融體制改革，增強金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟能力，提高直接融資比重，促進(jìn)多層次資本市場(chǎng)健康發(fā)展。健全貨幣政策和宏觀(guān)審慎政策雙支柱調控框架，深化利率和匯率市場(chǎng)化改革。健全金融監管體系，守住不發(fā)生系統性金融風(fēng)險的底線(xiàn)”。2018年政府工作報告也明確指出，要“強化金融監管統籌協(xié)調，健全對影子銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融、金控集團等監管”。這標志著(zhù)金控集團盲目擴張會(huì )沖擊和阻礙實(shí)體經(jīng)濟發(fā)展的勢頭開(kāi)始扭轉，金控集團發(fā)展開(kāi)始朝著(zhù)規范化發(fā)展階段邁進(jìn)。
三、金控集團發(fā)展動(dòng)因 （一）追求壟斷利潤。我國金融機構的股權變動(dòng)、持股比例和股東資格等必須經(jīng)過(guò)管理機關(guān)審核同意，一直受到政策的嚴格限制，這使得金融部門(mén)不能徹底參與利潤平均化過(guò)程，形成了管制下壟斷利潤。中國金融業(yè)內各產(chǎn)業(yè)利差異較大，同時(shí)金融業(yè)相互進(jìn)入壁壘較小和金融企業(yè)資產(chǎn)的高流動(dòng)性使得金融企業(yè)進(jìn)出其他金融行業(yè)成本較小，趨利本性導致利潤率較低的部門(mén)有進(jìn)入其他金融行業(yè)的強烈愿望。
（二）尋找創(chuàng )新空間。中國金融業(yè)創(chuàng )新管制嚴格空間匱乏。金融產(chǎn)品創(chuàng )新次序應是先研究市場(chǎng)、試驗，再進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)與市場(chǎng)推廣，而我國卻是先研究政策，后分析市場(chǎng)、再報批進(jìn)入試驗階段，最后進(jìn)行推廣，過(guò)程復雜周期長(cháng)，而且在報批階段不確定性風(fēng)險極大，抑制了金融機構創(chuàng )新積極性。同時(shí)在單一金融產(chǎn)業(yè)內創(chuàng )新容易越過(guò)業(yè)務(wù)范圍要求，產(chǎn)品本身難以界定屬于某一具體產(chǎn)業(yè)時(shí)情況更為復雜，造成創(chuàng )新空間的極度匱乏，只能向金融業(yè)各行業(yè)結合部尋求創(chuàng )新空間。
（三）擴大規模范圍。追求金融規模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟在經(jīng)營(yíng)上達到其最低效率，大企業(yè)比沒(méi)有達到那種規模的較小企業(yè)有著(zhù)明顯的成本優(yōu)勢。目前我國金融業(yè)單一產(chǎn)業(yè)內人員和機構規模龐大，資金運用規模較小，未充分獲取規模經(jīng)濟效益。但是由于經(jīng)濟體系的特殊性，單一行業(yè)內擴展空間受限， 難度增加，競爭激烈程度提高，在缺乏其他行業(yè)支持的前提下，獲取規模經(jīng)濟的難度相對較大。
（四）提高資產(chǎn)專(zhuān)用。相對于資產(chǎn)專(zhuān)用性而言，金融資產(chǎn)存在弱專(zhuān)用性或者稱(chēng)之為同質(zhì)化。金融機構涉及的資產(chǎn)主要包括有形資產(chǎn)、資本、信息和人力資本。有形資產(chǎn)中固定資產(chǎn)占絕大多數，固定資產(chǎn)以房產(chǎn)和商用設備為主，在金融行業(yè)內部，此類(lèi)固定資產(chǎn)具有較強的通用性。資金從M0到M2其流動(dòng)性逐漸下降專(zhuān)用性有所增強，但總體專(zhuān)用性非常弱。從信息經(jīng)濟學(xué)角度來(lái)看，金融業(yè)存在的價(jià)值就在于減少資金供求雙方的信息不對稱(chēng)，對于各類(lèi)金融機構而言，其所需的信息具有較大程度的重疊。
