“管理咨詢(xún)思想源于Mckinsey，他是咨詢(xún)業(yè)真正的開(kāi)創(chuàng )者，但他并不是麥肯錫管理顧問(wèn)公司成功的創(chuàng )業(yè)者。而管理咨詢(xún)業(yè)和麥肯錫的光大出自卻麥肯錫第二代掌門(mén)人Marvin Bower的努力。
“從1926年創(chuàng )立到1937年麥肯錫去世，是麥肯錫發(fā)展的第一個(gè)階段。1935年的時(shí)候，他有一個(gè)客戶(hù)，這個(gè)客戶(hù)叫Marshall Field，是一個(gè)大的百貨公司，這個(gè)公司到現在還在芝加哥。當時(shí)經(jīng)麥肯錫診斷以后，董事會(huì )對麥肯錫說(shuō)，那么你來(lái)做吧，由你來(lái)執行，他進(jìn)去后就大刀闊斧進(jìn)行整改，其風(fēng)格有點(diǎn)像80年代美國企業(yè)整改的風(fēng)格。后來(lái)企業(yè)利潤是上去了，可是內部的矛盾沖突很大，而且他把公司的文化也做了一些改變，結果老板不高興了，就跟他講，你三個(gè)月之內如果不改變的話(huà)，到年底就要辭職。結果沒(méi)有到年底他就病了，而且一病就沒(méi)有起來(lái)，1937年他死的時(shí)候仍兼任Marshall Field總裁，臨死的前一天他跟客戶(hù)講‘做顧問(wèn)跟自己去執行是兩回事，要小心一點(diǎn)。’‘做咨詢(xún)一定不要過(guò)多插手客戶(hù)的內部事務(wù)。’從此成了麥肯錫的一條戒律，也成了管理咨詢(xún)業(yè)得以成長(cháng)的第一個(gè)行業(yè)行為規范。
“1938年到1956年是麥肯錫奠定基礎的階段。Marvin Bower成為麥肯錫的第二代領(lǐng)導核心，他第一次確立了公司的價(jià)值觀(guān)和行為規范，提出注重公司文化的純潔性。
“麥肯錫的第三個(gè)階段是1957年到1979年，這個(gè)時(shí)候還是MarvinBower在掌握這個(gè)公司的方向。他提出了公司的國際化，也確立了公司內部管理和提升淘汰率的原則。他提出對待美國以外的辦事處的工作人員必須和在美國的員工一樣。這意味著(zhù)什么呢？就是說(shuō)如果一個(gè)辦事處一開(kāi)始賠錢(qián)，賠上五年、十年，他的薪水跟在美國是一樣的，同時(shí)公司要求那些人能夠以更大的動(dòng)力工作。
“麥肯錫的第三階段完成了它國際化擴張的任務(wù)，它用類(lèi)似于海軍陸戰隊或者傳教士一般的精神培養著(zhù)麥肯錫的精英政策，直到現在，麥肯錫的員工也是全世界公司里最優(yōu)秀的。在此期間，他的內部建立了十分完善的考核機制。在美國每三年員工要經(jīng)歷一次殘酷的考核和淘汰，有時(shí)候一個(gè)員工剛剛走下國際班機就接到一張紙，告訴你，你的公司評估不合格，公司已經(jīng)安排了兩三個(gè)面試機會(huì )，而且都是最好的國際大公司。麥肯錫的這種做法不但沒(méi)有帶來(lái)非議，往往還使員工十分感激，同時(shí)也有更多的人融入商戰的大海，成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。
1980年至今是麥肯錫的第四階段，也是它的經(jīng)受考驗期。此時(shí)很多人受麥肯錫成功的影響而投身管理咨詢(xún)業(yè)，同行業(yè)的成長(cháng)增加了市場(chǎng)競爭的激烈程度。而且麥肯錫內部也面臨人員淘汰率迅速提高的問(wèn)題，麥肯錫到 1996年為止，從哈佛商學(xué)院里一共招了1000人，而留下來(lái)的不超過(guò)40人， 即MBA招進(jìn)來(lái)只有4％的成功率，時(shí)間和人力成本成為挑戰的核心問(wèn)題。這時(shí)麥肯錫里的一個(gè)故事使大量文科和工程技術(shù)人員進(jìn)入麥肯錫。