如何用人，是每個(gè)管理者一直頭疼的問(wèn)題，在團隊中，用人也得用好技巧!
所以一個(gè)團隊，我們要允許不同的人存在，作為管理者，我們不能整天期望：我的團隊要是都是什么什么樣的員工該多少啊。如果都是一樣的員工，則必然會(huì )有另外的問(wèn)題出現，正所謂“十人十色”，每位員工都是我們的有效組成，每位員工都有性格上、思維上、技能上、體力上等等方面的差距，我們要允許、包容、樂(lè )于這種差距的存在。
那針對不同的員工我們該如何用之呢?接下來(lái)我將從4個(gè)方面進(jìn)行分析。
(1) 用人如器
用人，我們該用人哪些方面呢?是用其全部還是視工作需要用其所長(cháng)?李世民給出了答案：李世民對手下大臣右樸射封德彝說(shuō)：“最近我命你推薦人才，怎么未曾見(jiàn)你推薦一人啊?”封德彝回答：“我怎敢不盡心去辦啊。只是還沒(méi)有發(fā)現才華卓著(zhù)的人啊?！崩钍烂穹瘩g到：“用人就好像使用器皿一樣，用其所長(cháng)即可，難倒非要等到姜太公那樣的人出現，咱們才能治理國家嗎?”
就如李世民所說(shuō)，用人就如同使用器皿一樣，不要全才全用，而是專(zhuān)才專(zhuān)用。不能指望用炒鍋去燒開(kāi)水，用鏟子來(lái)盛湯，任何一個(gè)器皿都不是全能的，每個(gè)器皿都有其用處與長(cháng)處。我們只要將長(cháng)處發(fā)揮出來(lái)既可以了，我們需要燒水，不需要等到既可燒水又可做湯的器皿出現，只需要可燒水的器皿即可，這就是所謂的用人如器。
但不是是器就可以用。用人首先要看他的價(jià)值觀(guān)傾向，價(jià)值觀(guān)符合要求的人，就是我們剛才講的打分比較高的人，要多看其優(yōu)點(diǎn);價(jià)值觀(guān)不太符合要求的人，就是我們剛才講的打分比較低的人，當然也不能太差，要多注意其缺點(diǎn)。世上無(wú)完美的人、也無(wú)完美的事，只要我們能夠預先了解一個(gè)人的缺點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)可用;預先知道一個(gè)人的缺點(diǎn)，缺點(diǎn)可控。優(yōu)點(diǎn)可用，缺點(diǎn)可控，這樣才能真正做好用人如器。
(2) 活用“小人”
首先，我們這里定義的小人，不是道德、品德有什么太大問(wèn)題的人，而是那些有重利輕義傾向的人或立場(chǎng)不堅定的人?！靶∪恕笔遣皇蔷筒荒艽嬖诮M織中呢?我們是不是一定要徹底疏遠這些所謂的“小人”呢?
有一個(gè)“孔子逸馬”的典故恰好說(shuō)明了這一點(diǎn)。話(huà)說(shuō)孔子冬游，乘坐的馬車(chē)不慎將路邊的麥苗壓倒了一片。種地的老農不依不饒，車(chē)行受阻。于是孔子派自己的學(xué)生前去勸老農讓路?？墒墙舆B派了顏回和子路兩個(gè)優(yōu)秀學(xué)生前去，都沒(méi)能奏效。這時(shí)，孔子改派給自己趕車(chē)的車(chē)夫前去，結果幾句話(huà)就把攔路的老農說(shuō)通了，車(chē)隊得以繼續前進(jìn)。
我們比較一下，顏回和子路的學(xué)識才華都要比馬車(chē)車(chē)夫不知道高出多少倍，但他們的才華只能在特定的舞臺上發(fā)揮，現在面對的是一位根本不懂什么之乎者也的、發(fā)著(zhù)脾氣的老農，兩個(gè)人的才華怎抵不上一個(gè)車(chē)夫的說(shuō)辭有效呢，這就叫做：每個(gè)人都有自己的天空。
天下之事，有高雅事也有庸俗事;天下人，有君子也有小人。面對復雜多變的具體情況，管理者要有能力使用君子，使用高尚之人;也要有能力、有勇氣使用那些小人，使用庸俗之人。用君子做君子的事情，用小人做小人的事情。這才是我們的用人之道。
(3) 庸人也可一用
很多管理者在招募人員時(shí)，一定強調：一定要招最優(yōu)秀的人才給我，水平一般的我堅決不要。這是很多人的用人理念，但這種理念到底對不對呢?