（五）全球配置需要。加入WTO后對中國金融業(yè)的影響怎么評價(jià)也不算高估，特別是以混業(yè)經(jīng)營(yíng)為背景的國外機構，其綜合優(yōu)勢格外明顯。目前處于分業(yè)模式下單一資本、單一業(yè)務(wù)范圍的國內金融機構，失去政策的保護后，如何應對或抗衡混業(yè)或準混業(yè)模式下的金融集團的強有力競爭。我國金融機構的規模、治理水平、資產(chǎn)質(zhì)量本就低于跨國金融集團當時(shí)還處于非常不對等的管理制度之下，其競爭力的差距將進(jìn)一步凸顯，而金控集團就是這樣的一個(gè)平臺。
四、金控集團四種模式 （一）非銀金融控股模式。由于歷史的原因，非銀金融控股模式總是以金融機構身份同時(shí)控制著(zhù)銀行、證券、保險、信托等機構的金融集團，如中信、光大、平安“老三家”等即屬此類(lèi)。這類(lèi)平臺設立目的是為整合國有資產(chǎn)，尤其是金融資產(chǎn)，利用集團內部板塊協(xié)同效應，整合產(chǎn)業(yè)資源服務(wù)經(jīng)濟。該模式的突出特征是非銀行金融機構控股商業(yè)銀行等金融機構。
（二）產(chǎn)業(yè)資本控股模式。這類(lèi)金控集團的母公司不是金融機構，而是一個(gè)非金融機構的經(jīng)濟實(shí)體，其牌照也是非金融機構牌照，它全資擁有或控股包括商業(yè)銀行、保險公司、證券公司、信托公司以及非金融性經(jīng)濟實(shí)體在內的附屬公司或子公司。由于企業(yè)集團對金融機構投資不受限制，這類(lèi)金控集團發(fā)展較快。既有國家隊的中石油、招商局等，也有民間資本的新希望、復興等。
（三）銀行系的控股模式。大型國有銀行通過(guò)在境外設立獨資或合資投資銀行向金控集團轉變，如中國銀行國際控股公司、建設銀行國際金融有限公司、工商銀行的工商東亞金控集團、四大資產(chǎn)管理公司。這種模式意圖很明顯：大型國有商業(yè)銀行希望利用自己和國有大企業(yè)長(cháng)久以來(lái)形成的客戶(hù)關(guān)系，大力推銷(xiāo)投資銀行業(yè)務(wù)；反之投資銀行產(chǎn)品也可促進(jìn)傳統銀行產(chǎn)品的銷(xiāo)售，實(shí)現貨幣市場(chǎng)和資本市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)。
（四）地方政府控股模式。地方性金控集團是由一家地方性商業(yè)銀行或非銀行金融機構為主體，設立一家非金融企業(yè)的金控集團，以此為平臺重新整合地方金融機構。長(cháng)期以來(lái)，許多地方性金融機構都普遍存在資產(chǎn)質(zhì)量不高的問(wèn)題，如何化解地方金融機構不良資產(chǎn)的存量，已成為地方金融機構以及地方政府的沉重負擔。為此，一些地方政府和金融機構一方面想通過(guò)構建地方金控集團，利用其協(xié)同效應化解不良資產(chǎn)，改善區域內經(jīng)濟金融環(huán)境。另一方面在組建金控集團過(guò)程中，將區域內的銀行、證券、保險、信托、財務(wù)、擔保等機構重新整合，并作為一個(gè)整體與區域外的金融機構展開(kāi)競爭，甚至包裝上市。
