婁山關(guān)路533號，一棟并不起眼的建筑。
三月的上海，殘留著(zhù)冬日的氣息。路上人來(lái)人往，車(chē)流不斷。
普通人不會(huì )在此駐足，但有人卻注視著(zhù)它的一舉一動(dòng)，恨不得在這里安一部偵聽(tīng)電臺。
這是阿里的心腹之患，圍剿的首要目標，最想從星球抹去的地方。
“淘寶把拼多多所在的金虹橋中心全樓IP都封了，連帶這棟樓的其他公司?！?/span>
根據LatePost近期獲得的消息，淘寶對拼多多執行了“風(fēng)控”策略，包括拼多多在職員工、離職員工、部分員工家人、甚至連和拼多多在同一座大廈的其他公司員工都受到了波及。
他們的淘寶首頁(yè)和正常用戶(hù)看到的不一樣，看不見(jiàn)聚劃算、百億補貼等重要模塊，也無(wú)法領(lǐng)取各類(lèi)活動(dòng)優(yōu)惠券。
雖然這在商業(yè)競爭中并不罕見(jiàn)，但也著(zhù)實(shí)反映出阿里的擔憂(yōu)與不安。
3月11日拼多多發(fā)布的財報顯示，2019年GMV突破萬(wàn)億大關(guān)，達人民幣10066億元。
而阿里和京東達到同一高度，分別花了9 年和 15 年時(shí)間。換句話(huà)說(shuō)，拼多多過(guò)去5年的成長(cháng)速度是阿里的1.8倍、京東的3倍。
雖然拼多多與京東在GMV上存在一定差距，但在獲客成本、增長(cháng)速度、活躍用戶(hù)數量等其他關(guān)鍵指標上，拼多多都大幅領(lǐng)先京東。
而且京東的平臺屬性較弱，自營(yíng)GMV及收入占比都超過(guò)50%，是一家需要自己采購、分銷(xiāo)的零售公司。
零售公司的模式更重，需要持續升級倉儲物流等基礎設施來(lái)構筑競爭壁壘，行進(jìn)的步伐注定更加緩慢沉重。
所以拼多多作為中國電商平臺新晉老二的事實(shí)，即使京東不認賬，阿里心里還是有數的。
而騰訊作為拼多多的第二大股東，也決定了阿里不存在和平收編的劇情設定。
爹不同不相為謀，“修昔底德陷阱”無(wú)法避免。
如果說(shuō)此前的最大假想敵是京東，那么現在阿里已將炮口瞄準拼多多，下達了保衛帝國的總動(dòng)員。
拼多多就像一名長(cháng)期處于青春期的少年，阿里稍不留神，回頭就發(fā)現他的骨骺線(xiàn)已經(jīng)超過(guò)正常人的腰間，而且還看不出閉合的跡象。
截至2019年底，拼多多年活躍買(mǎi)家數達到5.85億，單季度凈增 4890 萬(wàn)（阿里凈增僅1800萬(wàn)），與阿里的7.11億也在進(jìn)一步縮小。
二者的用戶(hù)量差距，從2017年一季度的3.86億，持續縮減至2019年底的1.26億。
阿里的增速其實(shí)并不慢，拼多多的成長(cháng)速度確實(shí)令人瞠目結舌。
拼多多以“低價(jià)+拼團”的方式起家，依靠微信流量紅利、拼團模式低成本獲客、9塊9包郵席卷全國，短時(shí)間內在下沉市場(chǎng)積累了上億用戶(hù)。
拼多多想進(jìn)城，阿里盼著(zhù)下鄉。雙方都想進(jìn)入對手的核心腹地，戰爭一觸即發(fā)。
故事的開(kāi)始，阿里對拼多多進(jìn)行像素級的復制。
2018年3月，為了阻擊拼多多，淘寶開(kāi)啟了淘寶特價(jià)版公測，但那時(shí)的拼多多尚未引起阿里集團層面的足夠重視。
當年阿里CEO張勇在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)談到對拼多多的看法：“你就當成在幫我開(kāi)拓農村市場(chǎng)，教育用戶(hù)好了?！?/span>
2019年3月，淘寶天貓總裁蔣凡宣布重啟聚劃算業(yè)務(wù)，重新整合了聚劃算搶券、品牌折扣、淘搶購、天天特賣(mài)等針對下沉業(yè)務(wù)的品牌，目標是200個(gè)下沉城市，如今聚劃算已經(jīng)成為阿里下沉以及對抗拼多多的主力。
