組織管理篇
一、組織與組織管理
1、組織：在《詞源》上，中文的“組織”是指將絲麻紡織成布。英文的“組織”（Organization）則來(lái)源于“器官”一詞，即自成系統的、具有特定功能的細胞結構。通用的定義為：所謂組織，是人們?yōu)榱藢?shí)現某種目標而形成的人的有序集合。
2、組織管理（Organizational Management）就是通過(guò)建立組織結構，規定職務(wù)或職位，明確責權關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動(dòng)，有效實(shí)現組織目標的過(guò)程。組織管理是管理活動(dòng)的一部分，也稱(chēng)組織職能。組織管理，應該使人們明確組織中有些什么工作，誰(shuí)去做什么，工作者承擔什么責任，具有什么權力，與組織結構中上下左右的關(guān)系如何。只有這樣，才能避免由于職責不清造成的執行中的障礙，才能使組織協(xié)調高效地運行，保證組織目標的實(shí)現。
3、組織管理的任務(wù)：①組織結構設計、②職務(wù)/崗位設計（定崗定編）、③規章制度。
二、組織結構概述
1、組織結構的定義
像人體由骨胳作為基本框架一樣，組織也是由結構來(lái)決定其形狀。組織結構（Organization Structure）就是描述組織的框架體系。
【組織機構與組織結構的區別】公司的組織機構是指從事公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的權力、決策、執行和監督機構的總稱(chēng)，是組織結構中從事經(jīng)營(yíng)決策和監督的最高層次。組織機構屬于組織結構的范疇，處于組織結構的最高層。
2、決定組織結構的因素
五大因素：戰略、環(huán)境、技術(shù)、規模和生命周期。
在探索戰略與結構的關(guān)系方面，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的錢(qián)德勒 (A.D.Chandler)在1962年出版的《戰略與結構：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書(shū)中指出：戰略與結構關(guān)系的基本原則是組織的結構要服從于組織的戰略，即結構跟隨戰略。他對美國70家大型公司，特別是通用汽車(chē)公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司和西爾斯·羅布克公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展史進(jìn)行了研究，發(fā)現各公司在處理戰略與結構的關(guān)系上有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即當企業(yè)選擇了一個(gè)新的戰略以后，由于管理人員在現行結構中擁有既得利益，或不了解經(jīng)營(yíng)管理以外的情況，或對改變結構的必要性缺乏認識，使現行結構不能立即適應新的戰略而發(fā)生變化。直到行政管理的問(wèn)題暴露，影響了企業(yè)的效益，企業(yè)才將改變結構的問(wèn)題納入議事日程。企業(yè)組織結構改變以后，保證了戰略的實(shí)施，企業(yè)的獲利能力會(huì )大幅度提高，由此錢(qián)德勒得出一個(gè)著(zhù)名的結論：組織結構服從戰略。
（1）環(huán)境、實(shí)力、目標之間的平衡形成戰略，戰略的結果是實(shí)現目標。
（2）環(huán)境的變化通過(guò)戰略設計和戰略實(shí)施影響組織結構的變化。
（3）組織結構是企業(yè)的骨骼系統，是企業(yè)的運籌體系，是實(shí)現戰略的手段。
（4）戰略需要實(shí)現目標的能力，結構形成能力。戰略發(fā)生變化，企業(yè)能力相應調整，結構就要相應變革。
（5）上期的戰略實(shí)施形成現時(shí)的結構，下期的戰略實(shí)施形成將來(lái)的結構。關(guān)鍵在于如何從現時(shí)的結構改變成將來(lái)所需要的結構。
（6）結構的變革要確定戰略要求的是部分改造，還是重新設計。
【觀(guān)點(diǎn)】戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長(cháng)點(diǎn)，應當在組織上有一個(gè)明確的負責單位，這些部門(mén)是公司組織的基本構成要素。（《華為基本法》）
透過(guò)公司的組織結構，可以分析出相關(guān)內容：①公司的戰略企圖；②公司的基本管理架構；③公司的經(jīng)營(yíng)規模；④公司的類(lèi)型，如貿易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等。公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)；（公司的組織結構應視為公司的機密）
3、組織結構圖
