“校長(cháng)是一個(gè)學(xué)校的靈魂，要想評論一個(gè)學(xué)校，先要評論它的校長(cháng)?！弊鳛槿熒暮綐撕蛯W(xué)校的文化符號，校長(cháng)扮演的角色相當重要。在現今深化教育改革的大環(huán)境下，如何把握與提升校長(cháng)的專(zhuān)業(yè)化水平從而推動(dòng)學(xué)校的內涵發(fā)展？
未來(lái)的大學(xué)校長(cháng)應具備哪些技能？什么樣的訓練和培養才是他們當下最需要的？
2017年4月18日，德勤卓越高等教育研究中心與佐治亞理工學(xué)院的21世紀大學(xué)研究中心聯(lián)合發(fā)布名為《通往大學(xué)校長(cháng)一職的路徑》報告。兩大研究中心向1031位美國高校校長(cháng)發(fā)放了調查問(wèn)卷并回收有效問(wèn)卷165份（回收率為16%），對840位美國高校校長(cháng)的簡(jiǎn)歷進(jìn)行了分析，且在2017年1月至3月期間對個(gè)別高校領(lǐng)導進(jìn)行了深度訪(fǎng)談。整合所有收集的資料，該報告以發(fā)展的角度探討了國外大學(xué)校長(cháng)的升職途徑和角色定位的變化，并嘗試給出改進(jìn)高校管理者培養渠道的答案。
升職路徑多樣化百年前，大學(xué)校長(cháng)們被學(xué)術(shù)界定義為“俱樂(lè )部”成員一樣的存在——他們有著(zhù)相似的晉升“血統”，各自學(xué)校面臨的問(wèn)題和處理問(wèn)題的方式也大同小異。但對當代高校校長(cháng)而言，這樣的傳統并沒(méi)有被繼承下來(lái)。
研究發(fā)現，現在很少有大學(xué)領(lǐng)導者像過(guò)去一樣，所有人以同樣的方式到達校長(cháng)這一最高職位，或者就彼此學(xué)校的問(wèn)題達成一致。當今的校長(cháng)們對個(gè)人角色的界定很大程度上取決于他們所服務(wù)的機構的類(lèi)型（研究型大學(xué)VS文理學(xué)院，公立大學(xué)VS私立大學(xué)）、他們工作的年限，以及他們這一路所走過(guò)的升職路線(xiàn)。有兩個(gè)校長(cháng)晉升新動(dòng)態(tài)值得注意：
1.越來(lái)越多地出現二級學(xué)院的院長(cháng)直接升職為校長(cháng)，繞過(guò)教務(wù)長(cháng)這一職務(wù)的情況。在國外體量較小的學(xué)院，這種情況發(fā)生得尤其多。一所小型文理學(xué)院的校長(cháng)在訪(fǎng)談中告訴研究人員，從院長(cháng)直接到校長(cháng)的晉升路線(xiàn)代表著(zhù)一種已被公認的想法，即高等教育界過(guò)去那種經(jīng)歷漫長(cháng)又遲緩的過(guò)程才能爬到組織頂端的晉升路徑已經(jīng)不適合新一代高校管理者?！皹O富創(chuàng )造力的人才需要更快的路徑，否則他們會(huì )迅速離開(kāi)尋找其他新機會(huì )?！边@位文科學(xué)院的校長(cháng)表示。
2.教務(wù)長(cháng)不再被簡(jiǎn)單地視為僅次于校長(cháng)的二號人物。更準確地說(shuō)，如今的教務(wù)長(cháng)們往往擁有一套與校長(cháng)互補的技能，不再是以前復制校長(cháng)技能的情況，校長(cháng)和教務(wù)長(cháng)之間存在著(zhù)某種程度的分離。教務(wù)長(cháng)專(zhuān)注于“內與下”，與師生一起專(zhuān)注于學(xué)術(shù)事務(wù)；校長(cháng)則著(zhù)眼于“外與上”，更關(guān)注于處理與管理委員會(huì )、公眾、校友以及各政治領(lǐng)導人的關(guān)系。
