——吳海軍董事長(cháng)2004年6月在集團干部會(huì )議上的講話(huà)
通過(guò)前幾次與大家溝通，我們已經(jīng)明確了集團的核心理念和價(jià)值觀(guān)、企業(yè)文化及未來(lái)的發(fā)展目標。今天與大家一起探討集團的經(jīng)營(yíng)戰略與方針。說(shuō)到經(jīng)營(yíng)戰略與方針，很多人可能會(huì )覺(jué)得那是個(gè)大的概念，離日常的具體工作有點(diǎn)遠，好像只有領(lǐng)導才需要考慮。其實(shí)不是。我們講核心理念和價(jià)值觀(guān)是讓大家明確我們一起經(jīng)營(yíng)這個(gè)公司的根本出發(fā)點(diǎn)；而企業(yè)文化講的是我們做事所遵從的一些原則，“忠信仁義、以人為本”就是我們公司做事的原則，它形成了我們公司的整體氛圍和風(fēng)格；經(jīng)營(yíng)戰略與方針就是要告訴大家具體的做事方法——到底做哪些事、各個(gè)環(huán)節如何實(shí)施。這是核心理念及價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化的落實(shí)。所以，這不是大而虛的概念，而是我們的日常工作時(shí)時(shí)刻刻涉及到的東西。
一、經(jīng)營(yíng)方向：以電腦技術(shù)為核心，以技術(shù)開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng )新為根本，進(jìn)行上下游及前后向一體化整合，創(chuàng )造物美價(jià)廉的好產(chǎn)品。
首先，大家要搞清楚我們到底做什么，也就是明確我們的經(jīng)營(yíng)方向。時(shí)常有人跑來(lái)跟我講有什么行業(yè)很賺錢(qián)，說(shuō)我們也去做，好像公司大了就無(wú)所不能似的。我們并不是什么都能做，我們的經(jīng)營(yíng)方向鎖定在IT、IA：以電腦技術(shù)為核心，以技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng )新為根本，進(jìn)行上下游及前后向一體化整合。我們一方面要對電腦技術(shù)進(jìn)行深入開(kāi)發(fā)，逐步自己做核心零配件，同時(shí)會(huì )向周邊的消費類(lèi)電子產(chǎn)品延伸，比如做數字電視、液晶顯示器、音響等等。
為什么我們選擇這一行，把以電腦為核心的消費類(lèi)電子產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)作為我們公司的經(jīng)營(yíng)方向呢？我曾經(jīng)論述過(guò)：人類(lèi)社會(huì )大體上只有兩類(lèi)產(chǎn)業(yè)，一類(lèi)是改變人類(lèi)生存方式的產(chǎn)業(yè)，叫新興產(chǎn)業(yè)；一類(lèi)是生產(chǎn)人類(lèi)生活必需品的產(chǎn)業(yè)，叫傳統產(chǎn)業(yè)。電腦產(chǎn)業(yè)就是正在改變中國人生存方式的新興產(chǎn)業(yè)。我們現在還在通過(guò)電話(huà)、傳真等進(jìn)行工作，但是我們的下一代人以及現在的比我們公司信息化程度更高的企業(yè)離開(kāi)電腦已經(jīng)不能生存了。比如今天要是不準DELL公司用電腦，那他們的業(yè)務(wù)就根本無(wú)法開(kāi)展。在歐美，尤其是在美國，電腦網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)非常發(fā)達和完善，買(mǎi)東西都不必出門(mén)，直接從網(wǎng)上購物。而在中國，電子商務(wù)還處于萌芽階段，有上網(wǎng)購物經(jīng)驗的人還很少，為什么？因為這種消費方式還沒(méi)有在中國生根開(kāi)花，但它卻是未來(lái)的發(fā)展方向。所以電腦在改變人們的生存方式，這個(gè)產(chǎn)業(yè)一定是新興產(chǎn)業(yè)，一定有巨大的市場(chǎng)！今天中國電腦年產(chǎn)量才1000萬(wàn)臺，而彩電是3000萬(wàn)臺，手機是7000萬(wàn)臺。我們的神舟筆記本現在的市場(chǎng)占有率是10.5％，如果中國的筆記本市場(chǎng)到了一年3000萬(wàn)臺銷(xiāo)量的時(shí)候，我們10.5％的市場(chǎng)就是300多萬(wàn)臺！我預計在未來(lái)的三到五年內，中國的筆記本市場(chǎng)一定會(huì )有爆炸性的增長(cháng)。今年和明年，市場(chǎng)增長(cháng)率會(huì )有30％－40％，到了后年會(huì )有更加巨大的增長(cháng)。今天，我們看到提著(zhù)筆記本電腦的人就覺(jué)得他是中高層管理人員，所以說(shuō)筆記本已經(jīng)成為他們職業(yè)身份的一種象征，它體現著(zhù)社會(huì )精英分子領(lǐng)導的一種新的生活方式，這必將得到廣泛的效仿，所以筆記本一定會(huì )在不久的將來(lái)成為生活必需品?