如何打造員工責任感
基于Y理論的人性基礎，持續的恐懼和壓力并不是員工的工作動(dòng)機，卻有可能導致員工的消極對抗。于是當前有些企業(yè)為了增強員工工作的動(dòng)力，將管理焦點(diǎn)從外部施加恐懼和壓力轉移到提高員工滿(mǎn)意度上。應當說(shuō)，這種認識是進(jìn)步的，但仍然沒(méi)有抓住問(wèn)題的根本。德魯克認為，企業(yè)要增強員工的工作動(dòng)力，提升管理績(jì)效和員工績(jì)效，唯一有效的方法是加強員工的責任感，而不是提高員工的滿(mǎn)意度。
滿(mǎn)意度無(wú)法充分激勵員工來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)追求績(jì)效的需求
我們所講的員工滿(mǎn)意度，實(shí)質(zhì)上只是一個(gè)較為虛擬化的標準，無(wú)法科學(xué)地進(jìn)行衡量，操作性較差。比如有人追求工作的舒適，有人追求得到尊重，而有些人則把管理層的認可或者挑戰自己的極限做為工作的動(dòng)機，各種各樣的需求無(wú)法用一個(gè)統一的標準來(lái)衡量，滿(mǎn)意的標準不同，滿(mǎn)意的程度也較為模糊，到底滿(mǎn)意度多少算好，多少算差，往往只是一種主觀(guān)的判斷。
再者員工滿(mǎn)意只是員工需求的一部分，是基于員工的個(gè)性特征和橫向縱向比較的主觀(guān)認知，而不是充分的工作動(dòng)機。我們通常進(jìn)行的員工滿(mǎn)意度調查，主要有工作環(huán)境、工作性質(zhì)、管理方式、薪酬福利等幾個(gè)方面，難道說(shuō)工作環(huán)境比較舒適，工作壓力較小，薪酬較高，員工的工作動(dòng)力就強嗎？當然不是，從某種程度來(lái)講，這樣的滿(mǎn)意度卻有可能成為員工“只求過(guò)得去，不求過(guò)得硬”的思想根源。再拿員工薪酬福利來(lái)說(shuō)，當企業(yè)薪酬福利達到一定的程度，加薪對于提升員工工作動(dòng)力的邊際效應就會(huì )大打折扣，倘若薪酬增長(cháng)不平衡，負面影響反而會(huì )占據上鋒。
企業(yè)必須要求員工負起責任
責任是一種崇高的境界，是一種全力干好工作，達成優(yōu)秀業(yè)績(jì)的追求。員工是否能夠對企業(yè)負起責任，將是決定業(yè)績(jì)優(yōu)劣的根本因素。金錢(qián)買(mǎi)不到責任，促進(jìn)員工責任感的提升，不能僅僅依靠金錢(qián)的誘惑，不管企業(yè)給予員工的薪酬福利有多高，都不可能真正地買(mǎi)到員工對企業(yè)的責任感。
從人的兩面性來(lái)講，人們很想承擔責任，展示自己的能力；同時(shí)又害怕責任，畢竟責任是一種無(wú)形的心理壓力。企業(yè)必須在加強員工責任感方面下功夫，因為員工必須承擔責任是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。沒(méi)有責任感的員工，肯定沒(méi)有優(yōu)秀的績(jì)效。只有通過(guò)積極地引導（包括誘惑），讓員工在內心深處有一種強烈的工作責任感，才是企業(yè)達成優(yōu)秀績(jì)效的根本動(dòng)力。
全力打造負責任的員工
打造負責任的員工，關(guān)鍵要注意四個(gè)方面：
