深圳市嘉蘭圖公司成立于2000年6月，專(zhuān)業(yè)提供產(chǎn)品設計及相關(guān)技術(shù)服務(wù)的高新科技民營(yíng)企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全過(guò)程——市場(chǎng)研究、新產(chǎn)品定義、概念設計、工業(yè)造型設計、結構設計、模具設計以及手板樣機等，同時(shí)提供包裝設計、工藝設計等與批量生產(chǎn)相關(guān)的技術(shù)解決方案。設計產(chǎn)品涵蓋手機、通訊、醫療、消費電子、家電等產(chǎn)品。嘉蘭圖成立六年至今，先后完成了數百項國內外各大企業(yè)的產(chǎn)品設計，成為國內最大、最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)工業(yè)設計企業(yè)之一。在為客戶(hù)提供工業(yè)設計服務(wù)的同時(shí)，建立并發(fā)展了自己的制造能力，信息能力、社會(huì )網(wǎng)絡(luò )資源能力、持續的創(chuàng )新能力成為企業(yè)的核心能力，并為客戶(hù)提供卓越的價(jià)值。但是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，也存在一些問(wèn)題和不足。為了更好地使公司走向規范化、科學(xué)化管理之路，進(jìn)一步完善人力資源管理體制及調動(dòng)員工積極性，文章對嘉蘭圖公司人力資源管理方面的情況作初步的分析與評估，希望針對這些問(wèn)題給出解決方案。
根據公司前期提供的人員情況表分析，公司現有員工339人；平均年齡：27.35歲；平均司齡：1.07年。其中，中高層管理人員36人，占11%；一般管理人員（包括本部職能部門(mén)、制造部干事、ODM事業(yè)平臺部員工等）58人，占17%；技術(shù)人員117人（IM、MD、項目），占35%，營(yíng)銷(xiāo)人員28人，占8%，生產(chǎn)人員66人，占19%；生產(chǎn)輔助人員34人，占10%.人員表面結構基本符合公司設計創(chuàng )意、ODM項目、模具制造三位一體的產(chǎn)業(yè)模式，具高程度的科技含量，兼有制造方面勞動(dòng)密集，以及相應管理需求對人才的基本要求。
二、企業(yè)文化與人力資源管理分析
總體上，公司具有一定的人力資源管理觀(guān)念，管理水平也在不斷改善，但是由于企業(yè)發(fā)展迅速、組織規模擴大、現代人力建設較晚等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著(zhù)結構不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問(wèn)題，且在一定程度上影響和制約著(zhù)公司未來(lái)的發(fā)展。
1、企業(yè)文化分析
企業(yè)文化是企業(yè)中長(cháng)期形成的共同理想、基本價(jià)值觀(guān)、作風(fēng)、生活習慣和行為規范的總稱(chēng)，是企業(yè)領(lǐng)導倡導、培植并身體力行的結果，它通過(guò)各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內部凝聚力和外部競爭力起著(zhù)非常重要的作用。公司的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)定位為：創(chuàng )新、責任感。企業(yè)文化的建設已取得了階段性成果，在企業(yè)整體工作氛圍中，可以通過(guò)員工的行為方式和做事風(fēng)格，能夠感受到公司所倡導的這種價(jià)值觀(guān)念。
從公司目前的情況看來(lái)，企業(yè)文化建設仍存在以下的主要問(wèn)題：第一，公司尚未形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識。表現在，從上至下，企業(yè)文化意識程度依次遞減。中上層領(lǐng)導對企業(yè)文化的重要性具有一定認識，基層員工倒認為與己無(wú)關(guān)或關(guān)系不大，認為是公司高層領(lǐng)導的事情。隨著(zhù)組織規模的迅速膨脹，如何使大量進(jìn)入企業(yè)的新員工認同并接受公司文化，保持文化的一致性，是一個(gè)重要的問(wèn)題。
