而早在去年，作為中國零售業(yè)“老大”的百聯(lián)集團就宣布，將推進(jìn)《三年人力資源》規劃的實(shí)施，全面落實(shí)“1436”人才工程（百聯(lián)集團的“1436”人才工程具體內容主要包括培養100名高層經(jīng)營(yíng)管理人才、400名中層經(jīng)營(yíng)管理人才、3000名各類(lèi)緊缺崗位人才和6000名中高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才）。同時(shí)制定《百聯(lián)集團高級管理后備人員管理辦法》，專(zhuān)題調研并完善以市場(chǎng)化為特點(diǎn)的激勵與約束并重的薪酬管理體系。
目前，世界零售業(yè)巨頭已有三分之二進(jìn)入了中國，隨著(zhù)04年底零售業(yè)的進(jìn)一步放開(kāi)，從2005年開(kāi)始中國零售行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到了高速擴張階段。各巨頭在零售業(yè)市場(chǎng)捋城掠地之時(shí)，在零售業(yè)人才市場(chǎng)上也硝煙彌漫起來(lái)。一時(shí)間，國內外零售連鎖企業(yè)紛紛都陷入了人才之困。
零售連鎖企業(yè)的人才之困，筆者以為主要有以下幾個(gè)方面原因：
一是從零售企業(yè)內部看，零售企業(yè)的擴張速度遠大于合格的人力資本增長(cháng)速度。據估算一個(gè)零售店的培育期至少要在2至3年，相對于資本運營(yíng)投入要慢得多。
二是從行業(yè)與社會(huì )的角度看，連鎖零售行業(yè)的增長(cháng)速度遠大于高校相關(guān)人才的培養速度。據統計每年不完全的商業(yè)產(chǎn)值達到9000多億元，占GDP的比例在8％左右，但國內高校卻沒(méi)有設置有關(guān)流通產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)業(yè)。使得企業(yè)沒(méi)有辦法從市場(chǎng)上獲得足夠的人力資源。
三是零售企業(yè)即便是從市場(chǎng)上獲得相對充足合適的人力資本，但由于零售連鎖企業(yè)本身的特點(diǎn)以及企業(yè)管理上的原因，比如由于培訓、激勵機制不足，使得人力資源在公司內部沒(méi)有得到很好的配置，企業(yè)依然感覺(jué)“人手不夠”。
筆者認為解決零售連鎖企業(yè)的人才之困，應該首先站在提升企業(yè)的整體管理競爭能力的平臺上。這就句話(huà)意思是說(shuō)，對于這個(gè)問(wèn)題的著(zhù)眼點(diǎn)不應該是短期，而是長(cháng)期的；不應該是戰術(shù)層面，而應該是戰略方向；不應該是工具性的，而應該是目標性的。提升零售連鎖企業(yè)的整體管理競爭能力，加強企業(yè)的造血能力，其根本之一就是要建立一套適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源管理體系。其中應該包括具有市場(chǎng)競爭力的薪酬與激勵體系；因人制宜的職業(yè)培訓和發(fā)展規劃；良好的尊重個(gè)人的，有歸屬感的企業(yè)文化等。
在提升企業(yè)的整體管理競爭能力原則基礎之上，零售連鎖企業(yè)應該仔細分析自己企業(yè)的人才困境的階段與特點(diǎn)，采取更適合自己的方式。
首先應分析人才的缺口在什么位置，是零售企業(yè)中高層，還是中低層？然后運用80/20原則，將零售企業(yè)崗位分類(lèi)中的一些重要崗位與非重要崗位分開(kāi)，采用不同的方式方法來(lái)滿(mǎn)足崗位需求。對于占80%的崗位，可以通過(guò)健全制度體系和培訓機制，確保入職員工在通過(guò)較短時(shí)間的培訓后能很快掌握崗位操作要求；對于20%的重要崗位的招聘，企業(yè)可以利用有限的招聘資源在市場(chǎng)上尋求適合的對象。比如百安居的人才策略。百安居通過(guò)三種途徑獲取所需人才：一是公司內部通過(guò)透明公正的評估系統進(jìn)行有效提拔；二是從公司外部招募有實(shí)戰經(jīng)驗并符合公司文化要求的管理人員；三是著(zhù)眼于未來(lái)，自己加緊培養一批有潛力的管理培訓生，以適應業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要。