，F在的電腦業(yè)如同八十年代末九十年代初的彩電業(yè)，彩電就是在那個(gè)時(shí)代極大地改變了人們的生活方式，從而擁有巨大的市場(chǎng)。有人說(shuō)現在的電腦業(yè)是冬天，如果今天的電腦業(yè)是冬天，那彩電業(yè)又是什么？我認為電腦業(yè)在中國正處于春夏之交，正在越來(lái)越熱，競爭越來(lái)越激烈。這時(shí)候，一些只能在和風(fēng)細雨的春天開(kāi)放的美麗花朵就被雨打風(fēng)吹去了，只有擁有核心競爭力的公司才能在風(fēng)雨中變得更加茁壯，最終必將結出豐碩的果實(shí)。但我們也應該預計到，十年之后電腦必然已經(jīng)成為人類(lèi)生活的必需品，就像現在的手機一樣。當你發(fā)現身邊的人幾乎人手一部手機時(shí)，你就能預計做手機的企業(yè)開(kāi)始不賺錢(qián)。為什么？因為今天如果你不帶手機，全世界的人都找不到你，所以說(shuō)手機已經(jīng)成為生活必需品，它不再改變人們的生活方式，它的市場(chǎng)不會(huì )再有巨大的增長(cháng)。當電腦產(chǎn)業(yè)也發(fā)展到那個(gè)時(shí)候，作為一個(gè)公司，就應該尋找其它的改變人類(lèi)生存方式的產(chǎn)業(yè)。我作為公司的董事長(cháng)，那時(shí)也將帶領(lǐng)大家向更多的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
我們做電腦，一方面要逐步掌握跟電腦有關(guān)的核心技術(shù)，同時(shí)也要做與其相關(guān)的設備比如電視、音響……為什么現在我說(shuō)要做電視，以前不說(shuō)？因為未來(lái)的數碼家電是將電視、音響等全部整合在電腦技術(shù)中。今年6月２１號，也就是再過(guò)十幾天，INTEL將發(fā)布最新的芯片組，它會(huì )支持很多數碼應用，把杜比音響、5.1聲道全部集成在主機板的芯片組中?？梢?jiàn)，整合周邊設備是電腦的發(fā)展方向。此外，2011年歐盟將全部轉向數字電視，2006年美國會(huì )全部轉向數字電視，中國會(huì )在2015年左右轉向數字電視。當電視都轉向數字電視的時(shí)候，它就和電腦的顯示器完全融合在一起了?，F在的液晶電視、等離子電視都會(huì )作為電腦的顯示器使用。所以，電腦技術(shù)的發(fā)展趨勢就是整合能力越來(lái)越強，未來(lái)的家電將被囊括在里面，我們以開(kāi)發(fā)電腦技術(shù)為核心，未來(lái)自然會(huì )延伸到做這些相關(guān)產(chǎn)品。
電腦的核心零部件中，我們現在能做主板和顯卡，而研發(fā)DVD是我們向核心零部件邁進(jìn)的第三步，我希望我們的研發(fā)工程師在今年年底就把DVD做出來(lái)。第四個(gè)我們要做的零件是硬盤(pán)，預計在兩三年內就能做出來(lái)。如果要做內存條，估計三到五年內我們也一定能做。我們暫時(shí)還做不了前端的半導體技術(shù)開(kāi)發(fā)，比如內存的設計做不了，但是我們可以先買(mǎi)來(lái)人家的晶元進(jìn)行后端的封裝。最終我們會(huì )投入半導體技術(shù)，因為電腦最根本的技術(shù)就是半導體。在顯示設備上，我們以TFT、LCD液晶、數字顯示設備為發(fā)展方向。所以概括來(lái)說(shuō)，我們的經(jīng)營(yíng)方向是以電腦技術(shù)為核心，以技術(shù)開(kāi)發(fā)和創(chuàng )新為根本，向上下游和前后向一體化整合，創(chuàng )造物美價(jià)廉的好產(chǎn)品，讓更多的人因我們掌握核心技術(shù)而享受到實(shí)惠。
二、品牌戰略：多元化戰略是美麗的誤區，我們執行多品牌戰略，并將多品牌戰略的兩種形式（主品牌加副品牌和服務(wù)品牌加產(chǎn)品品牌）相結合。
公司經(jīng)營(yíng)涉及的一個(gè)很重要的問(wèn)題就是多元化戰略和多品牌戰略的問(wèn)題。許多公司在一個(gè)行業(yè)內發(fā)展到一定階段之后，就擴展了經(jīng)營(yíng)的行業(yè)范圍，比如海爾、TCL從家電行業(yè)擴展到電腦、手機等行業(yè)，這就是多元化戰略。多元化戰略在國際上曾有很多成功的例子，中國政府也曾提倡企業(yè)搞多元化發(fā)展。但是我認為在知識爆炸的21世紀，各個(gè)行業(yè)的專(zhuān)業(yè)知識都在飛速增長(cháng)，多元化戰略將不如多品牌戰略發(fā)展得好。為什么？因為社會(huì )分工的細化是社會(huì )進(jìn)步的標志。在人類(lèi)文明已經(jīng)高度發(fā)達的今天，行業(yè)的劃分和行業(yè)內的分工越來(lái)越細，專(zhuān)業(yè)知識越來(lái)越精深，知識更新越來(lái)越快，人與人之間、企業(yè)之間甚至國家之間的依賴(lài)性越來(lái)越強，所以一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)甚至一個(gè)國家在全球經(jīng)濟大舞臺上能夠扮演的角色必然越來(lái)越少，這是不可逆轉的趨勢。