組織結構圖應包括：①公司名稱(chēng)、Logo；②標題，其中應該包括”組織結構圖“字樣；③發(fā)布的日期、版本；④結構圖主體，以框、線(xiàn)、部門(mén)或崗位名稱(chēng)等構成；⑤讀圖說(shuō)明、備注；⑥修改記錄；⑦ 制作部門(mén)、制作人，批準人員簽名等。
三、組織結構設計
組織設計就是建立一種有效的組織結構框架，對組織成員在實(shí)現組織目標過(guò)程中的工作分工及協(xié)作關(guān)系作出正式、規范的安排。概括來(lái)說(shuō)，就是要提供組織結構系統圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。
1、在什么情況下進(jìn)行組織架構設計？
●公司創(chuàng )立時(shí)；
●公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間高速發(fā)展，需進(jìn)行規范管理時(shí)；
●公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉型時(shí)；
●公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)；
●并購、重組后（M﹠A）；
2、設計的原則
（1）服務(wù)戰略和目標的原則；
（2）統一指揮原則；
（3）責權對等原則；
（4）精干高效原則
（5）合理管理幅度原則；
（6）執行部門(mén)與監督部門(mén)分設原則；
3、設計的程序
（1）組織結構的單元構成——職能設計；
職能，是企業(yè)組織的基本單元，職能設計是以職能分析為核心，研究和確定企業(yè)的職能結構，為組織各層次、部門(mén)、職務(wù)和崗位的分工協(xié)作提供客觀(guān)依據。
（2）組織結構的橫向設計——部門(mén)劃分；
部門(mén)劃分就是在任務(wù)分工的基礎上，自上而下地對各種任務(wù)加以歸類(lèi)，根據不同的標準將相同或相近的工作并歸到一起組成工作單位，形成專(zhuān)業(yè)化的工作部門(mén)。部門(mén)化的方式有職能部門(mén)化、產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化、地域部門(mén)化、顧客部門(mén)化和流程部門(mén)化；
（3）組織結構的縱向設計——層級設定；
①組織的層次與幅度；
層次即縱向的組織環(huán)節，通常指各級行政指揮機構。幅度指一名主管（領(lǐng)導者）直接管理下屬的數量。（在既定的組織規模下，層次與幅度兩者呈反比關(guān)系，即管理幅度小了，層次就會(huì )增加；管理幅度大了，層次就會(huì )減少。管理幅度×管理層次＝組織規模）管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個(gè)主管所處的管理層次。一般來(lái)說(shuō)，管理幅度不能太寬，一般以4 — 6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。
影響管理幅度的因素主要有：①管理者及下屬勝任工作的能力；②下屬人員在地域上集中與分散的程度以及通訊的條件；③工作的復雜和難易程度；④工作的標準化程度及相似性；⑤組織與環(huán)境變化的速度；⑥組織的凝聚力程度；
②組織的形態(tài)；
A、錐形（高聳型）組織；B、扁平化組織。
【案例】最早將“扁平化管理”思想付諸實(shí)踐的是美國通用電氣公司。1981年，通用公司首席執行官韋爾奇，通過(guò)采取“無(wú)邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，將通用電氣公司從董事長(cháng)到現場(chǎng)管理員之間的管理層28層銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統，不但節省了大筆開(kāi)支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟效益大幅提高。
許多跨國企業(yè)的變革，也正反映組織的扁平化是一股擋不住的潮流。例如組織結構龐大的日本豐田汽車(chē)則把原先的21層決策等級，縮至直剩11層。
美國第三大鋼鐵企業(yè)紐可（NUCOK）公司，年銷(xiāo)售額近40億美元，擁有7000多名在同行業(yè)中薪酬最高的員工。然而，在這樣大的企業(yè)卻只有四個(gè)管理等級，正如肯尼斯?艾佛遜總裁說(shuō)：“公司里的任何人，只需要提4級，就可以坐在我的位置?！?，他認為：如果說(shuō)一個(gè)管理者所能管理的下屬人數是有限的，那么他認為那是管理層低估了部下的工作能力。紐可的有些主管，直接管理的員工達40到50人之多，他們干得同樣出色。因此，紐可把減少管理梯級、暢通的信息和分權管理，看作是增強公司的優(yōu)勢的有效途徑。