當時(shí)有一個(gè)叫格拉特的人，是從實(shí)驗室環(huán)境中進(jìn)入麥肯錫的，剛進(jìn)入麥肯錫時(shí)他十分不適應，因為周?chē)娜巳际荕BA，他們講的很多專(zhuān)業(yè)名詞他根本不懂，有幾次他幾乎被炒掉了，他是當時(shí)麥肯錫最邊緣的人員。后來(lái)在一個(gè)客戶(hù)的項目里，他認為其他自鳴得意的咨詢(xún)人員的做法是錯誤的，他大膽地講了出來(lái)，結果客戶(hù)認為他所講的是最有價(jià)值的，那個(gè)晚上他成了麥肯錫紐約辦事處的英雄。他的出現大大改變了非MBA不能做咨詢(xún)的看法，于是有多種人才得以進(jìn)入麥肯錫。后來(lái)這個(gè)人成了麥肯錫的總裁。
“麥肯錫公司經(jīng)過(guò)60年的發(fā)展，通過(guò)強化核心價(jià)值觀(guān)和公司的獨特文化，借助穩健的、注重長(cháng)期關(guān)系的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)定位，牢牢占據了全球管理咨詢(xún)業(yè)的霸主地位。他的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)強調穩健、保持聲望，進(jìn)行高層次的營(yíng)銷(xiāo)?，F在，麥肯錫的名氣已經(jīng)很大了，他不需要再去做很多產(chǎn)品來(lái)吸引客戶(hù)，他要的是不急躁，不犯錯誤，否則他的大的公司品牌和形象就要受打擊，他的客戶(hù)來(lái)源就會(huì )出問(wèn)題。到此為止麥肯錫的企業(yè)文化已經(jīng)形成，其內部管理模式、商務(wù)合作模式、外部營(yíng)銷(xiāo)模式經(jīng)過(guò)不斷交易而更加融和了，所以說(shuō)麥肯錫的文化是這三種模式的總和，而企業(yè)的一切制度和文化都是交易的結果。
物本交易型企業(yè)文化
物本交易型企業(yè)文化，相對無(wú)為出世型企業(yè)文化，在關(guān)于人的價(jià)值觀(guān)念上是一種進(jìn)步。它不再否定人生的價(jià)值和意義，認定人生就應該有自己的追求。認定人生的意義和價(jià)值就是吃好、穿好、玩好。它所倡導的人生價(jià)值觀(guān)念是“人生短暫，需及時(shí)行樂(lè )”。所以，“得行樂(lè )時(shí)且行樂(lè )”，“花開(kāi)堪折直須折，莫待花落空折枝”。這種企業(yè)文化只強調物質(zhì)享受的價(jià)值和意義，從而讓人們?yōu)榱藢?shí)現這種物質(zhì)享受而去努力。它把人與人之間的關(guān)系，簡(jiǎn)化為一種物與物之間的關(guān)系，相互之間都是為了金錢(qián)和財富而相互利用。通過(guò)雙方進(jìn)行的交換，最大限度地獲得金錢(qián)和財富。金錢(qián)和財富的積累也就成了人生的目標和意義，因而誰(shuí)的錢(qián)最多，誰(shuí)的人生價(jià)值就最大。在人與人之間每個(gè)人都會(huì )為自己的物質(zhì)利益而爭斗，錙銖必較。
一、五個(gè)特征
這種企業(yè)文化的一個(gè)最大特征是，可以通過(guò)人們對金錢(qián)財富的追逐而激勵人們的積極性和創(chuàng )造性，從而使提高管理效益成為可能。當人到了無(wú)所求的地步，人也就變成了不怕開(kāi)水燙的死豬。而人只要有所求，就可以用利益來(lái)誘導他，這就使管理成了可能。這種企業(yè)文化的特征可以概括為五個(gè)方面。
1.金錢(qián)、物質(zhì)利益是惟一能夠打動(dòng)人心的誘惑
因而用于激勵人們行動(dòng)的惟一措施是金錢(qián)和物質(zhì)。在這里，人們談?wù)摰亩际清X(qián)，“干這件事可以賺多少錢(qián)”，“干好了這件活給多少錢(qián)”。錢(qián)成了人與人之間聯(lián)系的媒介，人與人之間都是為了錢(qián)而交往和合作。錢(qián)是人與人之間關(guān)系的一種潤滑劑，任何人與人之間的矛盾與不快都與錢(qián)有關(guān)，也都可以用錢(qián)來(lái)擺平。
