雖然現在以我膚淺的經(jīng)驗還未能理解這些道理，但總有一天會(huì )有用的
《記住，還是忘掉？ 》
( 發(fā)表日期：2004年10月08日 )
知識管理包括兩個(gè)方面：該記住的要記住，該忘掉的要忘掉。
Pablo Martin de Holan、Nelson Phillips、Thomas Lawrence 著(zhù)
記住，還是忘掉？這是事關(guān)企業(yè)競爭力的問(wèn)題。有一家公司曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)為協(xié)和飛機制造引擎的加力燃燒室，當有人問(wèn)該公司今天是否還能生產(chǎn)這種關(guān)鍵性的飛機部件時(shí)，一名高層經(jīng)理回答說(shuō)："不，現在我們已經(jīng)無(wú)法生產(chǎn)這種產(chǎn)品了，因為我們不再具備生產(chǎn)它的能力了。不過(guò)，我們有一家子公司為那些還在使用這類(lèi)部件的飛機做定期維護。"
原來(lái)，公司有關(guān)加力燃燒室的生產(chǎn)知識分散在員工的頭腦里、紙質(zhì)的生產(chǎn)手冊和某些操作實(shí)踐和工作慣例中，甚至包含在一些特殊的工具與機器里；但現在，"由于掌握這些知識的員工已經(jīng)離開(kāi)公司，舊的生產(chǎn)工具也已經(jīng)更新?lián)Q代，再加上我們遺失了一些生產(chǎn)手冊，所以再也無(wú)力生產(chǎn)這一產(chǎn)品了。"這位經(jīng)理解釋說(shuō)。該公司的經(jīng)歷說(shuō)明了企業(yè)知識管理中的遺漏之處。
在過(guò)去十年中，很多公司越來(lái)越意識到管理組織知識的重要性。事實(shí)上，從一個(gè)企業(yè)儲備知識的方式，我們就可以判斷其組織行為模式和市場(chǎng)競爭力。但是，在討論如何管理組織知識時(shí)，人們容易忽視的是：公司不僅要會(huì )記住，還要學(xué)會(huì )忘掉。
邊學(xué)習，邊遺忘
組織遺忘是一個(gè)非常重要和常見(jiàn)的現象，但人們對它的了解并不多。遺忘與學(xué)習一樣不簡(jiǎn)單。它可能是意外造成或者有意為之，它可能對組織有害或有益，但不管怎樣，它都會(huì )極大地影響一個(gè)公司的競爭力。因此，企業(yè)在關(guān)注組織學(xué)習的同時(shí)，還需要管理好相關(guān)流程，以確保組織遺忘那些必須被棄的知識，記住那些應該保留的知識。
簡(jiǎn)而言之，管理組織遺忘是一項非常關(guān)鍵的任務(wù)。首先，每年，很多公司由于無(wú)意識地遺失某些組織知識，造成的損失高達數百萬(wàn)美金。知識的遺失意味著(zhù)你失去了某些能力，組織的競爭力也會(huì )因此而削弱。如果公司不得不重新積累或購買(mǎi)它曾經(jīng)擁有的知識，資源的浪費便無(wú)可避免地產(chǎn)生了。其次，組織學(xué)習常常有賴(lài)于組織遺忘的流程。即，如果組織希望脫胎換骨，它不僅要掌握新技能，還必須遺忘那些陳舊的知識，以擺脫過(guò)去的羈絆。
一般遺忘可以分為兩種類(lèi)型：被動(dòng)遺忘和主動(dòng)遺忘。很多極具價(jià)值的知識的遺失，常常是由于公司無(wú)意識地造成的，企業(yè)的競爭力也因此而被削弱。這是一種有害的遺忘，因為企業(yè)不得不重新學(xué)習這些被遺忘的重要知識。而另一方面，主動(dòng)遺忘可以增強企業(yè)的競爭力。如果公司處理得恰當的話(huà)，有意地忘卻還可以令公司擺脫那些帶來(lái)不良后果的知識。
主動(dòng)遺忘彰顯了傳統知識與新知識之間的區別。隨著(zhù)組織知識越來(lái)越深入地嵌入到組織的文化與技術(shù)當中，其表現形式也呈現出多樣化?，F有的知識庫往往包含在一些生命力相對較強的事物中，例如機器、數據庫、公認的工作慣例、組織篤信的價(jià)值觀(guān)，等等。新知識則恰好相反，在員工頭腦里，在小型團隊之間，在一些臨時(shí)性的工作小組中，新知識更加容易一逝而過(guò)，難以被人們記住。