五、金控集團國外狀況 （一）美國整體發(fā)展情況。美國金控集團大多數都是從銀行控股公司轉型而來(lái)，銀行控股公司始建于20世紀初，成立銀行控股公司主要有兩個(gè)動(dòng)機：一是使國民銀行有足夠的資金收購其他銀行；二是能夠規避法律上對單一銀行跨州經(jīng)營(yíng)的限制?；ㄆ旒瘓F是美國第一家在《1999 年金融服務(wù)現代化法》頒布之前成立的金控集團，其發(fā)展歷程實(shí)際上就是20世紀60年代以來(lái)美國銀行控股公司發(fā)展的縮影。1968年，為了規避法律限制，花旗銀行在美國特拉華州成立了單一銀行控股公司-花旗公司，以其作為花旗銀行的母公司?；ㄆ旃境闪⒑蟀炎约旱墓善鞭D換成花旗公司股票，使得花旗銀行資產(chǎn)占整個(gè)花旗公司資產(chǎn)的99%。1998 年，花旗公司與旅行者集團以對等的形式合并為“花旗集團”，商標為旅行者集團的紅雨傘。合并后花旗集團成為全球第一家集銀行、證券、保險、信托、基金、租賃等全方位金融業(yè)務(wù)于一體的超級金控集團。
《1999 年金融服務(wù)現代化法案》出臺之后，花旗集團這種金融經(jīng)營(yíng)組織創(chuàng )新得到了法律認可與保護，美國國內金融機構掀起了向金控集團轉型的潮流。2000年，《金融服務(wù)現代化法》條文生效的第一天，美聯(lián)儲批準117家銀行控股公司轉型為金控集團的申請。到2003年，美國共有銀行控股公司5284家，其中630家為金控集團，占銀行控股公司數量的12%，并表總資產(chǎn)所占比例卻為78%。
（二）歐洲整體發(fā)展情況。1986年，英國通過(guò)金融“大爆炸”改革廢除經(jīng)紀商和交易商兩種職能不能互兼的規定，取消對證券交易最低擁金限制，以及非交易所成員持有交易所成員股票的限制。在這樣的法律背景下，英國的巴克萊銀行、國民西敏寺銀行、米德蘭銀行勞埃德銀行等大型清算銀行都在證券承銷(xiāo)和交易、資產(chǎn)管理、收購和兼并等領(lǐng)域中進(jìn)行重組擴張，形成了沒(méi)有業(yè)務(wù)界限的全能型多元化金融集團。匯豐集團是英國金控集團的代表，1864年成立于香港，以商業(yè)銀行業(yè)為主，同時(shí)也是一個(gè)綜合性的跨國金控集團，控股的金融機構主要有：米德蘭銀行、恒生銀行、有利銀行、匯豐財務(wù)有限公司、獲多利投資服務(wù)有限公司、匯豐投資有限公司、匯豐保險公司、銀聯(lián)保險公司等。除了上述金融機構之外，匯豐集團還控股一些地產(chǎn)企業(yè)和服務(wù)公司，控股的地產(chǎn)業(yè)公司主要有：華豪有限公司、怡東酒店、世界貿易中心等；控股的服務(wù)業(yè)公司主要有：環(huán)球百慕大海運有限公司、環(huán)球船務(wù)投資有限公司、亞洲航業(yè)有限公司等。
20世紀70年代，德國的全能銀行通過(guò)收購和控股一些抵押銀行，開(kāi)辟長(cháng)期抵押貸款業(yè)務(wù)，為開(kāi)展抵押證券化創(chuàng )新業(yè)務(wù)打下良好基礎。20世紀80年代末，德國的全能銀行集團又通過(guò)人壽保險業(yè)務(wù)與傳統銀行業(yè)務(wù)的結合，創(chuàng )造了“全功能金融服務(wù)”的概念，使兩大金融領(lǐng)域走向融合，進(jìn)一步擴大全能銀行服務(wù)范圍。20世紀90年代以來(lái)，德國的金控集團呈現出“巨型化”的趨勢，德意志銀行集團是代表性機構，德意志銀行集團又通過(guò)一連串收購與兼并，進(jìn)一步擴展業(yè)務(wù)范圍。1998年，德意志銀行收購美國第八大銀行-信孚銀行，拓展其證券托管和衍生交易業(yè)務(wù)，從而建立橫跨太平洋兩岸的全能金融服務(wù)平臺，提高德意志銀行在全球金融服務(wù)業(yè)的市場(chǎng)競爭地位。