2.人們高度重視金錢(qián)和物質(zhì)利益
在人與人相交的過(guò)程中，總是錙銖必較。因為金錢(qián)、財富是人生價(jià)值的惟一體現，而人生總是短暫的，因而對金錢(qián)、財富的積聚和物質(zhì)享樂(lè )總是沒(méi)有終極的滿(mǎn)足。每個(gè)人都希望獲得最多的財富，實(shí)現最多的滿(mǎn)足。所以在人與人之間的關(guān)系上，誰(shuí)都不會(huì )放棄任何一點(diǎn)應該屬于自己的金錢(qián)、財富和物質(zhì)享樂(lè )。
3.人與人之間的關(guān)系相對簡(jiǎn)單
需要他人為你提供什么幫助時(shí)，首先就應該想到能給他人支付多少金錢(qián)代價(jià)。若沒(méi)有想到這一點(diǎn)，無(wú)論對方如何承諾，最后都會(huì )成為空談。在這里，情和義也到了論斤論兩的地步。給錢(qián)給物就有情有義，不給就無(wú)情無(wú)義。所以要想員工做好工作，就必須細心地核算給多少金錢(qián)才能讓他動(dòng)心，才會(huì )使他嚴格要求自己，付出真心和努力把工作做好。
4.金錢(qián)具有無(wú)限的力量
資本在這種企業(yè)中擁有至高無(wú)上的權利，資本的所有者可以隨心所欲地對工人呼來(lái)喝去。工人也認同這一點(diǎn)，他們即使感到內心不平，也能夠容忍。“誰(shuí)讓自己沒(méi)有錢(qián)呢？”“有一天我賺夠了錢(qián)也會(huì )像他們一樣。”
5.以奸詐待人
具有這種企業(yè)文化的企業(yè)對待客戶(hù)也是按照能賺就賺、能撈就撈的思路發(fā)展的?？用晒镇_、假冒偽劣，在他們看來(lái)并沒(méi)有什么不應該。我能通過(guò)假冒偽劣坑騙他人，是我的聰明過(guò)人，是他人的愚昧無(wú)知，而不能說(shuō)是我的過(guò)錯。
二、優(yōu)缺點(diǎn)
1.物本交易型企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)
這種企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)，是可以通過(guò)金錢(qián)、財富的激勵而創(chuàng )造出比較高的企業(yè)運行效率。因為人們都向往錢(qián)，也都在乎錢(qián)。所以，錢(qián)就對他們具有充分大的吸引力。運用錢(qián)就可以把他們的積極性和創(chuàng )造性發(fā)掘出來(lái)，變成企業(yè)的經(jīng)濟效益；同時(shí)，在管理操作上也比較簡(jiǎn)單，干得好就發(fā)獎金，加工資，干事的人也會(huì )有積極性。
改革開(kāi)放初期，中國鄉鎮企業(yè)的發(fā)展和私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展之所以能取得比較好的效益，就與這一點(diǎn)相關(guān)。人們普遍貧窮時(shí)，金錢(qián)、物質(zhì)利益的需要是第一位的，因為吃飽穿暖是每個(gè)人的追求。誰(shuí)能給較多的錢(qián)，我就給誰(shuí)多干活，從而使鄉鎮企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)在設備、技術(shù)都比國有企業(yè)落后很多的情況下，取得了比較好的經(jīng)濟效益。
2.物本交易型企業(yè)文化的缺點(diǎn)
這種企業(yè)文化的缺點(diǎn)，是難以形成企業(yè)的凝聚力，人們都從金錢(qián)的角度考慮問(wèn)題，也就沒(méi)有人真正關(guān)心對方。作為企業(yè)的老板，今天有活就給錢(qián)讓你干，明天沒(méi)了訂單，就讓你走人，等有了訂單再招人。做工人的，也只是考慮更高經(jīng)濟回報，如果有另外一家企業(yè)能夠多給三塊五塊，他會(huì )毫不猶豫地辭職，轉投于他人門(mén)下。