如今人類(lèi)受教育的程度雖然不斷提高，但知識的更新更快，一個(gè)人窮其一生，也只能在一個(gè)領(lǐng)域取得比較大的成就。諸葛亮隱居隆中，上知天文，下知地理，但今天還能找得到一個(gè)這樣的人嗎？你們看今天的哪個(gè)天文學(xué)家同時(shí)又是地理學(xué)家？哪個(gè)人能用一生把今天計算機行業(yè)的所有新文章讀完？我想是不可能的。所以當代的知識爆炸決定了一個(gè)人一生只能在一個(gè)方面學(xué)有所專(zhuān)。對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，也只有選定一個(gè)行業(yè)踏踏實(shí)實(shí)求發(fā)展才能真正扎牢根基、枝繁葉茂，東張西望最終會(huì )一無(wú)所成。此外，我們也不能幻想在一個(gè)領(lǐng)域不經(jīng)過(guò)艱苦勞動(dòng)就取得成果。文藝復興時(shí)期，科學(xué)家在很多領(lǐng)域開(kāi)天辟地，比如創(chuàng )立了解析幾何學(xué)、科學(xué)的天文學(xué)等等，在那之前很多領(lǐng)域對于人類(lèi)的求知來(lái)說(shuō)都還是處女地。但是從上個(gè)世紀以來(lái)，人類(lèi)在各個(gè)方向都進(jìn)行了探索，到今天，可以說(shuō)沒(méi)有多少領(lǐng)域還是人類(lèi)求知的盲區，要想再找出一個(gè)新方向、一進(jìn)去就比較容易地取得成果，這樣的機會(huì )已經(jīng)很少了。今天的成就都是站在巨人的肩膀上做出的。因此，我們不要以為還能在哪個(gè)行業(yè)輕而易舉地發(fā)展得很好，這是不切實(shí)際的幻想。我們唯一能做的就是目標專(zhuān)一、勤勤懇懇、堅持不懈去努力，只有這樣我們才能有所成就。
我們不采用多元化戰略，但要有多種品牌。多品牌戰略在國際上有太多成功的例子，現在全國做得最好的公司也基本上都實(shí)行了多品牌戰略。多品牌戰略有兩種形式：一種是主品牌加副品牌，一種是服務(wù)品牌加產(chǎn)品品牌。主品牌加副品牌的例子太多了，比如我們的神舟就是主品牌，它的筆記本有天運和承運系列，臺式機有新夢(mèng)、新禧、家和等系列，天運、承運和新夢(mèng)、新禧、家和就是副品牌。又如英特爾是主品牌，副品牌有奔騰、賽揚等等。我們神舟電腦基本上采用的是主副品牌戰略，為什么需要這種戰略呢？因為一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品要面對不同用戶(hù)的多種需求。拿電腦來(lái)說(shuō)，有人只是用它打打字、上上網(wǎng)、管理一些資料，讓自己跟上時(shí)代信息化的步伐，他們需要的就是配置能滿(mǎn)足基本需求、價(jià)格合理的產(chǎn)品；游戲發(fā)燒友要求電腦有強勁的性能；一些家庭用戶(hù)又希望電腦能看電視、具備比較好的娛樂(lè )功能……所以，要有不同特性的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的多樣化需求。主副品牌戰略就是用不同副品牌對應不同特性的產(chǎn)品，滿(mǎn)足不同的用戶(hù)，而主品牌則是品牌形象的象征。比如我們的電腦都叫神舟電腦，提到神舟人們就有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、實(shí)用的印象。除了主副品牌戰略，我們同時(shí)采用了服務(wù)品牌加產(chǎn)品品牌的戰略。我們的產(chǎn)品上都會(huì )打上“新天下集團優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的LOGO。“新天下”就是我們的服務(wù)品牌，代表企業(yè)形象。別人看到這樣的LOGO，會(huì )想到我們的服務(wù)、研發(fā)、制造實(shí)力和我們這個(gè)優(yōu)秀團隊等內涵。我們的產(chǎn)品品牌有神舟、磐英、奔馳、小影霸等。這種戰略也有很多成功的例子。比如寶潔公司有海飛絲、沙宣、玉蘭油等產(chǎn)品，所有這些產(chǎn)品上都會(huì )打上“寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的字樣。如果沒(méi)有打上服務(wù)品牌的標志，我們的產(chǎn)品就只有一個(gè)品牌名稱(chēng)煢煢孑立，給人的印象很單薄，甚至讓人懷疑是貼牌的。比如，去掉了“新天下集團優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”這個(gè)標志的神舟電腦，人家很可能不知道這是新天下集團生產(chǎn)的，它的來(lái)歷呢？不知道！公司的整體形象不能給神舟這個(gè)品牌以支撐，所以神舟的品牌形象就會(huì )大打折扣?？梢?jiàn)，服務(wù)品牌對于產(chǎn)品品牌的支持是相當重要的。
