編輯本段目標管理的理論與定義

　　目標管理是管理大師彼得·杜拉克提出并倡導的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。它是根據注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標，然后由組織內各部門(mén)和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實(shí)現的一種管理模式。其實(shí)質(zhì)是績(jì)效價(jià)值導向，目標管理讓整個(gè)公司、各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人事先有明確量化的指標，事中檢查考評，事后獎罰兌現。　　所謂目標管理就是指：組織的最高層領(lǐng)導根據組織面臨的形勢和社會(huì )需要，制訂出一定時(shí)期內組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達到的總目標，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門(mén)主管人員以至每個(gè)員工根據上級制訂的目標和保證措施，形成一個(gè)目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據。簡(jiǎn)而言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標的一種制度或方法。　　目標管理的實(shí)質(zhì)是績(jì)效價(jià)值導向，目標管理讓整個(gè)公司、各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人事先有明確量化的指標，事中檢查考評，事后獎罰兌現。　　目標管理層次包括公司整體發(fā)展戰略規劃、公司年度計劃、各部門(mén)目標計劃、各個(gè)人目標計劃。　　目標管理以公司戰略規劃為前提，以公司年度計劃為依據，將各種任務(wù)、指標層層分解到各部門(mén)、各個(gè)人。　　目標管理實(shí)施的關(guān)鍵是事先制定分公司合理的任務(wù)指標體系，考證因素分值體系，將罰標準體系，事中進(jìn)行過(guò)程管理檢查考評目標任務(wù)完成執行情況，事后按工作績(jì)效和約定的獎罰標準及時(shí)兌現獎罰。

編輯本段目標管理的目的

　　 ·推動(dòng)企業(yè)戰略目標和年度經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現；　　·實(shí)現企業(yè)運營(yíng)流程關(guān)鍵環(huán)節和節點(diǎn)的價(jià)值增值；　　·逐層分解企業(yè)戰略目標，轉化為員工日常執行；　　·將企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力逐層傳遞到基層崗位。