（三）日本整體發(fā)展情況。1998年，日本通過(guò)《金融體系改革一攬子法案》，放寬銀行、證券、保險等行業(yè)限制，允許各金融機構可跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)各種金融業(yè)務(wù)，廢除銀行不能直接經(jīng)營(yíng)證券、保險業(yè)務(wù)的禁令，擴大銀行經(jīng)營(yíng)范圍。1999年，日本第一勸業(yè)銀行、興業(yè)銀行和富士銀行3家銀行合并為瑞穗金融集團。2001年，東京三菱銀行及其下屬日本信托銀行、東京信托銀行和三菱信托銀行簽署最終協(xié)議，組成東京三菱金控集團。到目前為止，日本已經(jīng)形成6大金控集團，即瑞穗金控集團、UFJ集團、三井住友金融集團、東京三菱金控集團、聯(lián)合金控集團、索拉納金控集團。
六、金控集團面臨挑戰 （一）管理體系待加強。層級冗雜。金控集團是金融市場(chǎng)與企業(yè)管理相互發(fā)展的產(chǎn)物，其自身發(fā)展具有金融與管理的特征。無(wú)論是創(chuàng )新發(fā)展金控集團的綜合化管理模式，還是傳統事業(yè)部制的企業(yè)管理模式，都圍繞著(zhù)客戶(hù)與資產(chǎn)進(jìn)行。金控集團的管理組織體系是以公司股權為連接基礎，以資產(chǎn)為為紐帶把各公司的生產(chǎn)管理統一連接起來(lái)，在集團公司統一控制管理下進(jìn)行綜合性集約性經(jīng)營(yíng)。但是，金控集團在其界定之時(shí)，就明確規定：發(fā)展的是至少從事兩個(gè)包括銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)等金融業(yè)務(wù)的服務(wù)。一般的金控集團至少持有兩個(gè)不同的牌照，甚至更多牌照，這就決定在各公司之下根據不同產(chǎn)業(yè)設立不同的下一層級公司，乃至子級公司內的不同層級管理體系，導致公司管理體系長(cháng)度過(guò)長(cháng)。冗雜的內部管理體系影響著(zhù)各個(gè)管理機構與部門(mén)間的利益，利益分歧直接影響著(zhù)整個(gè)管理體系的管理成本，使得原有的金控集團組織模式的管理效益大大減小。
（二）服務(wù)體系待升級。第一，金融發(fā)展與實(shí)業(yè)服務(wù)要協(xié)調。在第五次全國金融工作會(huì )議上，中央政府部署了“服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟、防控金融風(fēng)險、深化金融改革：三項金融工作。其中，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟被放置在首位，足以體現國家在新一輪金融工作中對于金融改革的目標確定的決心。一切金融工作不只是金融直向單一發(fā)展，金融最終的發(fā)展要回歸到服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟發(fā)展這一本源。當前，不乏有一批趁機擴大自我資本結構的集團進(jìn)行改制建設。此外，目前的金控集團熱衷于各類(lèi)金融牌照的申請領(lǐng)取，以擴大集團的管控服務(wù)范圍及集團的利潤水平，但在對接企業(yè)產(chǎn)業(yè)服務(wù)時(shí)，卻無(wú)法有效實(shí)現良好服務(wù)。金控集團要審慎的、不應盲目的一味著(zhù)力于擴展經(jīng)營(yíng)牌照，而應將發(fā)展的著(zhù)力點(diǎn)回歸到服務(wù)于實(shí)體產(chǎn)業(yè)，堅持“以金融帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)，以產(chǎn)業(yè)促進(jìn)金”的發(fā)展理念，促進(jìn)整體發(fā)展效能提升。第二，融智與融商相互集合。