主副品牌戰略的主品牌和副品牌之間的關(guān)聯(lián)性很強——主品牌對副品牌有很大的推動(dòng)作用，副品牌對主品牌的影響也比較大。比如人們一看到“英特爾”這個(gè)主品牌，就會(huì )有比較好的印象，覺(jué)得只要是它的東西應該都不錯。但如果它的某個(gè)副品牌比如賽揚出了點(diǎn)技術(shù)問(wèn)題，英特爾這個(gè)主品牌的形象也會(huì )受影響。同樣，如果它的副品牌很好，就會(huì )大大強化主品牌的優(yōu)勢。所以說(shuō)主副品牌關(guān)聯(lián)性很強。但是服務(wù)品牌加產(chǎn)品品牌的戰略，各個(gè)產(chǎn)品品牌的獨立性很強。比如小影霸就是賣(mài)不掉，對神舟的影響也不大；反過(guò)來(lái)，神舟賣(mài)得再好，對小影霸、磐英也沒(méi)有多大幫助。針對兩種戰略的不同特點(diǎn)，我們公司在具體類(lèi)別的產(chǎn)品上采取了主副品牌戰略，整個(gè)集團又采取了服務(wù)品牌加產(chǎn)品品牌的戰略。
總之，我們的品牌戰略是堅持多品牌戰略，包括兩個(gè)方面的內容：主品牌加副品牌和服務(wù)品牌加產(chǎn)品品牌。多元化是美麗的誤區，我們不會(huì )去做。各級政府前幾年也曾提倡公司搞多元化，現在也不提了，而是說(shuō)要走專(zhuān)業(yè)化的道路。我在幾年前論述這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的時(shí)候，很多人不認同，中國人喜歡說(shuō)不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，希望“東方不亮西方亮”，結果顧此失彼，東方不亮，西方也不亮！我們堅持走專(zhuān)業(yè)化的道路，我們比別人更執著(zhù)、更專(zhuān)業(yè)，所以我們能成功！
三、研發(fā)戰略：以電腦技術(shù)為核心，向周邊和上下前后一體化的相關(guān)技術(shù)拓展，從下游和中游研發(fā)向上游研發(fā)過(guò)渡；通過(guò)自主開(kāi)發(fā)核心技術(shù)，帶動(dòng)產(chǎn)品成本下降，使公司擁有行業(yè)發(fā)展的主動(dòng)權。
我們的研發(fā)采用的是上下前后一體化、精耕細作的戰略。對我們的產(chǎn)品，都要通過(guò)自主研發(fā)掌握核心技術(shù)帶動(dòng)成本下降，從而在行業(yè)競爭中掌握主導權，也讓消費者得到更多的實(shí)惠。這就是我們?yōu)槭裁匆约鹤鲋靼?、顯卡，未來(lái)可能會(huì )逐步做TFT-LCD及硬盤(pán)等。我們的研發(fā)戰略是和公司的經(jīng)營(yíng)方向一致的，也是以電腦技術(shù)為核心向周邊的相關(guān)技術(shù)擴展。
我把研發(fā)分為三個(gè)層次：上游研發(fā)、中游研發(fā)和下游研發(fā)。我們的研發(fā)要逐步從下游研發(fā)向中游研發(fā)過(guò)渡，并最終向上游研發(fā)邁進(jìn)。如果神舟電腦僅停留在組裝制造，那它的研發(fā)就只是在機箱上做文章。所以我們神舟電腦組裝制造的研發(fā)就只是結構模具的研發(fā)。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)停留在組裝制造階段，那么它的研發(fā)就是外觀(guān)模具的研發(fā)，甚至稱(chēng)不上是研發(fā)。目前中國的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)大都處于下游研發(fā)，這是中國的產(chǎn)業(yè)化能力比較差的原因，是中國制造業(yè)最大的失敗。中游研發(fā)就是把上游研發(fā)做的東西如半導體芯片進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，做成組裝制造要用到的零配件，所以也可以說(shuō)這是零配件的研發(fā)?，F在中國的計算機技術(shù)開(kāi)發(fā)出來(lái)的東西，中游研發(fā)根本不能應用，更談不上轉化成成熟的產(chǎn)品來(lái)提高人們的生活水平。所以在座的都要記?。阂鰧θ祟?lèi)社會(huì )有用的東西，民生問(wèn)題才是最重要的問(wèn)題！尤其是工科院校，應該做能產(chǎn)業(yè)化的東西，要把智慧轉化為現實(shí)的、對人類(lèi)社會(huì )有貢獻、對人民生活有價(jià)值的東西！所以我們的中游研發(fā)一定要加強！現在我們的主板、顯卡和筆記本的研發(fā)都是中游研發(fā)。而什么是上游研發(fā)？像TFT-LCD技術(shù)、芯片制造、材料科學(xué)等都是上游的，是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)。我們的研發(fā)要從中游研發(fā)不斷向上游研發(fā)邁進(jìn)。
四、產(chǎn)品戰略：堅持總成本領(lǐng)先的產(chǎn)品戰略，即在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，努力把總成本做到最低；產(chǎn)品的設計以大多數用戶(hù)的需求為導向。