人們都從金錢(qián)的角度考慮問(wèn)題，兩眼都盯著(zhù)金錢(qián)和利益，員工是如此，老板也是如此。沒(méi)有人從長(cháng)遠的角度來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，也沒(méi)有人想到要從企業(yè)的長(cháng)遠規劃著(zhù)想，穩定企業(yè)發(fā)展并且對人力資源進(jìn)行規劃和投入。老板和員工僅僅是一種買(mǎi)賣(mài)和利用關(guān)系。甚至老板還會(huì )欺騙員工，克扣員工應該得到的工資。
權本等級型企業(yè)文化
權本等級型企業(yè)文化，相對于物本交易型企業(yè)文化，在人生的價(jià)值和意義上又向前推進(jìn)了一步。它認定人生的價(jià)值不再僅僅是物欲的滿(mǎn)足，而且還有物欲之外的心理需求的滿(mǎn)足。這種企業(yè)文化把人的目光引向了權力，認定誰(shuí)獲得了權力，誰(shuí)就實(shí)現了人生的價(jià)值和意義，誰(shuí)獲得的權力越大，誰(shuí)實(shí)現的人生價(jià)值和意義也越大。從而使激勵他人的途徑，進(jìn)一步得到豐富和發(fā)展。
一、七個(gè)特征
所謂權力也就是人能夠把自己的意志強加給他人，讓無(wú)權者和權小者順從自己的意志的力量。因為權力有大有小，權力大小的差別就形成了嚴格的等級關(guān)系。在價(jià)值觀(guān)念上，這種企業(yè)文化強調，強權的合理性與服從的必要性是并存的。也就是說(shuō)，有權就可以為所欲為，權力就是判斷對錯的標準，不存在應該不應該的問(wèn)題。無(wú)權和權小的就必須服從權大的，不服從就是不應該。所以，權本等級型企業(yè)文化與物本交易型企業(yè)文化一樣也是一種弱肉強食的企業(yè)文化。無(wú)權者也可以通過(guò)種種途徑獲得權力，從而讓原來(lái)的有權者無(wú)條件服從。
1.下對上的絕對的服從
上司只要下屬用雙手做事，不需要帶上腦袋。讓做什么就做什么、讓怎樣做就怎樣做，不允許問(wèn)為什么。由上司承擔責任，結果好壞都與做事者無(wú)關(guān)。
2.上對下的絕對權威
下屬只能聽(tīng)令行事，理解的要執行，不理解的也要執行。上司不允許下屬議論、思考事情的正確與否。
3.上下之間等級森嚴
在這種上下關(guān)系沒(méi)有改變之前，上司擁有絕對的權威，對下屬可以任意調遣。下屬除了聽(tīng)令還是聽(tīng)令，不存在感覺(jué)到自己的尊嚴和價(jià)值被貶低的問(wèn)題，甚至還把這當做一種不可違抗的天命，“父打子不羞，官打民不羞”嘛。
4.規章制度只有事先的警告作用
在這種企業(yè)文化中，也強調制定一些管理制度，但這種管理制度不過(guò)是一種事先的警告，它可以根據上司當權者的需要，隨時(shí)隨地地調整。比如制度規定遲到罰款30元，如果被老板發(fā)現時(shí)，老板心情不好，他就會(huì )大罵一通，罰款500元。如果被老板發(fā)現時(shí)，恰好老板有一個(gè)好心情，他會(huì )說(shuō)，“是太辛苦了。這次不罰款了，下不為例。以后注意吧。”
5.沒(méi)有不變的規則
在這種企業(yè)文化中，沒(méi)有什么不變的規則。權大就是規則，權大的可以向下任意發(fā)號施令，沒(méi)有人可以說(shuō)這不符合授權控制的規則。凡是比他權小的人都只能絕對服從，他沒(méi)有必要用一個(gè)規則來(lái)約束自己。
6.被管理者只能成為馴服工具
權小者和無(wú)權者以忠為本，越權犯上就是最大的不忠和無(wú)理，必須成為沒(méi)有自我意識的馴服工具。
7.高度重視秩序