多樣化是大自然的基本法則，天上飛的有大雁老鷹，也有蒼蠅蚊子;地上跑的有獅子老虎，也有老鼠蟑螂。每種動(dòng)物都扮演著(zhù)自己在生物鏈中的角色，毛毛蟲(chóng)代替不了老虎，老虎也代替不了毛毛蟲(chóng)。
一個(gè)單位也是如此，不同的崗位需要不同的人來(lái)干，高才低崗或低才高崗，都不是最佳的用人之道。我曾經(jīng)的部門(mén)，招募一位專(zhuān)員，資位只能給到師3，薪資上限是3600元，來(lái)了一位面試者，說(shuō)實(shí)話(huà)，很優(yōu)秀、專(zhuān)業(yè)度很好、人也不錯，但一問(wèn)，要求最低薪資6000元。只好找個(gè)理由讓其先離開(kāi)，然后告知招聘單位，這個(gè)人雖然不錯，但薪資要求太高，不符合要求。沒(méi)想到招聘的主管卻說(shuō)：如果是人才我們可以給他這個(gè)薪資啊。聽(tīng)到這個(gè)話(huà)，我真的想去人資副總那里告訴他：你們的那位招聘主管不懂招聘，應該換掉。
為何我會(huì )有這個(gè)沖動(dòng)呢?原因很簡(jiǎn)單，懂得用人的人，應該都知道，如果我把這位人才招進(jìn)來(lái)的后果是什么。第一，目前我能提供的崗位就是一般崗位，師2的人都能做，而他的水準有師5，試問(wèn)該人從事一個(gè)無(wú)法體現自己價(jià)值的工作，能做長(cháng)久嗎?第二，就算其能做下去，不久的將來(lái)，其必然吵著(zhù)、鬧著(zhù)要求調崗、換工作什么的，這必然打破已經(jīng)存在的工作分配。第三，做師2的工作，拿師5的工資，這必將打破部門(mén)的薪資結構，帶來(lái)的直接后果就是讓那些從事師2工作、拿師2工資的人心里不爽，從而降低這些人工作的積極性，更糟的是，他們會(huì )一起來(lái)我這里要求加薪水。第四，如此的高才低崗配置，會(huì )使部門(mén)團隊氛圍變差，會(huì )把大家和諧的工作關(guān)系打破。
綜上，我們需要的并不是都是孫悟空型人才，不同的崗位要有不同的人來(lái)干，我們既需要能力很強的人，也要有能力一般的人。用好能力強的人固然很重要，會(huì )對單位做出貢獻;用好能力差點(diǎn)的人也是我們必須關(guān)注的，因為他們同樣在為我們事業(yè)的發(fā)展添磚加瓦?？傊?，高端崗位，我們用高端的人;低端崗位，一定要用低端的人，即庸人。這樣我們的工作效率才會(huì )提高，事業(yè)才能發(fā)展壯大。
(4) 唱反調的人
在各種人中，唱反調的人一直最令管理者頭疼。因為當管理者在會(huì )議上闊闊而談、大發(fā)意見(jiàn)的時(shí)候，臺下突然冒出一個(gè)小聲說(shuō)：我認為這個(gè)主意不好?；虍敼芾碚咴谠鐣?huì )上就這周的工作進(jìn)行布置時(shí)，突然有人不同意等等情況出現時(shí)，想象一下，作為管理者的我們將是何等尷尬、何等痛苦。
官渡之戰，奠定了曹操的地位，也讓袁紹一蹶不振。當時(shí)袁紹的資深謀士田豐深知其中利害關(guān)系，就一直唱反調，勸袁紹不要發(fā)動(dòng)這場(chǎng)戰爭。而袁紹不聽(tīng)，聽(tīng)信審配等馬屁精的鼓動(dòng)，決定去攻打曹操，還把田豐關(guān)了起來(lái)。官渡之戰回來(lái)后，袁紹做的第一件事情就是殺田豐。當時(shí)另一個(gè)謀士逢紀打小報告，說(shuō)田豐在牢里說(shuō)風(fēng)涼話(huà)。這不是袁紹殺田豐的主要原因。核心原因在于，袁紹心胸太狹窄了，他怎么能容忍別人比他聰明，仗還沒(méi)打就知道他肯定失敗呢，田豐沒(méi)說(shuō)風(fēng)涼話(huà)也肯定要殺。
下屬唱反調固然不對，因為在很多重大決策上，下面的人很難說(shuō)服一把手，“胳膊擰不過(guò)大腿”，所以下屬通常就會(huì )用唱反調的方式來(lái)表達意見(jiàn)。但管理者能夠放下身份、向下屬適當妥協(xié)，事情也會(huì )發(fā)展順利，而且管理者也會(huì )得到一個(gè)虛心納諫的美名。
作為管理者，首先不能讓下屬死在唱反調的路上，因為當管理者的決策錯誤時(shí)，這種情況下，能力強的下屬服從上級錯誤的命令，很難做到;不服從呢，上級會(huì )很不高興;努力說(shuō)服上級吧，則就有可能死在唱反調的路上，所以管理者首先要保證自己的決策是正確的。其次，但人無(wú)完人，沒(méi)有人不會(huì )犯錯誤，管理者的決策也永遠不可能是正確的，所以管理者若不想讓下屬唱反調，應該杜絕一言堂的管理方式，任何決策都應該征詢(xún)下屬的意見(jiàn)與看法、聽(tīng)取他們的建議與意見(jiàn)，這樣即使決策錯了，那些唱反調的人也不會(huì )再唱反調了，因為決策制定時(shí)他們也參與了，此時(shí)若再唱反調，就不是反自己的上司了，而是再反自己了。
來(lái)源于智遠韜略
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