研發(fā)是以產(chǎn)品為本進(jìn)行的技術(shù)開(kāi)發(fā)，我再講一下我們的產(chǎn)品戰略。產(chǎn)品戰略一共有三種：差異化的產(chǎn)品戰略、總成本領(lǐng)先的產(chǎn)品戰略和集中一點(diǎn)的產(chǎn)品戰略。我們的產(chǎn)品戰略是總成本領(lǐng)先，就是滿(mǎn)足大多數客戶(hù)的需求，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，把總成本做到最低。我們不是靠制造跟別人不一樣的東西而生存的，不會(huì )把神舟電腦做得花里胡哨，說(shuō)這是女士用的、這是男士用的、那又是老人用的……我們做大部分人都能用的電腦。如果產(chǎn)品的某種特性有百分之七八十甚至更多的人需要，那我們就必須開(kāi)發(fā)；如果這種性能只有10％的人需要，那我們就不理他。比如我們的神舟筆記本，對一些型號的產(chǎn)品我把PCI、紅外線(xiàn)接口和1394接口去掉了，有些人感到很奇怪，問(wèn)我為什么。我說(shuō)這些產(chǎn)品的購買(mǎi)者中，只有10％左右的人會(huì )用到這些接口，我們不用去滿(mǎn)足他們，因為加上這些接口一定會(huì )增加產(chǎn)品成本，增加的成本是平均轉移給每個(gè)消費者的，讓90％的人為10％的人的需要去付費，這不公平，不符合民主社會(huì )的原則！我們要以大多數人的需要來(lái)指導產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。又比如，很多人說(shuō)我們的產(chǎn)品不注重外觀(guān)，這是因為那時(shí)我認為外觀(guān)不是主要矛盾，電腦是拿來(lái)用的，不是拿來(lái)看的。在絕大多數中國家庭還沒(méi)有擁有電腦的時(shí)候，為消費者提供性能優(yōu)良而價(jià)格適中的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足他們的使用需求是我們的主要目標。如果在這個(gè)階段過(guò)分苛求外觀(guān)，增加的成本要由消費者來(lái)承擔。我認為在電腦普及階段這是不必要的，所以以前我們沒(méi)有在外觀(guān)上花過(guò)多的精力。DELL電腦就從來(lái)沒(méi)有換過(guò)外觀(guān)，但它到今天都一直賣(mài)得很好。但是，從現在起的半年之內，神舟電腦會(huì )把外觀(guān)提升一個(gè)層次。因為現在越來(lái)越多的消費者提出：希望神舟電腦能做得更漂亮些。而我們制造產(chǎn)品在滿(mǎn)足消費者最重要的需求之后，也要考慮他們更高的要求，大多數消費者都希望我們提升外觀(guān)設計，所以我們現在不但要把神舟電腦做得好用，還要好看，還比別人的便宜，以滿(mǎn)足我們消費者的更高要求。
而如何使產(chǎn)品能做到成本領(lǐng)先？管理成本、營(yíng)銷(xiāo)成本、渠道成本、服務(wù)成本到產(chǎn)品的物流成本、生產(chǎn)成本、研發(fā)成本……每個(gè)方面都要考慮周全并且做好控制。超低空飛行的戰斗機要求飛行員要有過(guò)硬的駕駛技術(shù)，如果技術(shù)不好，飛機就會(huì )撞到山上?？偝杀绢I(lǐng)先的前提是品質(zhì)過(guò)硬，然后才能考慮價(jià)格?？刂瓶偝杀臼侵父鱾€(gè)環(huán)節綜合考慮、充分協(xié)調后的控制，是讓各環(huán)節的成本加起來(lái)最低，決不是單純的物料成本最低，也不是加工成本、營(yíng)銷(xiāo)成本最低。打個(gè)比方，有人做一雙鞋，向用戶(hù)承諾說(shuō)它能穿兩年。如果兩年之內鞋就有個(gè)地方壞了，那就是產(chǎn)品品質(zhì)出了問(wèn)題，這是我們絕對不允許的；如果兩年之后鞋幫壞了，鞋底還能用一年，這就叫品質(zhì)過(guò)剩，也不符合我們的總成本領(lǐng)先戰略。所以總成本領(lǐng)先有品質(zhì)控制、限制成本的概念。
在保證品質(zhì)的前提下，控制總成本的能力是一個(gè)企業(yè)綜合實(shí)力的反映。如果企業(yè)的采購成本、加工成本、人力資源等成本過(guò)高，那這個(gè)企業(yè)一定是不健康的。我們就是要對各個(gè)環(huán)節加強控制，使企業(yè)的運轉狀況更加良好，降低產(chǎn)品的總成本，不但獲得市場(chǎng)優(yōu)勢，也提升了企業(yè)的核心競爭力。
五、營(yíng)銷(xiāo)戰略：采用“海陸空立體營(yíng)銷(xiāo)戰略”，這種戰略在實(shí)踐中不斷完善和發(fā)展，將形成一套成熟的適合我們企業(yè)的獨特模式。