被動(dòng)遺忘之一：記憶消退
被動(dòng)遺忘分為兩種形式：一是記憶消退，組織因此而意外失去一些成熟的傳統知識；二是未能成功記錄下來(lái)，很多新知識便是在尚未牢牢進(jìn)駐組織記憶的領(lǐng)地之前，被人們疏忽掉了。
公司經(jīng)常忘記一些長(cháng)期占據其記憶一角的東西。由于記憶的消退，某些管理理念、運作實(shí)踐甚至企業(yè)價(jià)值觀(guān)都可能在無(wú)意中失去，公司常常因此而付出沉重、巨大的代價(jià)。
我們以阿根廷中央銀行的近期的遭遇為例。在經(jīng)濟大衰退中苦苦掙扎了數年之后，阿根廷政府實(shí)行了貨幣貶值政策，并且宣布無(wú)力償還債務(wù)。同時(shí)，它命令央行重新?lián)撈鸸芾韲邑泿耪叩穆氊煛?div style="height:15px;">
但是，據口碑甚佳的阿根廷《號角報》（Clarin）的報道："央行正在瘋狂地查看所存的檔案，并要求目前在職的以及離任的雇員尋找因數年未用而被遺忘的技術(shù)，包括如何管理貨幣發(fā)行、如何讓貨幣匯率自由浮動(dòng)、如何以靈活的匯率干預外匯交易。"最終，阿根廷央行悲傷地認識到，"它已經(jīng)失去了新經(jīng)濟計劃所必需的關(guān)鍵知識：它不知道如何管理國際貿易與貨幣匯率。"
這一事例充分表明，即使企業(yè)想要保留非常有價(jià)值的組織知識，也可能遭遇難題：如果組織不常用到這種知識，它就會(huì )慢慢消失。離職的關(guān)鍵職員、某些被遺忘的作業(yè)程序、被中止的緊密合作關(guān)系、遺失的重要文件，所有這一切都會(huì )造成組織知識的消失。
為了避免遺忘重要的組織知識，公司首先要弄清楚這些知識留存于哪些地方。在很多企業(yè)里，管理人員對組織知識構成的看法往往過(guò)于簡(jiǎn)單。
以一家成熟的生產(chǎn)型企業(yè)為例，該公司的管理者希望整理一下公司眾多產(chǎn)品的設計圖，于是員工們重畫(huà)了所有的圖紙并且將這些圖紙重新歸檔。公司管理層希望使設計圖更加易于尋找、更易于閱讀，以此提高企業(yè)的生產(chǎn)力。但是他們沒(méi)有發(fā)現，舊設計圖上有很多由工人們手寫(xiě)上去的注釋?zhuān)@是一些非常關(guān)鍵的信息，他們卻以為這些注釋只是舊圖上的磨損痕跡。于是所有的新檔案上都只繪有正式的產(chǎn)品技術(shù)設計圖，而忽略了那些非正式卻非常關(guān)鍵的信息，其實(shí)這些信息才是工人們在實(shí)際操作中所需要的。
總結其教訓，我們發(fā)現：組織中有價(jià)值的知識常常是那些不易發(fā)現的、非正式的知識，是員工們歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦創(chuàng )造出來(lái)的。這些信息可能存貯在員工的頭腦里，也可能存貯在一些特殊的"數據庫"里，例如貼在公告板上的一些毫不起眼的紙條。此外，隨著(zhù)信息溝通技術(shù)的進(jìn)步以及組織結構的扁平化，越來(lái)越多的組織知識被迅速地創(chuàng )造出來(lái)，表現形式也各式各樣。
光是知道知識的存貯點(diǎn)還不夠，公司必須有效地"保養"這些信息，尤其是當它們只是被偶爾用到時(shí)。在這類(lèi)情況下，員工可能對這些技能日漸生疏，最后，組織可能徹底忘記該如何開(kāi)展某一項有價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
被動(dòng)遺忘之二：錯失新知
伴隨著(zhù)記憶消退的是另一種形式的被動(dòng)遺忘：組織未能將新知識納入到更廣闊的記憶領(lǐng)地中。在這類(lèi)情況下，公司忘記和組織中的其他成員共享有價(jià)值的新信息，當某些員工離開(kāi)公司或某些工作團隊被解散或有了變化時(shí)，掌握在他們手中的知識也就遺失了。
