訪(fǎng)談?wù){研了數十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個(gè)相同的問(wèn)題：優(yōu)秀員工留不住。確切地說(shuō)，是優(yōu)秀的知識員工流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會(huì )產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。對離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風(fēng)格等因素外，薪酬是最重要的因素。
在人力資源管理變革項目中，績(jì)效考核的推進(jìn)往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機制）推進(jìn)力度較大，但在激勵上（動(dòng)力機制）的措施不多，員工期待的調薪?jīng)]有實(shí)現，進(jìn)一步強化了對考核的抵觸情緒。其原因是：對國有企業(yè)，由于有上級“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營(yíng)企業(yè)，“老板”的觀(guān)點(diǎn)是，如果你有成績(jì)我必給你相應的回報，所以也是希望有嚴格的考核。但由于早先的回報方案不嚴密或不切實(shí)際，或由于最終的財務(wù)指標不理想，未能兌現，失信于員工，導致員工對考核不感興趣，一提考核首先是反感。
民營(yíng)企業(yè)對員工過(guò)多強調薪酬的協(xié)議價(jià)格，起薪與市場(chǎng)接軌較好，但，運行一段時(shí)間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會(huì )哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內部不公平。從價(jià)值鏈：“價(jià)值創(chuàng )造->價(jià)值評價(jià)->價(jià)值分配……>創(chuàng )造更大的價(jià)值”來(lái)看，這三個(gè)環(huán)節是閉合的，各個(gè)環(huán)節同等重要，但在實(shí)際操作上，價(jià)值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來(lái)蛋糕的大小”。特別是技術(shù)人員，對薪酬待遇的要求上不同于營(yíng)銷(xiāo)人員，有一個(gè)特點(diǎn)：營(yíng)銷(xiāo)人員對薪酬感到不滿(mǎn)意時(shí)，會(huì )提出來(lái)跟老板討價(jià)還價(jià)，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不滿(mǎn)意放在心里，積累到一定程度就會(huì )直接選擇離開(kāi)。也就是說(shuō)，如果要留住員工，對營(yíng)銷(xiāo)人員，我們還有談判的機會(huì )，對技術(shù)人員，往往沒(méi)有談判機會(huì )，只能在平時(shí)注意觀(guān)察，事先了解其需求，消除其不滿(mǎn)意。
留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人三中方式。這三種方式在不同條件下對不同的人發(fā)揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業(yè)的薪酬政策，要結合內部公平性與外部公平性，同時(shí)薪酬策略還要根據自身的贏(yíng)利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在認真分析自身的成本構成（特別是各類(lèi)人員的工資比例）和財務(wù)能力之后，建議采取相對的高薪政策，比如，對技術(shù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、中高級管理人員等關(guān)鍵的知識人才采取相對高薪策略。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現，使知識工作者在有其他機會(huì )時(shí)，仍然愿意為這個(gè)企業(yè)工作。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個(gè)益處：可以為競爭對手設置高門(mén)檻，提高競爭對手的人力成本。筆者服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但由于沒(méi)有處理好關(guān)鍵崗位知識員工的薪酬待遇，成了新興競爭對手廉價(jià)的人才儲備庫。當然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的銷(xiāo)售毛利率。
企業(yè)為了降低支付風(fēng)險，在薪酬構成上可以增加風(fēng)險性收入的比例，如：與短期績(jì)效掛鉤的浮動(dòng)工資，與長(cháng)期績(jì)效掛鉤的股權、期權收入等。
對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，其員工多處于欠激勵狀態(tài)。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵：區分出A、B、C、D不同績(jì)效水平，給予相應的激勵（當然這是績(jì)效管理的低層次目的），通過(guò)激勵來(lái)提高績(jì)效水平。對處于欠激勵狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時(shí)壓力太大，只會(huì )導致人才流失。在考核與激勵的應用上，對知識工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因為：體力工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，相對側重于考核；而企業(yè)對知識工作者的需要，往往比知識工作者對企業(yè)的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關(guān)系，相對側重于激勵。