下面講我們的營(yíng)銷(xiāo)戰略。我們采用的是海陸空立體營(yíng)銷(xiāo)戰略。為什么要走立體營(yíng)銷(xiāo)的道路？這是基于對過(guò)去十多年中國營(yíng)銷(xiāo)戰略發(fā)展歷程的思考。最初，中國企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)是樸素營(yíng)銷(xiāo)，就是說(shuō)只要你有產(chǎn)品就能賣(mài)得掉，不需要專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)手段。比如80年代的彩電，只要造出來(lái)了就肯定有人買(mǎi)。在90年之前你能找得到一個(gè)彩電廣告嗎？找不到。因為那時(shí)的彩電根本不需要營(yíng)銷(xiāo)。樸素營(yíng)銷(xiāo)適合嚴重供不應求的市場(chǎng)狀況。在上世紀20年代到第二次世界大戰之前，國際市場(chǎng)上的產(chǎn)品基本都處于供不應求的狀況，那時(shí)都講“以制造為導向”，是沒(méi)有人講營(yíng)銷(xiāo)的，不像現在叫“以市場(chǎng)為導向”。市場(chǎng)發(fā)展到供求基本平衡的時(shí)候，就進(jìn)入了賣(mài)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代。賣(mài)東西的人就開(kāi)始說(shuō)：“我的東西比你好，我的能怎么樣，你的不能，所以我的有賣(mài)點(diǎn)。”企業(yè)為了賣(mài)出東西，就必須找出自己產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)。在中國，大概在97年之前都是賣(mài)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，我們當時(shí)訓練銷(xiāo)售人員的時(shí)候就要求他們面對顧客要能立即說(shuō)出產(chǎn)品的十大賣(mài)點(diǎn)。到98年，市場(chǎng)進(jìn)入了概念營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代。我們的概念營(yíng)銷(xiāo)是從代理NEC光驅開(kāi)始的。當時(shí)我們喊出的口號叫：“要用就用最好的，都要最好，都用NEC”！NEC怎么好？NEC光驅什么碟都能讀。我就講出了一個(gè)“容錯性”的概念：容錯性好的光驅才是好光驅。引入容錯概念，這就是概念營(yíng)銷(xiāo)。我們代理NEC光驅是一個(gè)經(jīng)典案例，把這個(gè)原本市場(chǎng)占有率極低的品牌做成了市場(chǎng)第一品牌，甚至在別的品牌光驅不得不降價(jià)銷(xiāo)售的時(shí)候，我們的NEC還能漲價(jià)。我們概念營(yíng)銷(xiāo)的另一個(gè)案例是98年推出奔馳主板時(shí)，當時(shí)是4月26號，正好流行CIH病毒，我們馬上宣傳說(shuō)雖然這種病毒是最厲害的病毒，但是我們的奔馳主板具備BIOS寫(xiě)保護功能，能夠有效抵御CIH病毒。“BIOS寫(xiě)保護”被我們變成一個(gè)概念。其實(shí)電腦早就有這種功能，只是我給它起了這個(gè)名字。后來(lái)我們又用過(guò)一個(gè)“超頻”的概念：“超超超，誰(shuí)能比我更能超”，說(shuō)我們的主板最能超頻。我們還制造了“線(xiàn)性超頻”、“內存異步”等概念。什么叫內存異步呢？CPU超頻了，但內存的速度在BIOS里面鎖定了，比如你的CPU是100M外頻，你超到了112M或133M，內存速度不變的話(huà)，和CPU比較就慢了，所以這就叫“內存異步”。這些都是我們的概念營(yíng)銷(xiāo)案例。當時(shí)概念營(yíng)銷(xiāo)模式在中國應用得非常廣泛，明基BENQ的光驅當時(shí)有個(gè)“把光碟吃掉”的說(shuō)法，其實(shí)就是深化了我的容錯概念。直到現在，中國的很多企業(yè)還停留在概念營(yíng)銷(xiāo)階段，比如彩電業(yè)的“純平”、LCD顯示器叫“未來(lái)窗”……但很多世界著(zhù)名品牌都早已不在概念營(yíng)銷(xiāo)階段了，如果中國的企業(yè)僅停留在這個(gè)階段，就一定不能成為世界一流的企業(yè)。
西方的理念已經(jīng)比我們先進(jìn)，叫“立體營(yíng)銷(xiāo)”。這就是我們企業(yè)現在開(kāi)始在應用的戰略?，F代的戰爭是什么戰爭？你們看伊拉克戰爭和阿富汗戰爭，都是海陸空協(xié)同作戰的立體戰爭?，F代企業(yè)要用現代戰爭的思路去做營(yíng)銷(xiāo)。我們公司的銷(xiāo)售是前線(xiàn)的小家伙們特別能行嗎？不是。為什么？我們是立體營(yíng)銷(xiāo)。舉個(gè)例子，今天我要打成都市場(chǎng)，以前的做法是先把東西擺過(guò)去，然后在那里好一陣干；現在是先用中央電視臺的廣告作導彈，再在當地媒體進(jìn)行廣告轟炸，許多消費者一看：呀，神舟這么好，買(mǎi)電腦就買(mǎi)神舟！他們已經(jīng)很“受傷”了。然后我們的“海軍陸戰隊”開(kāi)過(guò)去搶占碼頭，把什么百腦匯電腦城之類(lèi)的地方都布置好我們的兵力，“城頭掛上大王旗”，柜臺上都擺上我們神舟，把后勤供給線(xiàn)也布好。這一步很關(guān)鍵，否則前面的導彈就白打了。就像美國打伊拉克，要是只打幾發(fā)導彈過(guò)去，后面的部隊沒(méi)有跟上，那又有什么用呢？搶不到作戰成果。如果不先打導彈、不占領(lǐng)碼頭就把陸軍派上去，那聯(lián)軍就只有“出師未捷身先死”。我們的企劃部就是空中力量，做廣告、打導彈。導彈要對準目標，精確制導；電腦城、專(zhuān)賣(mài)店就是我們的海上力量，這些都到位以后，再派上我們的地面部隊，就是我們前線(xiàn)的業(yè)務(wù)員小伙子們，讓他們去收揀戰果。所以說(shuō)，現代的營(yíng)銷(xiāo)需要一個(gè)公司的綜合實(shí)力做保證，比的是策劃、財務(wù)、物流等各方面的綜合實(shí)力。