編輯本段目標管理體系的內容

　　整合各級目標，形成“立體的企業(yè)目標管理體系”^[1]，并有效地加以執行是建立“目標體系”的目的。　　不少企業(yè)因缺乏完整的目標體系，致使公司的人力資源體系（特別是業(yè)績(jì)管理體系）無(wú)法建立，基礎工作的大量時(shí)間花費在目標體系的重建上。　　年度目標是企業(yè)未來(lái)一年內的核心工作內容和努力方向，缺乏目標在一定程度上就意味著(zhù)缺乏了核心，其后果不僅意味著(zhù)預期目標難以完成，更嚴重的是會(huì )導致管理上的并發(fā)癥，諸如管理無(wú)序、不負責任、推諉扯皮等等。　　企業(yè)要設立目標，更要根據目標之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系建立目標體系，健全的目標管理制度必須有完善的目標體系，才能加強彼此之間的聯(lián)系，發(fā)揮出整體力量。這就意味著(zhù)一個(gè)企業(yè)的目標體系不僅意味著(zhù)目標的設立，同時(shí)也涵蓋了目標之間的內在聯(lián)系。目標仿佛企業(yè)的“立體交叉”動(dòng)脈，縱橫交錯，卻秩序井然，每一個(gè)分支都圍繞一個(gè)核心，通過(guò)發(fā)揮整體力量，構建高效有序的目標管理體系，最終實(shí)現預期目標。　　第一步，確立企業(yè)年度總體目標。　　企業(yè)總體目標是企業(yè)業(yè)績(jì)管理的“中樞神經(jīng)”。建立科學(xué)的總體目標是企業(yè)目標體系建設的關(guān)鍵。　　首先，企業(yè)年度總體目標源于企業(yè)的戰略目標。　　企業(yè)的戰略目標是企業(yè)中長(cháng)期的發(fā)展規劃，要保證戰略目標的實(shí)現，企業(yè)必須將戰略目標分解到每個(gè)年度去完成，只有這樣，企業(yè)的戰略目標才具有實(shí)際意義。同樣的道理，企業(yè)的年度總體目標才具有指導意義。　　其次，總體目標的內容要科學(xué)、全面，反映企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。　　企業(yè)總體目標核心內容在于投資收益率，實(shí)現資產(chǎn)增值。與之相聯(lián)系的有利潤指標、產(chǎn)值或銷(xiāo)售收入指標、成本指標、費用控制指標、風(fēng)險控制指標、應收帳款指標、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)指標（市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)保持率、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數）、研發(fā)指標、品質(zhì)管理指標、合格率、優(yōu)良率指標、安全指標、管理指標（人力資源開(kāi)發(fā)、管理創(chuàng )新、下屬培養、客戶(hù)滿(mǎn)意度等）以及企業(yè)文化建設指標等。　　企業(yè)總體目標既要包括現實(shí)工作指標，同時(shí)也要體現產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、人力資源開(kāi)發(fā)等保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展的指標。　　企業(yè)總體目標是企業(yè)生存和發(fā)展的“中樞神經(jīng)”，所有工作都要根據總體目標展開(kāi)。　　第二步，進(jìn)行“縱向”的目標整合。　　公司級目標確定以后，按照一定的原則和程序進(jìn)行分解，形成單位和個(gè)人目標，便建立了起公司的目標體系。每一個(gè)人的目標，是為了達成上級的目標而存在。如果沒(méi)有上級的目標，無(wú)從議定個(gè)人的目標。同樣，沒(méi)有下屬的目標，也無(wú)從談上級主管的目標。制定目標的過(guò)程，是建立績(jì)效伙伴關(guān)系的過(guò)程。　　在目標的縱向分解過(guò)程中，即形成了部門(mén)、崗位各自相應的目標內容，同時(shí)也形成了部門(mén)之間、崗位之間的協(xié)同目標。這是目標管理應遵循的內在規律。然而，許多企業(yè)在進(jìn)行目標的分解中卻恰恰忽略了這點(diǎn)。　　第三步，建立橫向協(xié)同機制。　　部門(mén)之間，崗位任職人員必須進(jìn)行相互有效的支援，并整合企業(yè)的資源。公司的整體目標體系，因此必須具備“橫向”的溝通和協(xié)同。只有這樣，目標體系才算完整。　　如果每一個(gè)人的目標彼此沒(méi)有連貫，部門(mén)與部門(mén)之間也缺乏橫向協(xié)調，就會(huì )降低公司整體績(jì)效。同時(shí)，難以形成管理的閉環(huán)。　　因此，個(gè)人目標的內容與企業(yè)整體目標有無(wú)脫節，彼此目標有無(wú)矛盾或重復，目標的達成基準有無(wú)不合理的地方，在目標的達成過(guò)程中彼此是否配合，這些問(wèn)題都應該注意。

編輯本段目標管理體系的特色

　　·自上而下系統分解；　　·引導全員關(guān)注公司經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)；　　·兼顧當期工作重點(diǎn)；　　·注重目標實(shí)現過(guò)程控制。

編輯本段目標管理體系設計的關(guān)鍵流程

編輯本段目標管理體系為企業(yè)帶來(lái)的益處

　　·建立企業(yè)明確的目標指引，抓住經(jīng)營(yíng)管理中心環(huán)節，保障團隊資源有效整合、高效利用；　　·將企業(yè)運營(yíng)流程上的價(jià)值增值過(guò)程作為目標構建路徑和目標標識，使目標管理重點(diǎn)傾向于企業(yè)核心價(jià)值；　　·依據崗位職責體系進(jìn)行目標分解，建立企業(yè)戰略目標有效分解為近期目標、公司目標有效分解為部門(mén)目標和崗位目標的縱向目標分解機制；　　·根據企業(yè)運營(yíng)流程走向構建共同目標，建立企業(yè)各部門(mén)/崗位目標相互支撐公司總體目標實(shí)現的橫向關(guān)聯(lián)機制；　　·通過(guò)目標的逐步授權管理，建立企業(yè)多層目標控制機制，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力逐級分解，提高團隊整體運作效率。

編輯本段目標管理體系的建立方法

　　1）目標建立過(guò)程開(kāi)始于組織最高層宣布企業(yè)的組織使命。　　2) 然后根據組織使命建立長(cháng)期目標。　　3) 由長(cháng)期目標導致建立整個(gè)組織的執行性目標（短期目標）。　　4) 然后建立組織內部每個(gè)主要部門(mén)或經(jīng)營(yíng)單位的長(cháng)期目標和短期目標。　　5) 為每個(gè)主要部門(mén)或經(jīng)營(yíng)單位中的下屬單位建立長(cháng)期目標和短期目標。