為了防止這種情況的發(fā)生，組織必須從員工處收集并記錄下這些信息，將其制度化---即設立一個(gè)由多項活動(dòng)組成的流程，使知識實(shí)現常規化，編纂成冊，并被存貯下來(lái)。
獲取知識的過(guò)程可以分為兩個(gè)相互聯(lián)系的部分。首先，你必須使這些新知識詳實(shí)具體，容易為人所知；其次，你必須與組織中的其他人溝通這些知識，并將其存貯在組織記憶體系中合適的位置。有無(wú)數的公司在這方面進(jìn)行了創(chuàng )新，但都未能將知識納入更廣闊的組織記憶領(lǐng)地。以某國際性大酒店的經(jīng)理為例，他曾經(jīng)獨自指導過(guò)該酒店承辦的第一場(chǎng)宴會(huì )：由一名來(lái)自八國集團的成員國之一的大使舉行的盛大招待會(huì )。這是一次非常成功的宴會(huì )，酒店以其無(wú)可挑剔的服務(wù)、精致可口的食物贏(yíng)得了廣泛的贊譽(yù)。
然而，在接下來(lái)的一次招待會(huì )中（這一次，那位總經(jīng)理不在場(chǎng)），一切都搞砸了：當人們需要熱食時(shí)，端上來(lái)的卻還是冷的；當人們需要冷飲時(shí)，端上來(lái)的卻是熱的；烤肉時(shí)，由于無(wú)法控制爐火，肉都被烤焦了；還有多名侍者將食物和酒水傾倒在貴賓身上。簡(jiǎn)而言之，酒店不僅未能充分利用它在上一次接待會(huì )中積累的經(jīng)驗，還砸了自己優(yōu)質(zhì)服務(wù)的招牌。
為了防止這種災難的發(fā)生，公司應該采取一些具體的應對策略。方法之一是，以在員工當中復制新知識的形式（能在各工作團隊、部門(mén)中傳播就更理想了），構建工作流程。如果不這樣做，組織便無(wú)法有效學(xué)習。當關(guān)鍵員工離開(kāi)時(shí)，組織就可能喪失某些能力。
通常，業(yè)務(wù)能手不愿將他們所掌握的專(zhuān)業(yè)知識及技能轉化為組織知識。畢竟，這些員工更希望自己是組織不可或缺的一員，如果將知識貢獻出來(lái)，他們可能會(huì )覺(jué)得自己的重要性或影響力都被削弱了。顯然，公司需要非常小心地去處理此類(lèi)棘手的情況。例如，公司可以給貢獻出知識與人分享的員工提供獎金；或者在他們將以前的知識與技能傳授給他人之后，幫助這些內部"專(zhuān)家"拓展另外的技能。即便如此，要處理好這種事情，公司可能仍需投入相當大的精力。切記，丟掉重要知識、再去重新學(xué)習，成本不可不謂昂貴！
另一個(gè)方法是，確保員工將新知識與他們的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域聯(lián)系起來(lái)。如果他們做不到這一點(diǎn)，就可能無(wú)法認識到這種知識的戰略重要性，并且會(huì )拒絕應用它。甚至于，他們可能會(huì )認為新知識帶有一定的威脅性。舉例來(lái)說(shuō)，如果公司試圖讓員工學(xué)習來(lái)自公司的競爭對手或合作伙伴的知識時(shí)，這名員工就會(huì )覺(jué)得自身受到了威脅。
主動(dòng)遺忘之一：除舊
被動(dòng)遺忘可能削弱組織的競爭力，主動(dòng)遺忘卻可能增強組織的競爭力。主動(dòng)遺忘分為兩種類(lèi)型：第一種，管理者出于戰略考慮，刪除那些阻礙重大變革舉措的知識；第二種，他們識別出了那些對組織存在潛在危害的知識（例如，從同盟企業(yè)借鑒過(guò)來(lái)的某一低效操作實(shí)踐），并阻止其進(jìn)駐組織知識庫。在以上兩種情況下，遺忘是組織主動(dòng)進(jìn)行的、有意為之的行為。
為了"遺忘"知識，組織必須有意刪除記憶庫中的某些根深蒂固的東西。這個(gè)過(guò)程與學(xué)習的過(guò)程同等重要，尤其是當某些知識開(kāi)始破壞成功時(shí)，組織必須著(zhù)力去除它們。例如，當某項技術(shù)變革或某一市場(chǎng)變化使以前有用的知識變得無(wú)用時(shí)，你就要果斷地拋棄它們。