第二，公司對企業(yè)文化的建設和推進(jìn)工作重視程度不夠，且定位存在一定問(wèn)題。按現代企業(yè)管理職能分工，企業(yè)文化建設及其推進(jìn)工作主要由人力資源管理部門(mén)負責，但目前職責分工，公司人力資源部顯然沒(méi)有承擔此職能，職能缺失背后首先是缺乏組織保證和專(zhuān)職人員保證。
第三，現有企業(yè)文化具有一定群眾基礎，宣傳力度不夠，沒(méi)有內化深入人心。雖然公司自成立之初就具有培育企業(yè)文化的意識，如確定了公司的符號、提出了“創(chuàng )新、責任感”。但是企業(yè)文化的培育更多的停留在表層和形式上，在內化為員工自身價(jià)值觀(guān)、改變員工思想方法和行為模式上要多下功夫。
第四，企業(yè)文化建設需要形成機制，強調公司領(lǐng)導層的以身作則和一以貫之。企業(yè)文化建設及其形成依賴(lài)于反復的倡導、訓練、灌輸和強化。其間，領(lǐng)導層注意什么、控制什么、評價(jià)傾向性；領(lǐng)導層對關(guān)鍵事件和企業(yè)危機的反應；領(lǐng)導層指導、教育、示范的典型、獎勵和樹(shù)立榜樣的標準；吸收成員、選拔干部、調動(dòng)工作的標準均是企業(yè)文化形成最重要的機制。按此標準衡量，公司部分管理者已具備相關(guān)意識、理念，能夠利用這些機制自覺(jué)塑造公司文化。在管理者中應著(zhù)重強調做事方式以?xún)r(jià)值觀(guān)為引導的方針，透做管理的影響，切實(shí)將文化落地。要真正形成公司先進(jìn)的企業(yè)文化，離不開(kāi)公司人力資源管理各方面職能工作的配合。
2、人力資源規劃與招聘診斷
從行為和結果兩個(gè)方面去研究公司在人力資源規劃和招聘上存在的問(wèn)題。具體如下：
第一，人力資源規劃必須和公司的發(fā)展戰略緊密結合，公司目前的人力資源管理與公司發(fā)展戰略的結合處于單向結合階段，并積極向雙向結合階段過(guò)渡。具體表現為公司的人力資源管理根據戰略規劃要求實(shí)現其功能，缺乏前瞻性與主動(dòng)性。人力資源管理對戰略的影響以及和戰略的聯(lián)系都不明顯。
第二，由于人力資源工作與公司發(fā)展戰略一定程度的脫節，年度人力資源規劃制訂不夠詳細，缺乏年度人員需求分析、供給分析、流失分析，同時(shí)對部門(mén)的用人需求沒(méi)有深入了解，欠缺業(yè)務(wù)層面的溝通，沒(méi)能做到定員定崗，缺少崗位職務(wù)規劃與人員補充規劃，導致招聘職位需求不規則、臨時(shí)產(chǎn)生大量需求，目前招聘基本處于“不做計劃，急著(zhù)招人”的模式，工作缺乏“提前量”。
第三，對于規劃和招聘的所需要的基礎工作——工作分析，有些崗位沒(méi)有明確的工作說(shuō)明和工作規范，造成崗位職責不明確，招聘職位分析不夠清晰，需求量得不到較好的分析，尚沒(méi)做到在對需求量的有效把控。
第四，面試的流程沒(méi)有較好的理清及合理化，不同職級、職類(lèi)的應聘人應有相應的面試流程，理清并簡(jiǎn)化流程，將有助于提高招聘的效率。
第五，面試考察維度及甄選標準不明確，面試人不知道如何去發(fā)掘專(zhuān)業(yè)以外的素質(zhì)特征，對應聘者的評價(jià)易受暈輪效應、類(lèi)我效應影響，主觀(guān)意識過(guò)強；招聘人員時(shí)仍存在一定的隨意性。
3、培訓與發(fā)展診斷
文章主要通過(guò)與經(jīng)理和部分員工的訪(fǎng)談總結反映出的有關(guān)培訓需求和員工發(fā)展方面的信息來(lái)直接揭示出培訓和員工發(fā)展工作中面臨的問(wèn)題。2006年的培訓月推行取得了較好的員工培訓意識，目前公司已經(jīng)具有一定培訓文化的基礎，培訓的重要性與內在意義已獲認同。目前問(wèn)題主要體現在：培訓缺乏系統性；缺乏對培訓的需求分析；培訓內容老套，培訓方式單一；缺少評估和反饋環(huán)節；缺少員工職業(yè)生涯規劃。
目前尚缺完整的培訓體系。培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。公司的培訓分為兩個(gè)層面，一是部門(mén)層門(mén)的培訓，主要是以專(zhuān)業(yè)知識為主、培訓方式為會(huì )議交流分享。二是公司層面的整體培訓，由人力資源部牽頭組織的培訓。由于沒(méi)有形成完整體的培訓規劃，更多的表現為“點(diǎn)對點(diǎn)”的零星培訓，缺乏針對性、實(shí)踐性、自主性和交流性，培訓效果欠佳，不能夠很好的滿(mǎn)足要求。缺乏對人員的能力開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導，令員工無(wú)歸屬感和發(fā)展目標，工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的發(fā)展目標和責任感。員工普遍希望在NP成長(cháng)的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規劃，無(wú)法引導員工將個(gè)人目標與組織目標協(xié)調一致。