校長(cháng)即首席募款人對所有受訪(fǎng)的大學(xué)校長(cháng)而言，募款在他們的工作職責中扮演著(zhù)絕對重要的地位。調查顯示，“募款/校友事務(wù)/捐贈事務(wù)”與“戰略規劃”是大學(xué)校長(cháng)日常工作中最重要的職責，兩者重要性的比例均為20%。
但這并不意味著(zhù)校長(cháng)已經(jīng)準備好并愿意接受募款任務(wù)。調查結果顯示，盡管在過(guò)去的幾年里，高等教育界對募款問(wèn)題的關(guān)注程度有所提高，但在將校長(cháng)培養為出色募款人這一點(diǎn)上并沒(méi)有多大的改善。
投資校長(cháng)領(lǐng)導力高校校長(cháng)不像企業(yè)高管那樣通過(guò)上商學(xué)院的課程由機構培養成專(zhuān)業(yè)管理人才，從歷史上看，大學(xué)校長(cháng)主要依靠的是在職的培訓。當學(xué)校規模小且不復雜時(shí)，校長(cháng)們往往不經(jīng)過(guò)指導，很容易地就從教職群體中走出來(lái)帶領(lǐng)整個(gè)學(xué)校。但是在現如今充滿(mǎn)各種挑戰的高教環(huán)境下，高校領(lǐng)導者被要求要善于在快速變化的一段時(shí)期內熟練地與各種利益相關(guān)者團體打交道。
盡管校長(cháng)培訓有著(zhù)現實(shí)的緊迫性，但高等教育界目前還沒(méi)有正規的培訓方案來(lái)為校長(cháng)的職位做準備，對校長(cháng)領(lǐng)導能力的培養遠遠不夠。研究中心的調查發(fā)現，雖然有近三分之二的受訪(fǎng)校長(cháng)在接受問(wèn)卷調查時(shí)表示，他們有教練或導師幫助他們?yōu)樾ｉL(cháng)這一角色做好準備，但只有三分之一的校長(cháng)表示，他們仍在接受指導以維持他們在這一工作中的出色表現。
調查還發(fā)現，校長(cháng)們將領(lǐng)導力發(fā)展視為他們工作中第二重要的職業(yè)培訓機會(huì )，僅次于募款事務(wù)。一所公立大學(xué)的校長(cháng)告訴研究人員:“領(lǐng)導力發(fā)展在高等教育界內被污名化了。有一些知識可以幫助人們成為更好的領(lǐng)導者，但在那些不理解它的教師群體中，這類(lèi)知識是受到輕視的?！?/p>
將高等教育界對領(lǐng)導力發(fā)展的態(tài)度與商業(yè)領(lǐng)域相對比可以發(fā)現巨大的落差。德勤對10000名人力資源和商業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行的調查表明，78%的受訪(fǎng)者認為領(lǐng)導力發(fā)展是世界各地企業(yè)的首要問(wèn)題。大約84%的跨國機構為領(lǐng)導力發(fā)展提供正式的學(xué)習項目，美國公司每年在領(lǐng)導力發(fā)展項目上的花費更是超過(guò)310億美元。
高校領(lǐng)導者的未來(lái)挑戰技術(shù)正在改變學(xué)生對高校的評估和選擇、學(xué)生與同輩和教師交流的形式以及教師提供教學(xué)指導的方式，全球化和自動(dòng)化則引發(fā)了關(guān)于新經(jīng)濟時(shí)代大學(xué)生所學(xué)內容的本質(zhì)的辯論。一切改變都昭示著(zhù)，高校校長(cháng)們正處在一個(gè)快速變化的時(shí)期，校園里幾乎每一個(gè)角落都面臨著(zhù)新的挑戰。
哪些挑戰會(huì )成為高校領(lǐng)導者無(wú)法順利度過(guò)任期的最大障礙？研究中心揭示了擺在高等教育機構及其領(lǐng)導者面前的四個(gè)關(guān)鍵挑戰：
