隨著(zhù)企業(yè)的高速發(fā)展，大部分企業(yè)會(huì )面臨內部管理難以匹配高速增長(cháng)的業(yè)務(wù)需求的問(wèn)題，因此企業(yè)亟需強大的內部管理來(lái)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，而績(jì)效管理則能很大程度影響企業(yè)的核心競爭力和管理能力。提升績(jì)效管理的水平，一定程度上加強了企業(yè)各部門(mén)之間的協(xié)作，提高了企業(yè)整體的管理水平。制定合理、有效的績(jì)效管理制度還能提高員工的工作積極性，幫助企業(yè)獲得更好的發(fā)展。就目前而言，大多企業(yè)的績(jì)效管理還存在很多的問(wèn)題，影響著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。本文將針對企業(yè)績(jì)效管理目前存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出一些應對措施，以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)健康有效的發(fā)展。
公司應規劃合理的總體戰略目標，然后再由績(jì)效管理人員分解給各部門(mén)，最后由所有的員工一起實(shí)現。在整個(gè)過(guò)程中，公司上下應該是勁往一處使的。更重要的是從企業(yè)的戰略目標出發(fā)，將企業(yè)文化和管理理念有效地融合進(jìn)來(lái)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不僅要實(shí)現相應的發(fā)展目標，還要盡可能地培養員工的專(zhuān)業(yè)技能，以提高績(jì)效。但是有的公司的戰略目標卻由部門(mén)管理者來(lái)制定，各部門(mén)各自為政，制定的目標缺乏整體性和一致性。這會(huì )使公司的戰略目標分散，嚴重影響公司的發(fā)展。
公司在績(jì)效管理過(guò)程中，缺少崗位分析過(guò)程，未制定崗位說(shuō)明書(shū)。崗位是實(shí)現組織績(jì)效的基本組成單元，崗位說(shuō)明書(shū)不僅體現了組織戰略及目標的細分，同時(shí)還決定了崗位職責。它能夠對績(jì)效標準進(jìn)行確定，使員工實(shí)際工作績(jì)效與目標工作績(jì)效進(jìn)行比較，從而作為績(jì)效考核的關(guān)鍵要素。若崗位職責模糊，目標難以確定，各崗位之間忙閑不均，則員工的績(jì)效缺乏可比性，使結果難以反映出其實(shí)際表現。
當公司執行新的績(jì)效方案時(shí)，績(jì)效管理部門(mén)應及時(shí)與各部門(mén)員工積極交流，要使組織戰略轉化為部門(mén)以及員工個(gè)人的績(jì)效目標，并讓其深刻理解及執行。缺乏溝通則會(huì )導致員工對整套績(jì)效評估方案了解不夠全面，且對績(jì)效考核中每個(gè)分數段代表的含義理解不透徹。對績(jì)效計劃文件理解不清晰，不明白文件的來(lái)源、用途及相關(guān)要求，導致執行過(guò)程中出現種種問(wèn)題，考核成效降低。
績(jì)效考核缺乏整體的考評體系，對于考評的目的不明確，在績(jì)效方案設計上缺少科學(xué)性，定性?xún)热荻?，量化內容少，導致考評者主觀(guān)意識較大。易出現考評結果偏差，造成不良導向，并導致公司年終考核效力達不到。
績(jì)效考核激勵作用不大，多數只懲不獎，無(wú)法激勵各部門(mén)配合績(jì)效方案的實(shí)施，也讓其在各部門(mén)間信服力不夠，使得各部門(mén)對人事人員基礎管理不重視。
很多企業(yè)都設置了年終考核，但是年終考核注重的是績(jì)效考核。想要體現績(jì)效管理的價(jià)值不僅只依靠年終的考核，而是要建立完整的績(jì)效考核管理體系。該系統包括績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效考核、績(jì)效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節，績(jì)效管理人員需要通過(guò)這四個(gè)環(huán)節的有機循環(huán)，激勵員工不斷成長(cháng)，促進(jìn)戰略目標的實(shí)現。
企業(yè)能否擁有長(cháng)遠的發(fā)展，完善的績(jì)效管理模式是必不可少的，績(jì)效管理不僅作為人力資源管理的核心，也是員工工作的方向。同時(shí)高效的績(jì)效管理不僅提高決策層工作的計劃性和規范性，還能改善企業(yè)部門(mén)層次的關(guān)系，減少部門(mén)摩擦。下文將介紹完整的績(jì)效管理體系。
績(jì)效的計劃、實(shí)施、考核、反饋四大環(huán)節的相互關(guān)系，如下圖 1 所示：
圖1 績(jì)效管理流程圖
步驟一：匯總多方信息：根據公司戰略目標、階段生產(chǎn)計劃以及相關(guān)部門(mén)的工作計劃、工作目標、崗位職責等以及其他部門(mén)相同崗位的績(jì)效目標計劃作為績(jì)效計劃的基礎。