這種企業(yè)文化強調秩序，認為秩序高于一切。不過(guò)其內容很簡(jiǎn)單，就是下對上的絕對服從。
二、優(yōu)缺點(diǎn)
1.權本等級型企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)
權本等級型企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)概括起來(lái)，主要有兩點(diǎn)：
1）、這種企業(yè)文化能保證企業(yè)運行實(shí)現較高的效率。因為當權者一聲號令，就可以讓所有的人統一行動(dòng)。所以，企業(yè)運行的效率相對較高。
2）、這種企業(yè)文化具有一定的凝聚力。權小者和無(wú)權者對當權者的依賴(lài)和服從已被普遍認為是自己的天職。
2.權本等級型企業(yè)文化的缺點(diǎn)
權本等級型企業(yè)文化的缺點(diǎn)和局限也有兩點(diǎn)：
1）、過(guò)分強調服從，從而導致下屬的積極性和創(chuàng )造性受到壓抑，進(jìn)而使企業(yè)很難通過(guò)創(chuàng )新、快速適應市場(chǎng)的變化來(lái)實(shí)現企業(yè)的發(fā)展。
2）、這種企業(yè)文化的企業(yè)運行風(fēng)險比較大。整個(gè)企業(yè)的命運和前途都是由金字塔頂端的老板一個(gè)人左右，老板的任何缺點(diǎn)和局限性都會(huì )被放大，并給企業(yè)帶來(lái)災難性的后果。
3、權本等級型企業(yè)文化的兩種現實(shí)形式
1）、是強調秩序、威嚴的強權型企業(yè)文化。它強調下對上的絕對服從，并且這種服從是直接通過(guò)強權和恐怖來(lái)維持的，通過(guò)對不服從者施以各種各樣的打擊和懲罰來(lái)馴服不服從者，并以此警告其他員工。
2）、強調祥和安全的慈父型企業(yè)文化。它強調通過(guò)上對下的慈愛(ài)和保護，而維持下對上的服從、依存和尊敬。
這兩種現實(shí)形式，并沒(méi)有本質(zhì)上的區別。在強權企業(yè)文化中，只要下屬無(wú)權者馴服、溫順，兇神惡煞的當權者也會(huì )像慈父一樣，對下施以慈愛(ài)和保護。老沃森時(shí)代IBM的企業(yè)文化就是一種典型的祥和慈父式的權本等級型企業(yè)文化。而販毒黑社會(huì )組織則是一種秩序威嚴的強權企業(yè)文化，或者叫強盜企業(yè)文化。
儒家文化中的兩個(gè)核心觀(guān)念，直接是權本等級型企業(yè)文化的內在要求。一個(gè)是“君臣父子”等級觀(guān)念，它強調“惟上智與下愚不移”的上尊下卑，這也就是權本等級型企業(yè)文化的核心觀(guān)念。另一個(gè)是強調權力價(jià)值高于一切惟權是從、惟權是尊，這是權本等級型企業(yè)文化的行為準則。
人本企業(yè)文化
這一類(lèi)企業(yè)文化有四個(gè)明顯的特征：
（1）強調民主參與；
（2）強調平等合作；
（3）強調利己利人的統一；
（4）強調通過(guò)制度規范來(lái)協(xié)調各個(gè)行為主體之間的關(guān)系。
在人本企業(yè)文化中，人的種種欲望都能得到肯定，并認定任何人都有權利尋求所有欲望的滿(mǎn)足。人本企業(yè)文化與物本交易型企業(yè)文化不同。物本交易型企業(yè)文化只認定人的物欲價(jià)值和生理感官滿(mǎn)足的價(jià)值，人本企業(yè)文化所認定的人生價(jià)值比它的內容要豐富得多。
人本企業(yè)文化既包括生命基本需要得到滿(mǎn)足，也包括自我價(jià)值得到實(shí)現，還包括有價(jià)值判斷得到實(shí)現。它認定人是一個(gè)偉大的存在，這種偉大既體現在生命的可貴上，又是不可戰勝上。權本等級型企業(yè)文化在對人生價(jià)值的認定上，它不承認人的尊嚴和個(gè)性。；這一點(diǎn)是權本等級型企業(yè)文化與人本企業(yè)文化的最大差別所在。
強調民主參與
