作為人力資源管理核心的管理吸引著(zhù)越來(lái)越多企業(yè)家的眼球，人力資源管理的重心開(kāi)始向員工的績(jì)效管理轉移。員工的績(jì)效不是與員工知識水平、技能高低、工作態(tài)度好壞成正比。
隨著(zhù)企業(yè)管理的逐步完善、管理者觀(guān)念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來(lái)越受到重視。但盡管管理者們越來(lái)越重視績(jì)效管理，不斷圍繞績(jì)效管理制定工作計劃，管理下屬，事實(shí)卻事與愿違，實(shí)施績(jì)效管理反而給管理者們帶來(lái)了更多的煩惱和工作壓力。
績(jì)效管理真的是越管越難嗎？真的是實(shí)施不如不實(shí)施嗎？
這是一些企業(yè)的誤解。一些企業(yè)開(kāi)展績(jì)效管理，可能只是對以前績(jì)效考核或者是工作考核的一個(gè)簡(jiǎn)單變形和延伸，只是形式上的改變或者僅僅是名稱(chēng)上的改變，根本沒(méi)有觸及到管理的深層次，依然單向考核，依然暗箱操作，當然增加了工作量，當然收不到好的效果。
那么，實(shí)施績(jì)效管理必須注意7個(gè)關(guān)節點(diǎn)。
1）崗位定位的準確性。
俗話(huà)說(shuō)：一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。作為企業(yè)的管理環(huán)節的每一個(gè)環(huán)節，都是有其一定的范疇，那么，企業(yè)為了更好開(kāi)展各項管理工作，就為這些環(huán)節設定一個(gè)位置，這就是崗位。而這個(gè)崗位是有其自身特點(diǎn)和范圍的。那么人力資源部門(mén)在設定工作崗位時(shí)，必須根據這個(gè)崗位自身的特點(diǎn)，以及相應的范圍，得以確定這個(gè)崗位的職能和隸屬關(guān)系，才能更好發(fā)揮這個(gè)崗位的實(shí)際意義，否則就會(huì )出現崗位空擋或者影子崗位（筆者定義為虛設崗位，即空桌子空凳子）。這樣會(huì )給企業(yè)績(jì)效管理帶來(lái)管理盲點(diǎn)。
2）職位描述的確定性。
崗位確定以后，還必須結合企業(yè)實(shí)際，和企業(yè)管理目標，對職位進(jìn)行充分反復論證、規劃，對職位進(jìn)行合理、有效、可行的職位描述，也就是通常我們所說(shuō)的職位說(shuō)明書(shū)。職位描述說(shuō)明越具體，就越能發(fā)揮這個(gè)職位的效用。
3）績(jì)效考評的全面性。
績(jì)效考評不是單一層面工作的開(kāi)展，而是企業(yè)人力資源管理系統工程的一個(gè)環(huán)節，不能獨立而存在，必須考慮結合企業(yè)所設定崗位的目的、方向等因素，設計績(jì)效考評的相關(guān)考評指標，指標要力求全面、避免盲區盲點(diǎn)漏洞，以保證績(jì)效考評工作的順利執行。
4）考評指標的針對性。
任何考評指標是具有起其針對性的，基本上是針對崗位的職能而設計的，要講求績(jì)效考評指標的目的性。
5）考核指標的量化性。
任何考評指標最好量化管理，以便執行人員作為考評標準，充分開(kāi)展考評各項工作。
6）考核目標的可達性。
考核目標的設定，應該結合企業(yè)、崗位實(shí)際，崗位要求，以及相關(guān)工作環(huán)境、工作聯(lián)系等因素，必須符合實(shí)際，具有可達成性，任何空想，想當然設定考核目標都是沒(méi)有實(shí)際意義的。
7）考核主體的全員性。
績(jì)效考評是企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節，是企業(yè)實(shí)現目標的一個(gè)不可或缺的。
那么，績(jì)效考評所面對的主題是人，那么這里的人，就是指企業(yè)所有員工，包括管理者、普通員工。不是領(lǐng)導考評群眾員工?？?jì)效考評就是全員考評，要樹(shù)立全員憂(yōu)患意識。
在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，必須轉變觀(guān)念，廣泛宣傳，加強培訓工作，樹(shù)立全員意識，使全員都懂績(jì)效管理，都談績(jì)效管理，都知道如何提高自己的績(jì)效，將管理的責任交給員工自己，這樣我們才能真正用好績(jì)效管理這個(gè)管理杠桿。
那么，如何實(shí)施績(jì)效管理這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的合理設計與實(shí)施執行呢？
1．明確績(jì)效管理的基本點(diǎn)。
明確績(jì)效管理管理什么？誰(shuí)管理？是不是老板說(shuō)了算？不是。一個(gè)科學(xué)的管理方法和管理工具必須科學(xué)的依據，必須有真實(shí)可靠的數據支持。
這個(gè)問(wèn)題，必須對職務(wù)分析進(jìn)行有效探討。對公司每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認真的調查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數據，形成職務(wù)分析說(shuō)明書(shū)，這就是績(jì)效管理的基本點(diǎn)，離開(kāi)了職務(wù)說(shuō)明書(shū)，一些的績(jì)效管理都只能是空談乏味，蒼白無(wú)力。整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系，一個(gè)系統。既可以用來(lái)進(jìn)行績(jì)效管理管理，也可以用來(lái)進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進(jìn)行職務(wù)評價(jià)確定崗位價(jià)值的重要依據。
2．明確績(jì)效管理的目標。
要明確績(jì)效管理走向哪里？走到哪里？
一些人認為績(jì)效管理就是管理者制定考核制度、考核表格和考核時(shí)間，年終集中時(shí)間發(fā)表填表就算考核完成，一年的考核就是績(jì)效管理。其實(shí)這是一種誤區，必須轉變。
確立績(jì)效目標只是績(jì)效管理的一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟，簡(jiǎn)單卻重要，它是基于員工職務(wù)說(shuō)明書(shū)，結合公司未來(lái)的規劃和戰略任務(wù)所做，通常是公司績(jì)效目標的分解，每個(gè)員工都達到或超過(guò)自己的既定，公司才能完成規劃，否則，公司的口號喊的再響，也僅僅是口號，不能轉化成生產(chǎn)力，不能轉化成公司績(jì)效。
3．樹(shù)立全員意識。
要時(shí)刻樹(shù)立績(jì)效管理的全員性，而不是簡(jiǎn)單的領(lǐng)導考評員工。
4．轉變管理者的理念。
不要片面認為績(jì)效管理是給自己加大工作量和工作壓力，要 充分認識績(jì)效管理的有效性、長(cháng)遠意義和戰略意義。
5．完善績(jì)效管理考評體系。
不要片面追求過(guò)分量化和表格化，要體現現代管理的人性化，比如讓員工自己考評自己。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