我上次去臺灣，碰到一個(gè)大飯店的董事長(cháng)，說(shuō)現在缺一個(gè)總經(jīng)理。而眼前有兩個(gè)人選，一個(gè)是在歐洲的總經(jīng)理，在歐洲做得非常好；一個(gè)是在總部做管理的人。他問(wèn)我該選誰(shuí)當總經(jīng)理？我說(shuō)這很簡(jiǎn)單，肯定是要家里的這個(gè)。銷(xiāo)售做得再好，也不過(guò)證明他很會(huì )打仗，徒有匹夫之勇，而當總經(jīng)理則要會(huì )調動(dòng)各方資源，綜合素質(zhì)高的人才能勝任。比如我們現在做電腦，如果一開(kāi)就死機能賣(mài)得了嗎？或者說(shuō)，要人家客戶(hù)先把錢(qián)打到我帳上，說(shuō)我半年之后才能給你交貨，我不相信能賣(mài)得掉。所以說(shuō)，只會(huì )銷(xiāo)售的是一介武夫而已。我們公司不把銷(xiāo)售看得最重要，當然也不能忽視它實(shí)際的重要性。美國今天最強大的原因是什么？在于它建立了良好的秩序，所以真正偉大的是制定美國憲法的人，是把美國的三權分立運行得最穩定的人。這樣的人一定是能應對復雜局面的杰出人物。美國在二戰之后為什么不讓麥克阿瑟當總統？因為他清楚一介武夫不可能管理好國家。所以說(shuō)，銷(xiāo)售雖然帶來(lái)公司的利潤，但我們不能只注重銷(xiāo)售，現在的營(yíng)銷(xiāo)拼的是一個(gè)公司的生產(chǎn)制造能力、供應鏈的管理、信息化程度、電子商務(wù)、財務(wù)實(shí)力……這是一個(gè)龐大復雜的工程，要依靠團隊的力量。
西方的成功企業(yè)基本上都走向了立體營(yíng)銷(xiāo)，并創(chuàng )造了自己的模式。像麥當勞就是一種模式，不管在哪里，只要按照這套成熟的模式來(lái)操作，就能搞好經(jīng)營(yíng)。它不是用什么概念，而是一組概念、方法的結合體，稱(chēng)為“模式”。很多人研究DELL，研究它的供應鏈管理、直銷(xiāo)模式什么的，把它的零庫存管理作為它的成功因素、把生產(chǎn)制造作為它的優(yōu)點(diǎn)……其實(shí)它的東西除了CPU比我們便宜，其他都比我們的貴；至于物流，我們的電腦一臺才20塊錢(qián)的物流費，它一臺至少一兩百塊錢(qián)的物流費；還有生產(chǎn)制造，是臺灣給它代工，要收取加工費，而我們的工廠(chǎng)在不斷改進(jìn)生產(chǎn)管理，生產(chǎn)成本在進(jìn)一步下降，我們做得比它便宜。所以DELL的成功不在于它在某個(gè)環(huán)節采取了獨特的方式，而在于整套成功的經(jīng)營(yíng)模式。我們也要在立體營(yíng)銷(xiāo)階段不斷探索，創(chuàng )造出我們新天下獨特的營(yíng)銷(xiāo)模式。聯(lián)想，還有臺灣的聯(lián)強就是由自己獨特的營(yíng)銷(xiāo)模式造就了它們的今天，還有可口可樂(lè )、肯德基……都創(chuàng )造了自己的成功模式。所以，我們的營(yíng)銷(xiāo)戰略是采用海陸空立體營(yíng)銷(xiāo)，并在這個(gè)過(guò)程中不斷探索，逐漸創(chuàng )造適用于自身的獨特的成熟的營(yíng)銷(xiāo)模式。
六、人才戰略：倡導“知識、思想、能力不創(chuàng )造財富，勞動(dòng)才創(chuàng )造財富”的理念，以員工的勞動(dòng)和貢獻論人才；公司針對員工的個(gè)人情況做職業(yè)發(fā)展規劃，看重員工的成功經(jīng)歷。
一切戰略的成功實(shí)施都得依靠強有力的人力資源，我最后談一下我們的人才戰略。首先，公司當然需要人才，但是人才是沒(méi)有用的，要為我們公司做出貢獻才有用。所以我們公司特別重視的是人才對公司的貢獻，而不是人才本身。有些自我感覺(jué)良好、自認為是人才的人對我們公司沒(méi)有做出貢獻，他就不是我們公司認同的人才。人才只存在于特定的時(shí)間和空間。比如今天的世界百米賽跑的冠軍，只能在百米跑道上才能展現颯爽英姿，如果你不給他百米賽跑的賽場(chǎng)，而叫他去做財務(wù)、做銷(xiāo)售，那他肯定不是人才。所以人才不是絕對的概念。我們公司認同的人才就是認同我們的文化、為公司創(chuàng )造了價(jià)值的人。