4、考核診斷
績(jì)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過(guò)對員工在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果信息進(jìn)行分析、評價(jià)，衡量員工的工作績(jì)效，從而幫助企業(yè)形成客觀(guān)公正的人事決策。通過(guò)績(jì)效考核，可以發(fā)現員工工作績(jì)效中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來(lái)幫助員工改進(jìn)績(jì)效，進(jìn)而提高員工所在部門(mén)的工作績(jì)效，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。因此，績(jì)效考核制度是否合理、考核過(guò)程是否公平都決定著(zhù)考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。
目前公司的績(jì)效管理尚處于起步階段，公司尚未推出整體的績(jì)效考核制度。設計事業(yè)部的ID，MD及PM部在優(yōu)化方案原來(lái)考核形式的基礎上，已開(kāi)始績(jì)效管理工作的開(kāi)展，其它部門(mén)還沒(méi)有開(kāi)展。根據和各部門(mén)經(jīng)理訪(fǎng)談來(lái)看，幾乎所有的管理人員都認為有盡快建立整體考核制度、實(shí)施績(jì)效管理的必要，并有個(gè)別部門(mén)為區別員工的業(yè)績(jì)優(yōu)劣，已經(jīng)在內部開(kāi)始試行一些考核方法?？梢哉f(shuō)，從公司整體設定績(jì)效管理模式、制訂績(jì)效管理制度已經(jīng)迫在眉捷。
三、人力資源管理改進(jìn)建議
依據企業(yè)呈現的問(wèn)題，針對性地給出具體改進(jìn)辦法。初步提出如下人力資源管理的改進(jìn)建議：
第一，加強人力資源規劃，從公司長(cháng)遠發(fā)展角度建設員工隊伍，根據公司的經(jīng)營(yíng)目標，制定相應的人力資源措施。
第二，加強企業(yè)文化建設，采取實(shí)際措施強化公司價(jià)值觀(guān)影響力，塑造并保持配套的人力文化。
第三，規范招聘制度流程，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用規范清晰的招聘程序。
第四，完善培訓體系，建立員工發(fā)展制度，引導人力資源開(kāi)發(fā)。
第五，對人員的主動(dòng)引導，協(xié)調人員的個(gè)人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、設計人員發(fā)展途徑、營(yíng)銷(xiāo)人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導各類(lèi)人員按照公司要求不斷提高自身能力。
第六，建立一套完善的績(jì)效考評體系，綜合考評各類(lèi)人員的能力、業(yè)績(jì)和主要工作職責等方面，作為各類(lèi)人員獎金、晉級等的依據；對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價(jià)可采取季度360度的考評方法，考核主體的考核緯度及權重各有不同；對一般職員、工人評價(jià)可采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績(jì)、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數量、質(zhì)量和紀律遵守情況；對營(yíng)銷(xiāo)人員的評價(jià)可采取季度直接上級考評方法，考核內容為業(yè)績(jì)、態(tài)度和能力三個(gè)方面，每一個(gè)方面都有具體的指標。
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