許多經(jīng)理都有一個(gè)口頭禪：人力資源是我們最重要的資產(chǎn)。然而，事實(shí)是這樣嗎？
人力資源管理的服務(wù)對象一般有三個(gè)：股東、員工（包括人力資本和人力資源）、社區（其延伸意義就是為了社會(huì )服務(wù)）。
為股東服務(wù)：組織要想實(shí)現盈利，對人力資源提出的要求就是：能夠適時(shí)提供符合組織戰略需要的適合流程與崗位要求的人員，人工成本最小化；組織發(fā)展了，組織的技能與能力相應提升；組織戰略規劃后，其戰略目標的實(shí)現需要通過(guò)相應的措施來(lái)達成。
為員工服務(wù)：人力資源管理必須能夠站在員工的角度來(lái)設計和維護員工利益得到保障，并促進(jìn)員工技能提升，幫助員工在組織平臺實(shí)現個(gè)人人生價(jià)值；而所有這些為員工服務(wù)的根本目標是為組織打造一支穩定而富于戰斗力的團隊，從而保證股東長(cháng)期利益實(shí)現有人力資源方面的保障。
為社區服務(wù)：組織是生存于社會(huì )中的，組織中的人也是生活于社區中的，人力資源管理部門(mén)通過(guò)社區活動(dòng)安排使員工獲得相應的尊重；同時(shí)還需要一些創(chuàng )新性的社區活動(dòng)提升組織的社會(huì )形象，幫助組織盡快成為最佳雇主。另外，還可以通過(guò)針對性的社區活動(dòng)，建立一些組織人力資源基地。
戴維·烏爾奇指出：人力資源管理的角色是多重的，可以是戰略性伙伴、人力資源方面的管理專(zhuān)家、組織變革的代理人、員工的激勵者。還有一個(gè)角色是員工的代言人，類(lèi)似于國內工會(huì )的角色。
實(shí)際上，這些人力資源管理的角色可以歸于兩大類(lèi)：一是人力資源管理職能性角色。二是戰略性人力資源傳遞機制的角色。人力資源管理職能性角色對應于股東來(lái)說(shuō)，是付出成本的，被視為成本中心，其主要管理目標就是成本控制，要求削減人力資源管理職能的成本，提高人力資源管理職能的效率，通過(guò)人力資源管理活動(dòng)，建立人力資源管理內部各個(gè)模塊的一致性；戰略性人力資源傳遞機制的角色對應于股東來(lái)說(shuō)，是要求人力資源部門(mén)創(chuàng )造價(jià)值的，被視為利潤中心，要求確保人力資源管理體系與戰略執行過(guò)程完全交叉，通過(guò)人力資源管理活動(dòng)，保證人力資源管理內部各個(gè)模塊一致性的基礎上，通過(guò)系統規劃的人力資源激活力，推動(dòng)人力資源績(jì)效驅動(dòng)力產(chǎn)生作用。人力資源績(jì)效驅動(dòng)力又作用于戰略績(jì)效驅動(dòng)力，從而促進(jìn)戰略目標的實(shí)現，體現人力資源管理的價(jià)值。
通過(guò)人力資源的定位與角色區分，人力資源管理必須成為組織的真正戰略資產(chǎn)。所謂戰略資產(chǎn)，就是指一系列難以交易和難以模仿的、稀缺的、專(zhuān)有的，能給組織帶來(lái)競爭優(yōu)勢的特殊資源和能力。如果不能成為真正的戰略資產(chǎn)，那么人力資源管理部門(mén)就很容易被取代，或者競爭對手比較能夠看得到，并很快效仿。
成為真正的戰略資產(chǎn)是對現代人力資源管理提出的新的挑戰。為了應對這個(gè)挑戰，人力資源管理人員應該從原來(lái)“看不見(jiàn)的手”通過(guò)人力資源戰略地圖和戰略性人力資源傳遞機制變成清晰可見(jiàn)的組織戰略?xún)r(jià)值創(chuàng )造者。要求人力資源經(jīng)理必須參與制定組織戰略，并對之進(jìn)行深刻理解和廣泛宣傳，還要領(lǐng)悟組織戰略對人力資源管理產(chǎn)生的潛在要求，促進(jìn)戰略實(shí)現，以充分的可見(jiàn)的證據證明人力資源對組織利潤和股東價(jià)值所作的貢獻。
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