極光大數據顯示，拼多多在三四線(xiàn)城市的滲透率已經(jīng)非常接近網(wǎng)民滲透，若需保持增長(cháng)，必須到一二線(xiàn)城市尋找新增市場(chǎng)。
而且在經(jīng)過(guò)前三年高速增長(cháng)過(guò)后，拼多多增速稍顯乏力，2019年第一季度新增用戶(hù)僅2480萬(wàn)人，創(chuàng )造了歷史最低記錄。
在此背景下，拼多多打響了百億補貼的不對稱(chēng)戰爭（同年申請了“百億補貼”商標）。
在2019年6·18活動(dòng)中，拼多多首次推出百億補貼，針對全網(wǎng)熱度最高的10000余款商品大幅降價(jià)，補貼的規則是品牌成本價(jià)減去拼多多補貼。
其中，不乏戴森吹風(fēng)機、iPhone手機、SKII神仙水、海藍之謎等中產(chǎn)白領(lǐng)品牌認知度以及客單價(jià)高的頂級尖貨。
此舉的巧妙之處在于：百億補貼一旦啟動(dòng)，阿里必須作出同等規模的回應，否則將馬上流失一二線(xiàn)優(yōu)質(zhì)用戶(hù)。
但由于阿里GMV是拼多多的6-7倍，導致百億補貼成本數倍于拼多多。所以這是一場(chǎng)以弱制強的不對稱(chēng)戰爭，阿里被拼多多硬拉下了水。
在電商平臺獲客成本高企的大背景下，拼多多花錢(qián)挖阿里的優(yōu)質(zhì)用戶(hù)是劃算的，但阿里卻無(wú)奈背負不一樣的代價(jià)。
雖然阿里使出了“二選一”的反制武器（同時(shí)宣稱(chēng)“讓天下沒(méi)有難做的生意”），但也是拼多多通過(guò)游擊戰滲透的好機會(huì )，沒(méi)有哪個(gè)品牌商不想在兩個(gè)平臺同時(shí)賺錢(qián)。這是拼多多偷襲阿里珍珠港的一出奇招，起到了四兩撥千斤的效果。
百億補貼是一個(gè)逐漸洗白人設的過(guò)程，拼多多試圖撕掉低端、假貨的標簽，嘗試建立“上拼多多買(mǎi)品牌貨”的消費者心智。
通過(guò)這一舉措，拼多多團結了更多的品牌商，獲取了不少一二線(xiàn)優(yōu)質(zhì)用戶(hù)，提高了現有用戶(hù)的留存率、復購率及客單價(jià)。
截至2019年底，拼多多平均月活用戶(hù)數達4.815億，較上一年同期凈增2.09億?；钴S買(mǎi)家的年平均消費額增長(cháng)至1720.1元，較上一年同期的1126.9元增長(cháng)53%。
百億補貼的戰略意義媲美當年京東自建物流，雖然短期內會(huì )增加拼多多的財務(wù)壓力，但為未來(lái)的發(fā)展贏(yíng)得了空間。
正如拼多多CEO黃崢在回答分析師提問(wèn)時(shí)表示：“花錢(qián)是一種投資，是一種長(cháng)期的機遇，而‘長(cháng)期’是增長(cháng)的戰略，也是與變現的取舍?！?/span>
2019年拼多多銷(xiāo)售及市場(chǎng)費用高達272億，但全年虧損卻從2018年同期108億收窄至85.4億，說(shuō)明收入的增速大于補貼和廣告費用的增速。
而且拼多多目前對商家只收取千分之六的支付手續費，除此之外沒(méi)有任何扣點(diǎn)，毛利提升以及變現的潛力空間很大。
做大哥風(fēng)光無(wú)限，做大哥焦慮無(wú)限。
在經(jīng)歷“看不見(jiàn)、看不起”的忽視過(guò)后，阿里現階段最想避免的，是“看不懂、來(lái)不及”。
如果拼多多就是另一個(gè)自己，那么中年阿里完全可以憑借資源經(jīng)驗優(yōu)勢對青年阿里實(shí)施降維打擊。
但問(wèn)題的關(guān)鍵是，拼多多的底層商業(yè)邏輯并不同于阿里。
黃崢曾說(shuō)，我們的核心就是五環(huán)內的人理解不了。拼多多的核心邏輯是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿(mǎn)足結構性豐富。
