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成功的管理員工案例：海爾
張瑞敏把海爾管理模式總結為12個(gè)字：“兼收并蓄、創(chuàng )新發(fā)展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動(dòng)力。許多企業(yè)到海爾參觀(guān)學(xué)習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學(xué)習管理制度，沒(méi)有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)的基礎上。
海爾的OEC管理制度是企業(yè)現場(chǎng)管理與細節管理的成功典范，體現著(zhù)源于西方的科學(xué)管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會(huì )互動(dòng)的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。
海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家“以仁為本”價(jià)值觀(guān)的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。
在海爾，體現“以仁為本”價(jià)值觀(guān)的做法包括以下幾個(gè)。
1.“范萍事件”與80/20法則
1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質(zhì)檢員范萍由于責任心不強,造成選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學(xué)命題:偶然當中蘊含著(zhù)必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國GE產(chǎn)品那樣過(guò)硬,這種偶然就不會(huì )發(fā)生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點(diǎn)名提出:“范萍的上級應負什么責任?”此事引起全公司上下的巨大震動(dòng),大家紛紛發(fā)表評論,最后達成共識:企業(yè)要發(fā)展,關(guān)鍵在人才,而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導?“領(lǐng)導就必須承擔領(lǐng)導責任”,承擔領(lǐng)導責任不是口頭說(shuō)說(shuō)、不關(guān)痛癢地自我批評一下了事,而是要動(dòng)真格的,要有切膚之痛的感覺(jué)。此事件最后,分管質(zhì)量的負責人自罰300元,并做出深刻的書(shū)面檢查,由此也進(jìn)一步奠定了海爾文化中的一個(gè)重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯,管理者都要承擔80%的責任);對于廣大職工來(lái)說(shuō),對企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的你中有我,我中有你,合作共利,連續不斷等理念也有了一個(gè)既形象又本質(zhì)的認識。
關(guān)鍵的少數制約次要的多數。管理人員占20%，是少數，也是關(guān)鍵的少數。管理要抓住關(guān)鍵的少數，也就抓住了系統，這樣就能整個(gè)企業(yè)有效地運轉。如何真正做到通過(guò)20%來(lái)管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現責任時(shí)，管理人員也要承擔80%的責任。通過(guò)“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。
在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪(fǎng)海爾集團時(shí)任常務(wù)副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。她說(shuō)：“我和張總有意見(jiàn)不一致的時(shí)候，那么我就要聽(tīng)他的;同樣，我和下級像柴永森吧，也會(huì )有意見(jiàn)不合的時(shí)候，作為下級，在沒(méi)有想通的時(shí)候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來(lái)承擔責任的話(huà)，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任;上面推他的領(lǐng)導，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒(méi)有?！?/p>
因為儒家文化中社會(huì )互動(dòng)的交互主義，經(jīng)常造成工作過(guò)程中的推諉、扯皮等現象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領(lǐng)導責任、主要責任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過(guò)錯所帶來(lái))，因此，海爾的OEC嚴格管理不會(huì )遭到員工的抵制。
2.“三心換一心”與《排憂(yōu)解難本》
張瑞敏喜歡引用的一句古語(yǔ)是：“上下同欲者勝?！逼髽I(yè)領(lǐng)導人必須在琢磨人、關(guān)心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來(lái)職工對企業(yè)的“鐵心”。
熱心
海爾有一個(gè)運轉體系，專(zhuān)門(mén)幫助職工及時(shí)解決生活上的實(shí)際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂(yōu)解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個(gè)電話(huà)，排憂(yōu)解難小組會(huì )隨時(shí)派人解決。
誠心
10多年來(lái)，海爾的中層以上干部實(shí)行紅、黃牌制度。在每個(gè)月的中層干部考評會(huì )上，都要評出績(jì)效最好與最差的干部，最好的掛紅牌(表?yè)P)，最差的掛黃牌(批評)，并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關(guān)系是透明的，考核制度是公開(kāi)的。
知心
知心體現在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。
?、倜堪肽暌淮蔚穆毠ご泶髸?huì )制度。讓員工了解企業(yè)，充分發(fā)表意見(jiàn)，參與企業(yè)的民主管理、監督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過(guò)職代會(huì )討論通過(guò)后方可實(shí)施。員工參加領(lǐng)導干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。
?、诟鞣N形式的懇談會(huì )制度。集團規定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會(huì )，各公司、分廠(chǎng)和車(chē)間的懇談會(huì )隨時(shí)召開(kāi)。員工與領(lǐng)導，開(kāi)誠布公，暢所欲言。
?、邸靶臉蚬こ獭?。利用《海爾人》開(kāi)辟“心橋工程”欄目，通過(guò)該欄目反映不愿在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)的話(huà)。
海爾的“三心換一心”與“排憂(yōu)解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價(jià)值觀(guān)的特征，是家文化的典型體現。
3.羞恥文化與6S大腳印
“6S大腳印”是海爾在加強生產(chǎn)現場(chǎng)管理方面獨創(chuàng )的一種方法。海爾生產(chǎn)車(chē)間，在開(kāi)班前、班后會(huì )的地方，有兩個(gè)大腳印，被稱(chēng)為“6S大腳印”。如果有誰(shuí)違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養)中的任意一條，下班開(kāi)會(huì )的時(shí)候，就要站到大家面前的這兩個(gè)腳印上，自我反省，負責人說(shuō)明情況并教育批評。會(huì )議結束大家都散走后，站6S的人在得到負責人的允許后方可離開(kāi)。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過(guò)負激勵，有效得規范了員工的行為。
企業(yè)管理水平的提高，依賴(lài)于管理者與被管理者雙方的表現與素質(zhì)，除了按照80/20法則抓干部素質(zhì)之外，6S大腳印管理對規范員工的職業(yè)行為、提高員工素質(zhì)，加強企業(yè)基礎管理促進(jìn)很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。
文化理念
海爾總裁張瑞敏認為，企業(yè)領(lǐng)導者的主要任務(wù)不是去發(fā)現人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機制，并維持這個(gè)機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個(gè)人相同的競爭機會(huì )，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應接受監督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應市場(chǎng)的需要。
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