金控集團就其發(fā)展實(shí)質(zhì)來(lái)看，只是在混業(yè)經(jīng)營(yíng)下創(chuàng )新發(fā)展的一種新模式，其背后的實(shí)際發(fā)展仍是金融機構的資產(chǎn)運作。包括金控集團在內的金融機構或類(lèi)金融機構的發(fā)展主力集中在融資服務(wù)，但是在助力企業(yè)開(kāi)拓生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，提升企業(yè)總價(jià)值方面卻鮮有建樹(shù)。金控集團的“產(chǎn)業(yè)投行”模式要通過(guò)有機的將企業(yè)服務(wù)需求與市場(chǎng)主體實(shí)現對接，實(shí)現企業(yè)與企業(yè)，企業(yè)與用戶(hù)之間的柔性的融合，全面發(fā)掘企業(yè)的價(jià)值鏈活力，在資本市場(chǎng)中實(shí)現企業(yè)增值。
（三）風(fēng)險體系待優(yōu)化。第一，系統風(fēng)險。在金控集團發(fā)展中，內部金融體系建設的系統化要求較高，在多元業(yè)務(wù)布控之中也伴隨著(zhù)不同部門(mén)的復雜性。在整個(gè)金控集團體系內，以集團公司為統一領(lǐng)導主線(xiàn)，各成員公司擁有自己的業(yè)務(wù)管理系統。但在日常的集團業(yè)務(wù)處理中，存在著(zhù)內部關(guān)聯(lián)交易，由此帶來(lái)的風(fēng)險不可小覷。由于在統一體系內，在內部關(guān)聯(lián)的交易連接下，潛在的交易風(fēng)險也不斷積累，甚至發(fā)生傳導。究其深層次的原因來(lái)看，金控集團在進(jìn)行各成員公司的資產(chǎn)等資源整合時(shí)，忽視了各成員公司之間在原體系內的利益主體地位，而在集團體系建設中，各公司以及各部門(mén)之間的結構性、利益及功能性差異也不會(huì )得到很好解決，進(jìn)一步引發(fā)系統內部各層級利益沖突風(fēng)險。第二，層級風(fēng)險。隨著(zhù)外部金融市場(chǎng)不斷發(fā)展，金融控股系統內部各層級、各成員公司間的融合也不斷深化，這在風(fēng)險管控中最直接的體現就是風(fēng)險連接性更加顯著(zhù)，一旦某一成員公司發(fā)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，會(huì )通過(guò)經(jīng)濟關(guān)聯(lián)進(jìn)行層層誘導，借助金控集團的體系渠道傳導到集團公司，最后影響整個(gè)金控集團發(fā)展。金控集團在金融體系的風(fēng)險識別及風(fēng)險管控中處于一個(gè)戰略中心地位，風(fēng)險的防控首先在系統性管理上進(jìn)行改革；同時(shí)還要協(xié)調好處在各層級成員公司之間的“多元”風(fēng)險因素，加大對層級間風(fēng)險誘導傳遞管理，大力改革風(fēng)險管理系統，加大應對系統性風(fēng)險的能力建設。
（四）監管體系待完善。第一，跨部門(mén)交易監管缺失。在金融市場(chǎng)中，金融牌照被視為評價(jià)金控集團發(fā)展實(shí)力的重要指標。隨著(zhù)金控集團的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的控股集團也熱衷于金融牌照的申請，忽視了金融牌照之后真正的金融服務(wù)，出現了金融牌照收集的不理性現象。此外，從金控集團發(fā)展來(lái)看，金控集團能夠在我國金融市場(chǎng)中得到迅猛發(fā)展離不開(kāi)金融牌照管制的寬松，這可以從我國資格最老的中信控股集團等三家金控集團的發(fā)展清晰看出。