把海量流量集中到有限商品里，有了規模之后再反向定制，從而極大降低成本。
拼多多本質(zhì)上是人的邏輯，通過(guò)拼團了解人，通過(guò)人推薦物，后期過(guò)渡到機器推薦物，最終模式是使得上游能做批量定制化生產(chǎn)。
這也是沃爾瑪和Costco的差別，黃崢期望拼多多成為線(xiàn)上Costco，給不同人推薦他們最適合、性?xún)r(jià)比最高的商品，類(lèi)似電商版的今日頭條。
讓普通人對自己未來(lái)需求的確定性市場(chǎng)化、產(chǎn)品化和貨幣化，把產(chǎn)地資源以最低價(jià)格對接給用戶(hù)，這就是C2M。
消費者先下單，工廠(chǎng)再根據需求生產(chǎn)。但是如果消費者單量太少，就拿不到折扣，需要一個(gè)中介來(lái)把很多人的單集合起來(lái)發(fā)給工廠(chǎng)，這樣就有折扣了，工廠(chǎng)也能賺到錢(qián)，實(shí)現三方共贏(yíng)。
所以C2M的本質(zhì)是通過(guò)匯集分散需求，倒逼供給側改革。
2018年12月，拼多多推出了聚焦中國中小微制造企業(yè)成長(cháng)的“新品牌計劃”，旨在扶持1000家覆蓋各行業(yè)的品牌工廠(chǎng)，幫助他們有效觸達消費者，以最低成本培育品牌。
作為回應，阿里在經(jīng)過(guò)兩年公測后于今年3月底推出淘寶特價(jià)版APP，淘寶的目標是以核心數字化能力和淘寶特價(jià)版為依托，未來(lái)三年幫助1000個(gè)產(chǎn)業(yè)帶工廠(chǎng)升級為產(chǎn)值過(guò)億的“超級工廠(chǎng)”，為產(chǎn)業(yè)帶企業(yè)創(chuàng )造100億新訂單，在全國范圍內重點(diǎn)打造10個(gè)產(chǎn)值過(guò)百億的數字化產(chǎn)業(yè)帶集群。
但淘寶的本質(zhì)是流量邏輯，主體是搜索，用戶(hù)要自己去找商品，所以需要海量SKU來(lái)滿(mǎn)足長(cháng)尾需求。
淘寶一直倡導C2B但做不起來(lái)，就是因為淘寶的千人千面相當于個(gè)性化搜索，但搜索本身是長(cháng)尾的，很難做反向定制。
商業(yè)世界有一個(gè)成功者的詛咒：企業(yè)的決策偏好、資源投放、價(jià)值創(chuàng )造模式都會(huì )形成極強的路徑依賴(lài)，這是一個(gè)不斷強化的過(guò)程，最終導致自我捆綁。
在自己熟悉的道路上行走太久，即使看到旁邊有一條更好的新路，往往也會(huì )因為車(chē)輪陷得太深而無(wú)法自拔。
眼睜睜看著(zhù)別人從身旁超越，自己卻無(wú)法動(dòng)彈，這是許多巨頭的無(wú)奈與哀傷。
過(guò)去幾年，為數不多的成功案例是華為消費者業(yè)務(wù)成功實(shí)現B2C轉型。
作為上一階段最成功的公司之一，當淘寶邁向新時(shí)代時(shí)，它是有包袱的。主體是搜索，不管做什么改革都意味把搜索弱化。
這就像百度想做今日頭條的事情，他們都面臨既有成功所帶來(lái)的阻礙。
當然，在阿里老大哥面前，拼多多依舊是稚嫩的。
阿里的生態(tài)體系、組織能力、強大中臺、硬仗經(jīng)驗、現金儲備，都是拼多多短期內難以望其項背的，它要補的課還有很多。
比如拼多多包裹量已經(jīng)占全網(wǎng)31%（國家郵政局1月14日數據），但目前“四通一達”都已被阿里入股（阿里正計劃收購韻達至少10%股份）。
如何在物流層面提升用戶(hù)體驗，如何不斷強化自己的生態(tài)體系，拼多多要走的路還有很長(cháng)。
但老二的心態(tài)一定是更輕松的，阿里雖然占據了廁所的唯一坑位，拼多多只要悠閑地在門(mén)口踱幾步，輕微的腳步聲就讓里面的人壓力山大了。
電商是阿里帝國的基本盤(pán)和壓艙石，這一仗，它輸不起。
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