人本企業(yè)文化認定民主參與為每個(gè)人的價(jià)值實(shí)現提供了條件，人們可以根據自己的實(shí)際，選擇自身價(jià)值實(shí)現的途徑。民主參與這一特征剛好與權本等級的獨裁專(zhuān)制相對立。從而保證了任何一個(gè)有所作為的個(gè)體不會(huì )因為他人的壓制而影響其自我價(jià)值的實(shí)現。
強調平等合作
即認定每個(gè)個(gè)體要實(shí)現自己的價(jià)值，發(fā)展自己的主體性，雖然具有同等的機會(huì )，但是單槍匹馬、孤軍奮戰很難成功，必須與他人協(xié)力合作。沒(méi)有他人的合作，個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)作用就要受到很大的限制。要有效地實(shí)現這種合作，就必須以平等為前提，合作不能單方面地把自己的意志強加于人，每個(gè)人都為了自身的利益而與他人合作，但這種合作又不允許在任何意義上否定他人的利益。
強調利己利人的統一
這也就是說(shuō)，既要求利己，但又不能損人。既不贊同損人利己，也不高談毫不利己、專(zhuān)門(mén)利人。自己不可能做到毫不利己、專(zhuān)門(mén)利人，同時(shí)也不奢望有誰(shuí)能毫不利己、專(zhuān)門(mén)利人，為別人的利益犧牲他自己的利益。比如，受聘于董事會(huì )的總經(jīng)理，只有當他為股東賺取足夠多的利潤，實(shí)現企業(yè)的發(fā)展時(shí)，才能使自己的才干得到發(fā)揮，實(shí)現自我價(jià)值。
強調通過(guò)制度來(lái)協(xié)調各個(gè)行為主體之間的關(guān)系
每個(gè)人都尋求自己的價(jià)值和利益，這就使人與人之間不可避免地發(fā)生沖突和對立。因而為了尋求每個(gè)個(gè)體利益和價(jià)值實(shí)現的最大化，就必須通過(guò)一種所有個(gè)體都認同并遵循的規則來(lái)約束個(gè)體的行動(dòng)，從而使個(gè)體之間的關(guān)系得到協(xié)調，減少磨擦和對立，這種共同認同并遵循的規則就是企業(yè)的規章制度和倫理道德。
誠信友愛(ài)型企業(yè)文化
這種企業(yè)文化強調，在企業(yè)中，每個(gè)個(gè)體的價(jià)值實(shí)現和利益滿(mǎn)足都對企業(yè)整體有依存性。每個(gè)個(gè)體的價(jià)值實(shí)現和利益滿(mǎn)足，都離不開(kāi)企業(yè)這個(gè)整體所提供的背景支持。任何一個(gè)人的任何成就和作為，都是在企業(yè)這個(gè)背景和舞臺上實(shí)現的，都是他的下屬、同事、上司對他全面配合和支持的結果。因此，在這里，通過(guò)利人來(lái)達到利己的目的就成為一種通行的規則。奉獻于他人，也就是謀求自身利益的滿(mǎn)足和價(jià)值的實(shí)現。個(gè)人的能動(dòng)性和創(chuàng )造性首先直接轉化為對企業(yè)的貢獻，又通過(guò)這種貢獻使他個(gè)人獲得廣泛認同，從而實(shí)現他人的自我價(jià)值和價(jià)值判斷的滿(mǎn)足。
一、五個(gè)特征
1.強調個(gè)人利益和個(gè)人發(fā)展對整體利益和整體發(fā)展的依賴(lài)
只有整體的利益得到了實(shí)現，整體實(shí)現了發(fā)展，才能實(shí)現個(gè)人的利益和個(gè)人的發(fā)展。從而使每個(gè)個(gè)體都能通過(guò)利他來(lái)實(shí)現利己，并從長(cháng)遠利益來(lái)考慮，使每個(gè)個(gè)體能夠犧牲自己短期的利益而維護企業(yè)的長(cháng)遠利益。
2.企業(yè)員工之間不分等級
這里強調企業(yè)員工之間的相互信任、相互關(guān)愛(ài)、相互尊重，以信任、關(guān)愛(ài)、尊重來(lái)獲取他人的支持和合作。但這種信任、關(guān)愛(ài)、尊重都是出于一種利己的目的而表現出來(lái)的利人的行為，但這種利己的目的往往是隱而不言的。
