海爾的13條
1984年，在張瑞敏剛到海爾（那時(shí)還叫電子設備廠(chǎng)）的時(shí)候，看到的是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠(chǎng)：?jiǎn)T工領(lǐng)不到工資，在廠(chǎng)區打架罵人、隨便偷盜公司財產(chǎn)、在車(chē)間隨地大小便等現象比比皆是，公司一年換了四任廠(chǎng)長(cháng)。
張瑞敏首先以個(gè)人的人格擔保，從朋友那里借了幾萬(wàn)元錢(qián)，為每一個(gè)員工發(fā)了兩個(gè)月的工資，此舉令所有員工深感意外。接著(zhù)，他召開(kāi)了員工代表大會(huì )：“借錢(qián)總要還，只能靠自己掙！怎么掙錢(qián)，生產(chǎn)銷(xiāo)售什么，這是我的責任。但是，一旦決策，能否生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品并銷(xiāo)售出去，就要靠全體員工。”
但他表示擔心。“按照目前的情況，打架罵人，這種狀況能經(jīng)得起客戶(hù)的考察嗎？我們能否文明一點(diǎn)，至少在廠(chǎng)區不再打人罵人？”有的職工代表表態(tài)說(shuō)，“一定相互監督，不再打人罵人”。于是出臺了第一條制度“不準打人罵人，否則罰款**元”；
張瑞敏接著(zhù)說(shuō)：“我們能不能不要隨便把廠(chǎng)里的東西拿家去？”工人們同意，于是形成了第二條 “不準哄搶公司財物，否則，罰款**元”。張瑞敏再接再厲：“我們能不能不要在車(chē)間大小便？”這時(shí)職工代表很激動(dòng)：“這一條做不到，我們還是人嗎！”于是定出了第三條“不準在車(chē)間大小便，否則罰款**元”……
于是一口氣制定了13條管理條例，每一條都緊挨員工的道德底線(xiàn)，讓員工感覺(jué)“不該”違背。因此，制度本身有極強的可執行性。此外，張瑞敏沒(méi)有讓制度停留在這13條上，而是抓住每一個(gè)違反制度的典型行為，發(fā)動(dòng)大家討論，上升到理念層次，再以這種理念為依據，制定更加嚴格的制度。
這樣，每執行一次制度，就沉淀一個(gè)理念，以理念為依據，再制定更多的制度。結果是，制度越來(lái)越健全，文化越積越厚重，思想越來(lái)越統一。最終形成了“制度與文化有機結合”的海爾模式。
人本管理三步曲
人本管理認為，企業(yè)的具體管理模式必須建立在“員工價(jià)值系統與企業(yè)目標系統相適應的基礎上”。推出一個(gè)制度時(shí)，首先要研究接受這個(gè)制度需要員工具備什么價(jià)值觀(guān)？目前員工是否具備這種價(jià)值觀(guān)？用什么方法才能讓員工具備這種價(jià)值觀(guān)？
通過(guò)價(jià)值觀(guān)的提出與宣貫，一部分骨干員工接受了價(jià)值觀(guān)，會(huì )做出與價(jià)值觀(guān)相適應的行為。管理者抓住這種行為樹(shù)立成典型，部分員工會(huì )以典型為榜樣做出模仿行為，更多的員工會(huì )通過(guò)典型事跡理解、接受相應的價(jià)值觀(guān)。
但是，仍然有部分員工不認可，這時(shí)，企業(yè)就可以以?xún)r(jià)值觀(guān)為核心，制定獎勵性與懲罰性的制度，并利用執行制度的機會(huì )，進(jìn)一步宣貫相應的價(jià)值觀(guān)和理念。這就是 “人本管理三步曲”：提出理念與價(jià)值觀(guān)，推出符合或反對這種理念與價(jià)值觀(guān)的典型人物與事件，制定保證這種典型行為不斷涌現或不再涌現的制度和機制。
其實(shí)，早在革命時(shí)期，毛主席的“三大紀律、八項注意”就應用了這一規律。在這11條中，從 “不拿群眾一針一線(xiàn)” 到“繳獲要歸公”，都緊挨戰士的道德底線(xiàn)，讓?xiě)鹗扛杏X(jué)不難做到，保證了制度的可執行性。
當戰士因嚴格執行紀律而得到群眾擁護時(shí)，軍隊及時(shí)抓住典型行為進(jìn)行宣傳；當戰士違背紀律時(shí)，也抓住典型行為，使更多的戰士從中受到深刻的教育。通過(guò)這種嚴格執行制度、循序漸進(jìn)的教育，使戰士不斷鞏固這種思想理念；在此基礎上，用更高的理念制定更完善的制度，結果，也形成了管理制度與文化理念互相作用、互相提升，最后達到高度的統一。
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