其次，應該建立一套適合自己的管理者培養體系。對此彼得。 德魯克有過(guò)較為深刻的原則性的總結：其一，培養管理者的受眾對象應該是企業(yè)的所有管理者，而非所謂“可提拔的人選”；把目標放在激勵個(gè)人成長(cháng)和自我發(fā)展上，而不僅僅是為了滿(mǎn)足企業(yè)的用人需要。其二，培養管理者，必須是動(dòng)態(tài)的活動(dòng)。強調明天的要求，而不是今天的需要；強調績(jì)效，而不是承諾。其三，通用很久的許多的培養管理者工具都不再適用，比如“工作輪調”。管理者培訓必須是動(dòng)態(tài)而重質(zhì)的，而不是根據機械化的輪調進(jìn)行靜態(tài)的人事更迭。在這個(gè)原則下，零售連鎖企業(yè)可以才取一下幾種培訓方式：
1， 企業(yè)內部導師制。選擇一批實(shí)戰經(jīng)驗比較豐富的老員工，每位老員工可以帶一到兩個(gè)新員工，以一定的時(shí)間為周期，幫助新員工盡快上手。
2， 集中培訓制。零售企業(yè)對于新員工應該給予足夠的培訓時(shí)間，以適應企業(yè)之需要；對于老員工也應該每年有一定的集中培訓時(shí)間，以適應市場(chǎng)和知識更新的要求。
3， 企業(yè)學(xué)院制。對于規模比較大的學(xué)院，應該建立自己的學(xué)院。在知識經(jīng)濟時(shí)代，據估算知識的更新7年為一個(gè)周期。個(gè)人與企業(yè)都有對知識的極大需求，建立企業(yè)學(xué)院一方面可以滿(mǎn)足員工對自身發(fā)展的需求，其次這也為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的新鮮血液，同時(shí)，也可以為企業(yè)的重大決策做出重要支持。
再次，公司良好的激勵制度對于解決零售企業(yè)的人才之困也有舉足輕重的作用。企業(yè)是人的企業(yè)，企業(yè)要發(fā)展必須以人的發(fā)展為圭臬。而且企業(yè)內部激勵機制，也是企業(yè)運作過(guò)程中：目標－決策－執行－控制－激勵循環(huán)中不可或缺的一個(gè)部分，是保證企業(yè)實(shí)現目標的重要環(huán)節。
現實(shí)的問(wèn)題是在零售企業(yè)內部中，往往是激勵體制不健全，表現為比如獎懲不明，比如把員工委派在其不適合的職務(wù)，使其積極性和能力都無(wú)法得以發(fā)揮，這些都是造成零售連鎖企業(yè)人才之困的原因。零售連鎖企業(yè)建立與績(jì)效管理相聯(lián)系的激勵制度，提升員工的工作效率，也是解決人才之困的最要方法之一，具體操作可以從以下兩個(gè)方面入手：
1，建立完善的薪金激勵機制。良好的績(jì)效工具，其要求就是要把適當的績(jì)效管理與之相結合。比如新浪推行的績(jì)效管理，根據員工績(jì)效強制分布，5％遠遠超標，10％超標，70％達標，10％接近目標，5％遠遠不達標，兩次不達標者將被淘汰。達標與超標者會(huì )有價(jià)值不等的回報。面對公司的核心管理員工，可以逐步給予股權激勵，這樣能更有效的培養員工的忠誠度，同時(shí)也可以基本避免現今零售連鎖行業(yè)普遍的挖人現象。
2，建立完善的晉升激勵機制。根據馬斯洛的層次需求原理，人在滿(mǎn)足基本需求之后，還有自我發(fā)展的需求。零售連鎖企業(yè)應建立與完善多層次的有彈性的晉升激勵機制，使得企業(yè)目標與個(gè)人目標相統一，產(chǎn)生企業(yè)與個(gè)人雙贏(yíng)的局面。
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