3.承認個(gè)人的價(jià)值和貢獻，但又不過(guò)分地張揚個(gè)人的價(jià)值和貢獻
在這種企業(yè)文化中，非常強調相互依存，整體合作的價(jià)值。讓即使是真正有所作為的人，也從內心感覺(jué)到他的這種行為，都是與這個(gè)團隊的多方面的支持和合作分不開(kāi)的。這種個(gè)體的作為在被認做他個(gè)人的作為和價(jià)值的同時(shí)，也被視為一種整體的作為和整體的價(jià)值。
4.能實(shí)現充分有效的溝通
在這種企業(yè)文化中，個(gè)體之間能夠通過(guò)多種渠道實(shí)現有效的溝通，從而達成彼此之間的相互理解和對對方行為的認同。因為平等溝通雙方無(wú)拘無(wú)束，從而會(huì )使溝通渠道變得暢通，溝通方式變得靈活，溝通內容變得容易深入。
5.以誠信為關(guān)系融和的黏合劑
在這種企業(yè)文化中，人與人之間的關(guān)系非常融合，相互之間能夠坦誠相待，沒(méi)有爾虞我詐的背后算計行為。人的全部精力都可以毫無(wú)顧慮地用在自己的工作上，用在自己的事業(yè)上。
二、優(yōu)缺點(diǎn)
這種企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的，它可以使人的積極性和創(chuàng )造性得到充分地發(fā)揮，使人生的價(jià)值得到充分的體現。但這種企業(yè)文化也有它的局限性，這就是人們相互之間過(guò)多的遷就對方的意志，從而使在這種企業(yè)文化中的人，不可能樹(shù)立絕對的權威。因而在對市場(chǎng)變化的反應上往往過(guò)于緩慢，從而使企業(yè)的發(fā)展難以取得應有的速度。
這種企業(yè)文化在當今社會(huì )中，廣泛存在于規模不大的高新技術(shù)企業(yè)中。因為這類(lèi)企業(yè)技術(shù)含量高投資規模限制小，實(shí)現發(fā)展和成功的主要因素是具有獻身精神和精誠合作。
民主平等型企業(yè)文化
這種企業(yè)文化，強調企業(yè)整體發(fā)展對企業(yè)員工個(gè)體的依存性。也就是說(shuō)，企業(yè)整體的意志目標的實(shí)現，是以企業(yè)中不同的個(gè)體目標的實(shí)現為前提，因而沒(méi)有個(gè)體意志目標的實(shí)現，也就沒(méi)有企業(yè)整體目標的實(shí)現。在這種企業(yè)文化中，每個(gè)人的利益最大化是優(yōu)先考慮的目標。
一、三個(gè)特征
1.強調通過(guò)民主決策來(lái)實(shí)現企業(yè)的決策
具有這種企業(yè)文化的企業(yè)，制定任何形式的決策都強調平等參與，共同決策，不存在單獨的個(gè)人把自己的個(gè)人意志強加于他人的情況。當企業(yè)中出現意見(jiàn)分歧時(shí)，一般都采取少數服從多數的原則，通過(guò)民主投票來(lái)決斷。這一點(diǎn)與誠信友愛(ài)型企業(yè)文化不同，誠信友愛(ài)型企業(yè)文化強調的是通過(guò)溝通理解來(lái)達成，不存在多數人把意志強加于少數人之上的情況。
在民主平等型企業(yè)文化中，少數服從多數是通行的規則，遇到難以統一的意見(jiàn)時(shí)，民主投票，少數服從多數就成為最后的取舍標準。
2.強調每個(gè)人都有平等參與的權利
在這里，每個(gè)人都可以通過(guò)平等參與來(lái)表述自己的意志，并參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中去。任何一個(gè)人都沒(méi)有權利否定他人的意見(jiàn)。當他的意見(jiàn)成為這個(gè)整體中的少數時(shí)，他有義務(wù)來(lái)服從、遵守被多數人認同的意見(jiàn)和決策。
3.個(gè)人也可能成為權威