一是要慎重安排員工的職務(wù)。打通員工晉升的渠道，讓優(yōu)秀的人才脫穎而出，是讓員工獲得工作成就感，打造負責任員工的根本渠道，它的效果是任何其它方式所不能比擬的。員工晉升必須嚴格按照業(yè)績(jì)條件和工作能力來(lái)安排，真正讓優(yōu)秀的人才受到大家的認可，得到職務(wù)上的晉升。當然，晉升渠道不能過(guò)于單一化，有人要走技術(shù)通道，有人要走行政通道，這要因人而異，因為技術(shù)能手并不一定可以提拔成為行政管理人員，而行政管理人員作為業(yè)務(wù)主管同樣可能會(huì )出現不勝任的現象。如果某名員工可以憑借與管理者的關(guān)系或者其他的特殊因素得到提拔和重用，只會(huì )損害到管理者自身的形象和其他優(yōu)秀員工的積極性，用人導向方面很快就會(huì )發(fā)生微妙變化，把員工往岔路上引導。因此對待員工職務(wù)晉升不能有照顧的情緒，絕不可厚此薄彼，只有當一名員工真正做出了值得驕傲的業(yè)績(jì)，他才會(huì )欣喜，才會(huì )真正看重這次提升。否則，只會(huì )讓員工留下管理者無(wú)能或者不公正的印象，這對績(jì)效的提升將會(huì )產(chǎn)生沉重的打擊。如果不能確認應該提升誰(shuí)，那就先不要去做。倘若員工職位晉升處置科學(xué)妥當，優(yōu)秀員工通過(guò)自己不懈的努力，可以獲得一個(gè)較高的職位晉升，這對員工來(lái)講，不僅是一種過(guò)程的歷煉，同樣還是一種成功的喜悅，其工作責任感也將會(huì )得到進(jìn)一步加強。
二是要設定高績(jì)效標準。有些管理者把某些崗位績(jì)效設置為最低的工作標準，試圖減輕員工的工作壓力，其實(shí)效果卻恰恰相反?？?jì)效標準過(guò)低，不僅不能提高工作的工作責任感，同時(shí)還會(huì )讓優(yōu)秀的下屬覺(jué)得要么管理者對自己的能力認識不足，要么對業(yè)務(wù)運行實(shí)情缺乏洞察，從而打擊了優(yōu)秀員工的積極性，影響員工責任意識的培養。如果績(jì)效標準設置過(guò)高，致使員工始終在履行“不可能完成的任務(wù)”，明知不可為而勉強為之，同樣將會(huì )對員工的積極性和信心造成嚴重的傷害，不利于員工工作動(dòng)力的增強。因此，設定高績(jì)效標準還要把握好一個(gè)度，這個(gè)度就是要讓員工感覺(jué)到自己應該為企業(yè)做出什么貢獻，而不是過(guò)得去就行的最低績(jì)效標準。
三是要提供員工自我控制所需的信息。當今是一個(gè)信息社會(huì )，信息的共享極其重要。及時(shí)提供給員工自我控制所需的信息，將會(huì )大大增強員工的認同感，促進(jìn)員工執行力和工作績(jì)效的提升，讓員工看到自己為企業(yè)做出貢獻的同時(shí)，能夠根據信息進(jìn)度，發(fā)揮對自己的績(jì)效進(jìn)行控制的權利，履行對自己的績(jì)效結果進(jìn)行負責的義務(wù)，不失為明智之舉。所以說(shuō)，企業(yè)管理者必須及時(shí)向員工公開(kāi)工作進(jìn)展情況，工作進(jìn)度，存在問(wèn)題和運行特點(diǎn)等，加強與員工真正意義上的溝通交流，讓員工能夠說(shuō)實(shí)話(huà)，大膽談問(wèn)題，而不是“天下一片紅”式的報喜不報憂(yōu)。從這個(gè)意義上來(lái)講，能夠讓員工說(shuō)實(shí)話(huà)的管理才是最卓有成效的管理。
四是要提供員工參與機會(huì )以培養管理者的愿景。我們經(jīng)常要求員工換位思考，就是讓員工有些時(shí)候能夠站在管理者的角度思考問(wèn)題，考慮一下管理者的情境和所承受的壓力，進(jìn)而增強員工工作的主觀(guān)能動(dòng)性。如果真正能夠進(jìn)行換位思考，管理者多想想員工，員工多考慮一些管理者的感受，那么企業(yè)運行過(guò)程中存在的大量問(wèn)題都將會(huì )迎刃而解。一個(gè)企業(yè)最可怕的場(chǎng)景就是管理者忙得焦頭爛額，而員工各行其是，甚至是無(wú)所事事。讓員工能夠站在管理者的角度思考問(wèn)題，對于增強員工的工作責任感極其重要，企業(yè)績(jì)效也將會(huì )有一個(gè)質(zhì)的提升。
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