要遺忘知識，公司必須"破壞"其知識庫的某些組成部分。也許先討論一下大家比較熟悉的學(xué)習流程，就不難理解這里的"破壞"是何意。組織學(xué)習的核心是指：公司把從員工個(gè)人那里獲取的知識進(jìn)行整理，并將其制度化。組織遺忘恰好相反：組織通過(guò)打破慣例、改變工作架構、確立敢于拋棄根深蒂固型知識的企業(yè)文化，破壞知識庫的完整性。
很多公司都將組織知識融入到工作慣例與操作實(shí)踐之中，使更多的員工得以接觸到那些信息；同時(shí)，繼續推進(jìn)它在組織中的復制，即使其創(chuàng )造者已經(jīng)離開(kāi)了公司。
這類(lèi)知識可能深深扎根于組織記憶庫中，原因有兩個(gè)：其一，人們一般不會(huì )質(zhì)疑既有工作慣例背后的知識前提；其二，對于有賴(lài)于這些知識以維持自身地位與影響力的員工而言，他們會(huì )極力保護現狀免遭破壞。即便如此，公司仍然可以通過(guò)上下協(xié)力，打破那些對于制造（和復制）有問(wèn)題的知識極為關(guān)鍵的工作慣例，成功地遺忘這些知識。
以另一家國際性酒店為例。其高層管理團隊希望大幅度削減成本，而在以前，酒店一直都不太關(guān)心成本問(wèn)題，而是奉行一切以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)戰略。例如，酒店定期進(jìn)行耗資不菲的顧客滿(mǎn)意度調查，這些調查又不斷為企業(yè)引進(jìn)有關(guān)顧客響應度的新知識，這樣一來(lái)便使員工無(wú)法全神貫注于為酒店降低成本。在經(jīng)營(yíng)狀況日趨惡化的時(shí)候（酒店連年虧損），高層以與顧客進(jìn)行非正式的"爐邊談話(huà)"的形式取代了以往的調查，員工開(kāi)始實(shí)施一系列的節約措施。結果，酒店成功地將關(guān)注焦點(diǎn)轉向新的戰略性成本削減目標，并且發(fā)現，它能給顧客提供與以往相比毫不遜色的服務(wù)，而成本卻大大降低。
主動(dòng)遺忘之二：防害
人們一般都認為，學(xué)習型組織健康向上、富有競爭力，事實(shí)上學(xué)習是一把雙刃劍。組織和人一樣，也可能學(xué)到一些壞習氣---起反作用的操作實(shí)踐與價(jià)值觀(guān)。成功企業(yè)能夠在這些知識進(jìn)駐組織記憶庫之前，將它們忘記。要做到這一點(diǎn)，公司必須辨識出有用的知識與可能有害的習慣之間的區別，必須設立相應的體系，確保組織在后者尚未站穩腳跟之前就將其遺忘。
實(shí)際上，學(xué)習是一件很容易的事情，真正的挑戰在于學(xué)習正確的東西。毫無(wú)疑問(wèn)，當今組織所面臨的關(guān)鍵挑戰之一就是從失敗中得出正確的教訓。它們要么從失敗中學(xué)不到任何東西，要么做得更加糟糕：被失敗嚇倒，得出言過(guò)其實(shí)的"教訓"。也就是說(shuō)，公司可能缺乏清楚地鑒別自身失敗原因的洞察力，這個(gè)缺點(diǎn)會(huì )影響他們對自身能力的判斷。他們甚至會(huì )因此斷定自己無(wú)法在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中取得成功。他們從失敗中得出的"教訓"是：他們不應涉足某業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因為失敗將不可避免。
福特汽車(chē)公司（Ford Motor）便是其中一個(gè)很突出的例子。幾十年前，福特因為暫時(shí)沒(méi)有生產(chǎn)小型車(chē)的能力，而認定自己不應該涉足這一個(gè)領(lǐng)域。它不是去分析為什么自己在這方面的努力會(huì )失敗，然后全力打造尚不具備的生產(chǎn)能力，而是草率地得出一個(gè)結論：福特不知道怎么制造小型車(chē)。這個(gè)錯誤的結論被深深地印在組織的記憶里，直到20世紀80年代中期，公司為了保持競爭力，才不得不把那個(gè)錯誤的教訓拋至腦后。