在這種企業(yè)文化中，往往可能形成不同的權威，也就是代表多數人意見(jiàn)的代表，盡管是作為一個(gè)個(gè)體存在的，但他卻可能是這個(gè)整體中的多數人意志的化身，從而使他在這個(gè)小社會(huì )中具有了權威的特征。但這種權威又不是一成不變的，往往會(huì )因為他的意見(jiàn)過(guò)于偏頗，失去眾人的支持而失去權威。
二、優(yōu)缺點(diǎn)
這種企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)是有一種大家公認的程序——民主表決來(lái)協(xié)調大家的意見(jiàn)，從而使企業(yè)的運行效率比誠信友愛(ài)型企業(yè)文化的企業(yè)效率要高。 在民主平等型企業(yè)文化中可以通過(guò)少數服從多數的原則來(lái)決策，從而提升對外部環(huán)境變化反應的速度。這種文化的局限性是好的意見(jiàn)往往有可能被壓抑，這就是人們常說(shuō)的真理往往掌握在少數人手中。
公平競爭型企業(yè)文化
這種企業(yè)文化是一種強調個(gè)人英雄主義的企業(yè)文化，在企業(yè)內部盛行一種優(yōu)勝劣汰的競爭規則。在這種企業(yè)文化中，人的個(gè)性或者個(gè)體的價(jià)值被放到了最高的位置，不再強調個(gè)體發(fā)展與整體利益發(fā)展的依存關(guān)系，而是強調單個(gè)個(gè)體的成功和價(jià)值對企業(yè)整體的貢獻作用。在公平競爭型企業(yè)文化中，人們所看到的只有成功的英雄。而沒(méi)有為成功作鋪墊、做支持的人的價(jià)值和地位。“成者英雄敗者寇”是通行的觀(guān)念，“能者上，庸者讓”是通行的規則，失敗者能心悅誠服地服從成功者。評價(jià)人的價(jià)值標準也相對簡(jiǎn)單，那種不光明的行為取得了一時(shí)的成功，也會(huì )被眾人所不齒。
一、三個(gè)特征
1.個(gè)人英雄主義的價(jià)值取向
這種企業(yè)文化倡導的就是個(gè)人英雄主義的價(jià)值觀(guān)念，強調個(gè)人英雄主義，鼓勵人們出眾冒尖，并以這種出眾冒尖作為成功的評價(jià)標準。
2.公平競爭的機會(huì )均等原則
這種企業(yè)文化強調公平競爭，只有通過(guò)公平競爭獲得的成功才能受到廣泛的認同，也只有在這種公平競爭中的成功者才能成為英雄。在這種企業(yè)文化中，強調為每個(gè)人創(chuàng )造均等的機會(huì )，鼓勵好壞和結果懸殊。
3.誠心服輸
在這種企業(yè)文化中沒(méi)有人抱怨不公平，任何得與失都是由這種公平競爭做出的決斷，服輸也就成了這種企業(yè)文化中的一個(gè)特征。輸了之后是尋求迎頭趕上，而不是用阿Q精神來(lái)自我安慰或者是否定他人的成就和努力，更不是尋機打擊冒尖出眾的成功者。
二、優(yōu)缺點(diǎn)
這種企業(yè)文化的最大優(yōu)點(diǎn)，是它的高效率。因為競爭的優(yōu)勝劣汰機制會(huì )使每個(gè)人的貢獻發(fā)揮到最大、最充分，這本身就可以給企業(yè)帶來(lái)卓越的效率。在這種企業(yè)文化中，每個(gè)人的能動(dòng)性和創(chuàng )造性可以發(fā)揮得最充分。因為競爭的公平性和殘酷性，使人們無(wú)法對他人寄于更多的依賴(lài)，成功失敗都是自己努力的結果。
這種企業(yè)文化的局限性，是這種企業(yè)文化中的人與人之間的關(guān)系，處于一種對立緊張狀態(tài)，使每個(gè)人都有過(guò)多的精神壓力和心理負擔，并且因為競爭的原因，彼此之間的關(guān)系融洽協(xié)調往往比較困難。因此這種企業(yè)文化的凝聚力不高，并往往伴隨有過(guò)高的人員流動(dòng)。競爭迫使沒(méi)有最后成為優(yōu)勝者的優(yōu)秀人才也不得不離去。
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