第二、知識、能力是沒(méi)有價(jià)值的，只有通過(guò)勞動(dòng)把知識和能力轉化為對公司的貢獻才有價(jià)值。所以，不要認為自己是博士有什么了不起，你是博士，如果你不勞動(dòng)的話(huà)，你的知識有什么用呢？無(wú)論是誰(shuí)，學(xué)習和掌握知識、培養能力都是為了給公司創(chuàng )造價(jià)值。有知識、有能力、有思想都不是最重要的，這些都只是你們成功的重要條件，最根本、真正創(chuàng )造價(jià)值的是什么？是勞動(dòng)！勞動(dòng)創(chuàng )造財富，不是知識、能力和思想創(chuàng )造財富。這也是馬克思主義哲學(xué)的觀(guān)點(diǎn)。希望在我們公司的每一個(gè)人都要記住這一點(diǎn)。你再聰明、能力再強，如果在這個(gè)公司不努力勞動(dòng)，你就是豬，只是有聰明豬和笨豬的差別。
我讀書(shū)的時(shí)候，從小學(xué)、中學(xué)到研究生，都很少用時(shí)間來(lái)看課本，但是我的考試成績(jì)很好，很多人就說(shuō)我聰明。這么多年做公司，有人認為是我聰明才有今天。其實(shí)比我聰明的人很多，但是我一直很勤奮，比我勤奮的人不一定很多，而又聰明又勤奮的人就更少了。從小，我的父母教育我最多的就是要熱愛(ài)勞動(dòng)，只有勞動(dòng)才有用，不勞動(dòng)是可恥的。所以我在家時(shí)只要一放學(xué)就要去地里勞動(dòng)。這一點(diǎn)對我幫助很大，正是我這么多年堅持勤勤懇懇地工作，才有今天的成果。未來(lái)會(huì )有更多有知識、有能力的人加入我們公司，他們能不能成為對我們公司有用的人才，就要看他們是不是能勤奮地勞動(dòng)，為公司創(chuàng )造價(jià)值。
還有一點(diǎn)，我們重視人才以往的成功經(jīng)歷，成功者成功更容易，而失敗往往只能帶來(lái)更多的失敗。如果一個(gè)人一直沒(méi)有取得過(guò)成功，他未來(lái)成功的概率會(huì )減少。為什么我要求人力資源部招大學(xué)生的時(shí)候盡量招重點(diǎn)大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生？不是說(shuō)非重點(diǎn)學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生就一定不好，但是重點(diǎn)大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生在小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)的學(xué)習經(jīng)歷中有更多的成功經(jīng)歷，他們未來(lái)取得成功的概率比其他學(xué)校的學(xué)生要高一些。所以我們做這樣的選擇就是為了抓住這種成功的概率。但是對于雖然從非重點(diǎn)院校畢業(yè)，已經(jīng)在工作崗位上有一定成績(jì)的人才，我們也要認可。許多人說(shuō)“失敗是成功之母”，難道我們去挑選那些老是失敗的人？我們今天為什么能充滿(mǎn)信心，敢于定下那樣宏偉的目標？因為我們有過(guò)去成功的經(jīng)驗。如果我們過(guò)去是失敗的，我還定下這樣的發(fā)展目標，你們只會(huì )說(shuō)我是在胡扯。所以說(shuō)，成功經(jīng)歷很重要，成功才能帶來(lái)更多的成功。在座的都是公司各層管理者，你們在日常工作中要努力培養下屬爭取成功、敢于成功的精神，給他們的目標要適當，要幫助他們獲得成功的經(jīng)歷，不要輕易讓他們遭受失敗，老是達不到工作目標。
另外，人力資源部要在人才培養方面多些思考，對進(jìn)公司的每位員工都要進(jìn)行職業(yè)生涯規劃?，F代社會(huì )需要分工，需要專(zhuān)才。各個(gè)不同的人由于成長(cháng)經(jīng)歷不同，有各自不同的個(gè)體特征：有些人與人交往的能力強，那就適合從事需要與人溝通的工作，比如做秘書(shū)、銷(xiāo)售人員；有些人耐心細致，就安排他去做細致的工作，比如財務(wù)；思想、情感豐富的人就適合做有創(chuàng )造性的、充滿(mǎn)想象的事情……所以分配人員要建立在對他們充分了解的基礎之上，一個(gè)人不是去哪里都可以的。過(guò)了25歲，工作三年的人就不要再說(shuō)：我想找更多的學(xué)習機會(huì )。工作本身就是學(xué)習，要在工作中了解、培養自己，合理規劃職業(yè)生涯。而對過(guò)了三十歲的人，更是只可揚長(cháng)，不可補短。
今天給大家講了我們的經(jīng)營(yíng)方向，還有我們的產(chǎn)品戰略、研發(fā)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)、人才戰略等方面。這些與我們的核心理念、價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化形成了一個(gè)統一、完整的體系，是我們這個(gè)企業(yè)最核心的東西。今天講到的是做事情的方法，希望今天的會(huì )議之后，大家對我們的戰略方針有更加準確的認識，并切實(shí)落實(shí)到工作的每個(gè)環(huán)節中，使全公司各部門(mén)更加協(xié)調一致，提高工作的整體效率，向著(zhù)我們的共同目標，踏踏實(shí)實(shí)走好每一步。
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