步驟二：確立績(jì)效目標：運用 SMART 原則確立績(jì)效管理目標。以定量和定性目標相結合，績(jì)效目標的設立要考慮公司戰略目標和各部門(mén)工作牽引的方向。
步驟三：與員工溝通，與員工進(jìn)行有效溝通是制訂績(jì)效計劃的重要環(huán)節。在這個(gè)環(huán)節中，部門(mén)管理者要與員工深入交流，并就績(jì)效目標和績(jì)效考核標準與員工達成一致意見(jiàn)。
步驟四：確定績(jì)效計劃：上報公司管理層審核，最終確定公司的績(jì)效計劃。
步驟五：確定績(jì)效計劃并達成共識后，簽訂相關(guān)績(jì)效協(xié)議。
確定績(jì)效計劃并達成共識后，還需要對被考核者后期工作表現以及工作業(yè)績(jì)進(jìn)行監督輔導管理，才能確保被考核者得到真實(shí)、優(yōu)秀的績(jì)效。根據預先制定好的績(jì)效考核指標，考核者通過(guò)績(jì)效輔導，以幫助員工完成績(jì)效目標?？?jì)效輔導貫穿績(jì)效管理的始終，主要形式有答疑、培訓、鞭策、監督、鼓勵、糾錯等，在這個(gè)過(guò)程中，通過(guò)被考核人的積極參與，不斷為其強化自己應當承擔的績(jì)效責任，同時(shí)人力資源部應組織績(jì)效小組以績(jì)效考核指標為基準對被考核者進(jìn)行能評定績(jì)效水平的材料以及關(guān)鍵事件的收集。
考核者根據績(jì)效跟蹤流程所收集的材料以及相應的績(jì)效考核指標，對被考核者的績(jì)效完成情況進(jìn)行評估?？?jì)效考核的依據即是在績(jì)效周期開(kāi)始時(shí)，考核者與被考核者達成共識的績(jì)效目標，績(jì)效考核分以下幾個(gè)步驟進(jìn)行：
（1）考核準備
根據企業(yè)的發(fā)展階段確定考核周期，一般發(fā)展初期的企業(yè)考核周期不宜設置過(guò)頻，以季/半年績(jì)效為佳，發(fā)展中后期的企業(yè)可以適當增加考核評率，以月/季績(jì)效為佳。確定好考核周期后，根據年度績(jì)效計劃、崗位職責、部門(mén)工作計劃等文件參考，由被考核者填寫(xiě)周期績(jì)效分解目標，為績(jì)效考核做準備。
（2）對績(jì)效目標進(jìn)行分別評價(jià)
考核者(通常為直接上級)對被考核者的各項績(jì)效指標進(jìn)行公平公正的客觀(guān)評價(jià)。在這個(gè)過(guò)程中，應該考慮到被考核者平時(shí)的工作內容，以及所取得的工作成果，和取得這些成果所要克服的困難，進(jìn)行公正公開(kāi)的績(jì)效評價(jià)，對工作完成情況進(jìn)行考核。
（3）對績(jì)效目標進(jìn)行總體評價(jià)
總體評價(jià)包括績(jì)效目標完成情況以及員工能力的評價(jià)。從總體評價(jià)可以看出，考核者觀(guān)察到員工的整體優(yōu)勢和需要改進(jìn)之處，以確認對被考評者的評語(yǔ)。
（4）進(jìn)行績(jì)效評定并取得員工簽字
在完成績(jì)效評價(jià)后，直接領(lǐng)導對績(jì)效完成情況進(jìn)行打分，且對績(jì)效考評表再一次進(jìn)行審查之后要求員工簽字確認。
（5）將績(jì)效考評文件送交人力資源部
員工的績(jì)效考評文件完成后將原件交人力資源部，由人力資源部負責績(jì)效管理的后續工作。
在大多企業(yè)中績(jì)效結果僅與員工薪酬高度相關(guān)，且只用于薪酬的發(fā)放，這樣是不利于組織長(cháng)遠發(fā)展的。所以，要全面運用績(jì)效考核的結果，發(fā)揮績(jì)效考核的激勵作用，應該將績(jì)效考核和獎金的分配與調整、員工的晉升/調崗/降職/辭退、員工對自身的職業(yè)規劃改進(jìn)計劃、企業(yè)人力資源戰略規劃等進(jìn)行強關(guān)聯(lián)。
在新形勢下，績(jì)效管理能提升企業(yè)的綜合競爭力，提高員工的工作效率，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)想要在競爭日益激烈的環(huán)境下實(shí)現可持續發(fā)展，就必須對績(jì)效管理有一定的認識，將目前存在的問(wèn)題進(jìn)行有效的解決，才能發(fā)揮出績(jì)效管理最佳的效果。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要加大對員工的宣傳力度，不斷完善績(jì)效管理體系，在管理過(guò)程中將員工的潛能挖掘出來(lái)，提高工作效率。
審核丨楊亞慶
排版編輯丨劉小琴
本文作者萬(wàn)梅，來(lái)自上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司。文章所列內容僅代表作者觀(guān)點(diǎn)，不代表攀成德立場(chǎng)。
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