如果組織改革大獲成功，但是管理者無(wú)法分辨積極因素（即促成成功的因素，可以被復制應用到更廣泛的范圍內）與消極因素（對公司有害的因素，但恰恰是伴隨成功而來(lái)的）之間的區別，也會(huì )出現與以上我們討論過(guò)的類(lèi)似的問(wèn)題。在這類(lèi)情況下，這些消極因素很可能變成組織的壞習慣。
以著(zhù)名服裝品牌古琦（Gucci）為例，由于公司曾成功地將其品牌延伸到時(shí)裝行業(yè)以外的領(lǐng)域，因而自以為它同樣能夠向市場(chǎng)推銷(xiāo)與其核心產(chǎn)業(yè)風(fēng)馬牛不相及的產(chǎn)品。由于從早期成功的經(jīng)歷中得出了錯誤的結論，公司開(kāi)始在很多商品上---包括鋼筆、鑰匙鏈，甚至咖啡杯---打上古琦商標。結果，古琦品牌的魅力很快遭到侵蝕，并引發(fā)了一場(chǎng)幾乎令公司無(wú)法翻身的危機。
人們通常認為，公司要發(fā)展新能力、提高知識庫的內存，與別的公司結盟、合作是一個(gè)基本的途徑。但是組織必須小心控制它從合作中學(xué)到的東西。
公司在評估潛在合作伙伴時(shí)，一般都把關(guān)注焦點(diǎn)放在自己可能從合作伙伴處獲取的知識的價(jià)值上，放在合作對促進(jìn)學(xué)習所發(fā)揮的作用上。以生產(chǎn)型企業(yè)為例，它們常常加入國際性營(yíng)銷(xiāo)同盟，以便獲取海外市場(chǎng)上的當地合作伙伴的專(zhuān)長(cháng)。公司以為它們通過(guò)這種關(guān)系獲取的只會(huì )是有利的戰略知識，其實(shí)不然。由于合作雙方接觸的機會(huì )多種多樣，員工可能從中學(xué)到一些學(xué)習計劃之外的有害知識。
近來(lái)，會(huì )計丑聞令安達信及其客戶(hù)---例如安然（Enron）、Sunbeam、世通（WorldCom）紛紛翻船。管理專(zhuān)家認為，會(huì )計公司對大客戶(hù)的依賴(lài)性會(huì )導致很多潛在的問(wèn)題。首先，這樣的合作關(guān)系可能使公司更易于"感染"一些壞習氣，例如對審計抓得不嚴、不在乎職業(yè)道德等等。合作關(guān)系越緊密，公司就越需要管理好組織遺忘的流程，以確保自己對壞習氣的免疫。如果失去這種警惕，公司會(huì )慢慢變得與他們的合作伙伴一樣偏離正道。
有些公司把自己應該知道的東西給忘了，結果花費巨資才得以將這些失去的知識回歸原位。而其他組織卻無(wú)法把自己應該忘記的東西忘記，由于他們死守著(zhù)毫無(wú)競爭力的技術(shù)、僵化的企業(yè)文化以及薄弱的市場(chǎng)認識，因而一直被過(guò)去所羈絆。
反之，成功的企業(yè)不僅善于學(xué)習，而且善于遺忘，所以他們可以快速適應市場(chǎng)環(huán)境的劇變。事實(shí)上，公司在努力提高自身學(xué)習能力的同時(shí)，還需要提高相應的遺忘能力。關(guān)鍵是，公司必須同時(shí)管理好組織學(xué)習與組織遺忘兩個(gè)流程，因為只有這樣，才能以最有效的方式發(fā)揮組織知識的作用，最終贏(yíng)得持續的競爭優(yōu)勢。
原文經(jīng)許可摘自《麻省理工學(xué)院斯隆管理評論》2004年冬季號，麻省理工學(xué)院2004年登記版權。Tribune Media Services International發(fā)行。劉艷群譯。
Pablo Martin de Holan是位于西班牙馬德里的皇家研究院（the Instituto de Empresa）及位于哥斯達黎加Alajuela的INCAE中美洲企業(yè)研究所的企業(yè)管理學(xué)教授。Nelson Phillips是英國劍橋大學(xué)Judge Institute of Management的管理學(xué)教授。Thomas Lawrence是位于加拿大溫哥華的西蒙弗雷澤大學(xué)的變革管理學(xué)教授。
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