1.短期思維。在深度訪(fǎng)談中，研究人員發(fā)現，校長(cháng)們對于如何在短期內取得成就這一點(diǎn)面臨著(zhù)越來(lái)越大的壓力。許多校長(cháng)急切尋找耗費最少的精力就能輕易實(shí)現的目標，以此不僅可以向學(xué)校委員會(huì )交差，還可以為自己找下一份工作增添功績(jì)。
美國一所私立大學(xué)的校長(cháng)向研究人員表示：“校長(cháng)們是帶著(zhù)自己對工作完成度的判斷來(lái)處理事務(wù)的。他們認為，‘我只會(huì )在這里待5年，所以我應該關(guān)注的只是離任前我能在這段時(shí)間里做些什么?！@是一種短期思維。即使你能應付當天的緊迫問(wèn)題，但這種處理方式作為一種工作模型是無(wú)法維持的?！?/p>
這種短期思維有多種形式的表現，包括：將學(xué)科設計與當前的就業(yè)市場(chǎng)完全掛鉤；技術(shù)的采購只用于簡(jiǎn)單修補而不是解決問(wèn)題；招生計劃忽視學(xué)生人口結構的變化；募款只關(guān)注當前利益而不是建立在對未來(lái)發(fā)展的許諾；每逢新校長(cháng)上任，戰略規劃完全被推翻重來(lái)，等等。
2.優(yōu)秀的校長(cháng)VS偉大的校長(cháng)。越來(lái)越多的高校正尋找變革型領(lǐng)導人——要么帶領(lǐng)學(xué)校走向“另一個(gè)層次”，要么解決長(cháng)期存在的問(wèn)題。偉大的高校領(lǐng)導者通常與“強大”“充滿(mǎn)激情”“振奮人心”等描述掛鉤。他們在真正實(shí)施改革前通常會(huì )花大量時(shí)間為變革做準備，此外還需要在著(zhù)手解決戰略問(wèn)題之前穩定校內各類(lèi)項目及財政，做好短期目標的制定和實(shí)現。
根據一位美國大型公立大學(xué)校長(cháng)的說(shuō)法，這種在短期需求和長(cháng)期戰略之間轉換的能力將“偉大的校長(cháng)”和“優(yōu)秀的校長(cháng)”兩者區分開(kāi)來(lái)：“壓力往往集中于短期目標的實(shí)現上，優(yōu)秀的校長(cháng)能做到實(shí)現短期目標的層面，偉大的校長(cháng)則能夠找準方法，對學(xué)校進(jìn)行長(cháng)期的能力建設規劃并取得成功?！?/p>
3.糟糕的匹配。在領(lǐng)導人才的爭奪戰中，負責尋找校長(cháng)候選人的遴選委員會(huì )往往對他們心中的理想人選有著(zhù)過(guò)高的期望，但在通常情況下，現有校長(cháng)候選人的市場(chǎng)難以符合遴選委員會(huì )各方面的要求。另一種糟糕的情況是，學(xué)校為了解決當前最緊迫的問(wèn)題，所尋找的完全是錯誤的校長(cháng)類(lèi)型。
4.遴選過(guò)程。在深度訪(fǎng)談中，不少?lài)飧咝９芾碚邔πｉL(cháng)的遴選過(guò)程有極大不滿(mǎn)，質(zhì)疑目前的遴選過(guò)程設計是否能產(chǎn)生最合適的校長(cháng)候選人。
改進(jìn)領(lǐng)導人才輸送渠道
選出合格的校長(cháng)繼任者是學(xué)校管理董事會(huì )和校內其他重要利益相關(guān)者的關(guān)鍵問(wèn)題。校長(cháng)的更換如果經(jīng)常發(fā)生，往往會(huì )打亂和阻礙全校的規劃和發(fā)展。尋找合適的人選通常需要6個(gè)月甚至更長(cháng)的時(shí)間，新校長(cháng)上任后需要經(jīng)歷探索與熟悉各項事務(wù)的第一年，此后他將開(kāi)始一個(gè)漫長(cháng)的戰略規劃過(guò)程——這樣看來(lái)，從尋找到扶持新校長(cháng)在學(xué)校里站穩腳跟需要18到24個(gè)月甚至更長(cháng)的時(shí)間。
兩大研究中心給出了五個(gè)策略幫助改善校長(cháng)的輸送管道，讓下一代高校領(lǐng)導者能在任期內有更多施展拳腳的機會(huì )：