扁平化管理得以在世界范圍內大行其道的主要原因是扁平化管理有著(zhù)不可代替的的發(fā)展優(yōu)勢：①企業(yè)機構輕便、管理成本大大降低；②信息傳遞效率提高、企業(yè)決策迅速、適應市場(chǎng)變化；③授權管理成為一種普遍趨勢；④造就一批經(jīng)營(yíng)管理精英。
（4）組織結構的類(lèi)型選擇——組織成型；
“直線(xiàn)型、職能型、直線(xiàn)-職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò )型、虛擬企業(yè)” （作者注：1、當前公司常用的是直線(xiàn)—職能型、事業(yè)部型組織結構；2、案例圖到處都可以找到，此處略）
網(wǎng)絡(luò )型結構：是一種以只完成價(jià)值鏈某些活動(dòng)的組織自身為中心，連接承擔價(jià)值鏈其他活動(dòng)的其他外部組織形成的結構形式。
（5）組織結構的權利分配——職權設計；
職權指組織內部授予的指導下屬活動(dòng)及其行為的決定權。職權職位緊密相關(guān)，跟個(gè)人特質(zhì)無(wú)關(guān)。職權分為三種形式：直線(xiàn)職權、參謀職權、職能職權。組織中的權利分配分縱向和橫向兩方面。
如果不對職權做出十分明確的規定，則很可能引起職權關(guān)系的模糊和混亂。因此要做到：①全面而具體地規定職權。要將各部門(mén)及主管人員的每一項業(yè)務(wù)活動(dòng)的職權，都統統加以規定，不能遺漏，而且，規定必須盡量具體，切忌抽象的、概括性的表述。②用科學(xué)準確的用語(yǔ)規定職權。為了避免理解上的分歧，對職權的規定，應措詞科學(xué)、表達準確，而不應采用導致錯誤理解的表述。③以書(shū)面形式規定職權?？陬^形式的準確程度、規范程度較低，書(shū)面形式避免了這種不足，而且便于檢查核對。如建立專(zhuān)門(mén)的職權系統表，或體現在職務(wù)說(shuō)明書(shū)中。
四、組織變革
變革和創(chuàng )新不是為了成功，而是為了生存。Pepsi公司CEO曾經(jīng)指出：最壞的管理法則是“如果沒(méi)有損壞，就不要修補”；在今天的經(jīng)濟中，“即使事物沒(méi)有被損壞，你也應該親自破壞它，因為它將很快被破壞?！?/span> 企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務(wù)”，即有時(shí)候組織結構不改變，企業(yè)仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業(yè)無(wú)法運轉時(shí)再進(jìn)行組織結構的變革就為時(shí)已晚了。因此，企業(yè)管理者必須發(fā)現組織變革的征兆，及時(shí)進(jìn)行組織變革。
組織結構需要變革的征兆有：①組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過(guò)大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。②職工士氣低落，不滿(mǎn)情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。③企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng )新，如企業(yè)缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒(méi)有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來(lái)困難等。
組織管理的轉型和重構（變革）是“組織的自我更新和開(kāi)發(fā)”，它是組織應付外界環(huán)境變化的產(chǎn)物，將外界壓力轉化為組織內部的應變力及解決問(wèn)題能力，以改善組織效能。變革是為了實(shí)現組織發(fā)展的動(dòng)態(tài)平衡。當組織原有的穩定和平衡不能適應形勢變化的要求了，就要通過(guò)變革來(lái)打破它們，但打破原有的穩定和平衡本身不是目的，目的是建立適應新形勢的新的穩定和平衡，應當把組織的變動(dòng)性和穩定性有機地結合起來(lái)。
五、職務(wù)設計
職務(wù)設計的原則：因事設職與因人設職相結合的原則。因事設職：使“事事有人做”，而非“人人有事做”；因人設職：保證“有能力的人有機會(huì )去做他們真正勝任的工作”。
【觀(guān)點(diǎn)】管理職務(wù)設立的依據是對職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為基礎。職務(wù)的范圍應設計的足夠大，以強化責任、減少協(xié)調和提高任職的挑戰性與成就感。設立職務(wù)的權限應集中。對設立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規定。（《華為基本法》）
六、規章制度（暫略）
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