在現今的金控集團建設大潮中，越來(lái)越多的金控集團為了拓展金控布局，積極拓展多金融業(yè)務(wù)，這就涉及到不同的銀行、支付、保險等不同業(yè)務(wù)部門(mén)交易，這樣跨部門(mén)的交易也是金控集團中最重要的業(yè)務(wù)運作。第二，分業(yè)監管與金融混業(yè)。在實(shí)際發(fā)展中，當前中國金融機構混業(yè)經(jīng)營(yíng)已成為一種趨勢，長(cháng)期分業(yè)經(jīng)營(yíng)下的分業(yè)監管體制與不斷發(fā)展的混業(yè)經(jīng)營(yíng)現狀的矛盾不斷凸顯。當然，對于分業(yè)監管的監管體系也不能全盤(pán)的否定。對于現在分業(yè)監管向綜合監管的思考與討論，也是在當前混業(yè)經(jīng)營(yíng)不斷發(fā)展、金融業(yè)改革不斷深化、金融發(fā)展不斷注重效益與質(zhì)量的新常態(tài)下新的選擇。隨著(zhù)金融市場(chǎng)的不斷完善，針對于新常態(tài)下監管體系的構建也顯得尤為重要。
七、金控集團未來(lái)建議 （一）改革分業(yè)監管體制。改革分業(yè)金融監管體制，有效協(xié)調、分配及組織監管資源。
（二）加快相關(guān)立法進(jìn)程。從國外看，美國、日本等國均通過(guò)《金控集團法》指導和促進(jìn)了金控集團的發(fā)展。目前中國金融控股公司既避開(kāi)了各國對外國金融機構進(jìn)入的限制，又避開(kāi)國內現行法律的束縛在國外金融市場(chǎng)實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)。隨著(zhù)金融投資多元化發(fā)展，無(wú)論是金融投資主體或產(chǎn)業(yè)投資主體，均將組建規范的金控集團作為其發(fā)展目標，普遍寄望于國家能盡快出臺有關(guān)金控集團的試點(diǎn)辦法或其他過(guò)渡性法規，明確金控集團的性質(zhì)、組建條件和相關(guān)監管部門(mén)。
（三）完善信息披露規范。加強信息披露和透明度建設，規范信息披露的原則、標準、方式、內容和可比性，保證銀行金融安全網(wǎng)不被延伸到其他非銀金融活動(dòng)，對可能帶來(lái)的一系列關(guān)聯(lián)交易、跨市場(chǎng)風(fēng)險等問(wèn)題進(jìn)行規范，實(shí)施有效的風(fēng)險隔離，避免成為系統性風(fēng)險。
（四）建立研判預見(jiàn)體系。強化金融發(fā)展的頂層設計，做好國家金融發(fā)展戰略規劃，企業(yè)自我發(fā)展規劃，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的制度基礎建設與理論創(chuàng )新；加強現代企業(yè)制度建設，豐富金控集團的組織模式創(chuàng )新；打造致力于金控集團發(fā)展研究的智庫。
（五）建立創(chuàng )新增效體系。創(chuàng )新管理體系，在綜合性管理指導下加強管理主動(dòng)性，加快形成金控集團綜合經(jīng)營(yíng)的機制；創(chuàng )新監管體系，全面分析分業(yè)監管，推進(jìn)多方位監管建設，避免監管中出現監管不力的“盲區”。
（六）建立整合協(xié)調體系。建立高層協(xié)調管理體系，推動(dòng)利益趨同建設；形成科學(xué)的決策機制，提升自身持續競爭優(yōu)勢；建立金融超市的服務(wù)協(xié)調體系，不斷強調顧客服務(wù)；建立信息協(xié)調體系，降低整體管理成本。
（七）建立風(fēng)險監管體制。更新風(fēng)險監管理念；健全監管法律基礎上要適應金融發(fā)展新形勢加快現行法律法規清理、修訂工作；完善差異化風(fēng)險監管措施；四是注重金控集團監管的國際合作，倡導強化對評級體系的國際監管。