1.為未來(lái)的大學(xué)校長(cháng)提供有針對性的職業(yè)培訓和領(lǐng)導力發(fā)展機會(huì )。上任之前，高校領(lǐng)導者應接受系統性的培訓，幫助他們站在全局角度了解整個(gè)學(xué)校機構、各職能部門(mén)和學(xué)科建設，以及作為一門(mén)行業(yè)的高等教育。
2.調整短期策略和長(cháng)遠戰略。對嘗試新想法和新模式的高校領(lǐng)導者的鼓勵仍然太少了。太多的管理委員會(huì )和校長(cháng)都在擔心短期的問(wèn)題，關(guān)注如何快速地在公眾關(guān)注度或排名上取得勝利。須知高等教育打的是“持久戰”，校長(cháng)扮演的最根本的角色是開(kāi)發(fā)高校的能力，以支持學(xué)校使命和圍繞該使命工作的全體師生。高校管理委員會(huì )應該為校長(cháng)制定明確的長(cháng)期目標，對校長(cháng)本人的評估不只看他們的年度表現，還要評估他們實(shí)現遙遠目標的進(jìn)展情況。
3.更好地理解現任校長(cháng)對尋找繼任者的作用，并建立一個(gè)新老校長(cháng)的過(guò)渡團隊。負責尋找新校長(cháng)的遴選委員會(huì )成員應包括在任校長(cháng)或前任校長(cháng)，他們可以向遴選委員會(huì )提供最有價(jià)值的觀(guān)點(diǎn)和看法，讓他們對該職位所需要的技能和能力有更好的認識。同時(shí)委員會(huì )的工作并不是新校長(cháng)上任后就結束了，他們重新組建一個(gè)過(guò)渡團隊或聘請專(zhuān)門(mén)的導師，幫助新校長(cháng)在上任后的頭幾個(gè)月里適應角色。
4.提高對非傳統背景校長(cháng)的接受度。對于非傳統履歷背景的校長(cháng)候選人，負責考察新校長(cháng)的遴選委員會(huì )往往很少愿意承擔雇傭他們的風(fēng)險，覺(jué)得他們不夠“正統”。但考慮到如今管理一所高校需要校長(cháng)具備各種各樣的技能，而院長(cháng)們卻越來(lái)越多地說(shuō)他們不想當校長(cháng)，委員會(huì )可能別無(wú)選擇。但沒(méi)有學(xué)術(shù)工作背景并不意味著(zhù)校長(cháng)候選人在智力上無(wú)足輕重或者無(wú)法適應學(xué)院的標準，要知道知識分子并不是只在學(xué)術(shù)界產(chǎn)出。
5.與校內外的不同利益相關(guān)者建立聯(lián)系。校長(cháng)這一職務(wù)在很大程度上成為一項對外工作，因此他們越來(lái)越多地離開(kāi)校園。在校園里，與校長(cháng)互動(dòng)最多的是教師和學(xué)生。其中學(xué)生對高校的影響越來(lái)越大，需要多注意學(xué)生隊伍中日益上升的激進(jìn)主義。校長(cháng)們應該花更多的時(shí)間在校內與師生進(jìn)行交流，把自己融入到師生的日常之中。
教育家陶行知先生曾說(shuō)：“校長(cháng)是一個(gè)學(xué)校的靈魂，要想評論一個(gè)學(xué)校，先要評論它的校長(cháng)?！弊鳛槿熒暮綐撕蛯W(xué)校的文化符號，校長(cháng)扮演的角色相當重要。相較于國外高校在管理層評估和領(lǐng)導力培養方面的豐富研究，國內的校長(cháng)領(lǐng)導力評價(jià)及培養仍處于初級階段。在現今深化教育改革的大環(huán)境下，如何把握與提升校長(cháng)的專(zhuān)業(yè)化水平從而推動(dòng)學(xué)校的內涵發(fā)展，是值得國內高校深入思考的問(wèn)題。
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