在以知識和技術(shù)為根本的經(jīng)濟環(huán)境中，人力資源在企業(yè)競爭中占據絕對重要的位置。為實(shí)現保持并不斷提升企業(yè)競爭力的目標，人力資源（HR）經(jīng)理需要敏銳的洞察力、有效的工具并充分利用企業(yè)資金。HR經(jīng)理需要在管理層的理解和幫助下將人力資源部門(mén)工作和企業(yè)整體戰略相結合。
新挑戰呼喚HR-BI
以往，HR經(jīng)理們很難向高層清楚地表達他們創(chuàng )造的價(jià)值?；蛘?，在企業(yè)績(jì)效評估中，他們的價(jià)值不值一提。許多CEO都會(huì )公開(kāi)表示員工是企業(yè)最重要的資源?？墒?，HR部門(mén)總被認為是一個(gè)只有開(kāi)銷(xiāo)的部門(mén)。在企業(yè)高層討論預算、規劃目標的會(huì )議中，也幾乎看不到HR部門(mén)的參加?？傊?，HR部門(mén)經(jīng)常因為工作內容和開(kāi)銷(xiāo)方面的壓力而死氣沉沉。
為了能在高層會(huì )議桌上占有一席之地，將部門(mén)從一個(gè)支出部門(mén)變成一個(gè)價(jià)值導向部門(mén)，HR經(jīng)理必須使用CEO能夠理解的語(yǔ)言講述他們如何創(chuàng )造價(jià)值。要實(shí)現這一目標，HR經(jīng)理面臨著(zhù)新的挑戰。
有效量化HR的工具選擇
眾所周知，人力資源管理能給組織帶來(lái)效益和效率。但是，如何才能進(jìn)行測量呢？不管是人力資源管理的收益還是為此而付出的支出，都難以得出準確的計算值。這說(shuō)明運用簡(jiǎn)單的比值法去評估組織人力資源管理效益的做法并不現實(shí)可行，還需要研究和開(kāi)發(fā)適用的能夠反映企業(yè)人力資源管理績(jì)效的其他測評方法。
對人力資源管理進(jìn)行評估，是美國等發(fā)達國家最近20年來(lái)發(fā)展較快的人力資源管理研究領(lǐng)域。我國學(xué)術(shù)界在人力資源管理評估這方面的研究起步雖晚，但也相繼出現了一些逐漸成熟的評估方法。
然而，無(wú)論是目前在一些管理實(shí)踐中已經(jīng)逐步應用的人力資源指數問(wèn)卷調查、人力資源會(huì )計、人力資源效用指數、人力資源指數，還是投入產(chǎn)出分析等各種人力資源管理評估方法，都無(wú)一不傾向于通過(guò)數量化來(lái)實(shí)現對人力資源管理績(jì)效的直觀(guān)評估，也必然都涉及到各種相關(guān)數據的收集、加工、統計和分析。
那么，通過(guò)什么工具來(lái)實(shí)現對這些數據的有效處理，將是決定評估能否成功的關(guān)鍵，這也是目前阻礙人力資源評估進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。
數據的集合、審查與總結
在HR日常的管理過(guò)程中，會(huì )產(chǎn)生大量的相關(guān)數據。在這個(gè)龐大的數據流中，HR經(jīng)理需要具備識別數據有效性的能力，以此來(lái)判斷提取哪些數據將幫助我們實(shí)現對人力資源管理的量化評估。例如，借助人力資源效用指數的評估方法，根據企業(yè)具體情況，HR經(jīng)理需要從人力資本能力、HR運作能力和戰略實(shí)施交通等幾個(gè)方面來(lái)提取具體可衡量本企業(yè)人力資源管理效用的各項指標，并且定義每項指標的數據來(lái)源。事實(shí)上，許多HR部門(mén)陷于大量不同的申請表格和毫無(wú)聯(lián)系的報表當中，苦于無(wú)法制作整合的數據。
一些HR部門(mén)使用來(lái)自?xún)炔亢屯獠康男畔①Y源，每一種資源中都包含大量的重要信息，如一個(gè)員工的績(jì)效表現和他在企業(yè)中的地位和角色?？墒?，這樣的信息只是整體的一部分，大量非有效的、非系統化的數據，將挑戰HR經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)識別能力。
如何處理、分析數據
無(wú)能力優(yōu)化指標，評估過(guò)于分散，無(wú)法將現有指標和具體業(yè)務(wù)相匹配，指標不足或者指標應用失效等，都是造成數據處理、分析困難的原因。即使企業(yè)在其他部門(mén)使用各種指標，在某種程度上，HR指標對他們來(lái)說(shuō)也是全新的概念。
職業(yè)HR顧問(wèn)也承認，很少有專(zhuān)業(yè)的HR績(jì)效評估方法存在。結果很明顯，對HR的總體知識和認知是不均衡的。許多HR部門(mén)只做他們有能力做的分析，一些報告只是輸入一些數字，還有一些也許能夠計算出雇用成本，可是無(wú)法找到成本與質(zhì)量間的關(guān)系。有些雖有較為復雜的分析（一個(gè)地區加班的雇傭成本），可是仍然無(wú)法找出這些數據同企業(yè)戰略之間的關(guān)系。只有少數企業(yè)能成功地把HR指標和企業(yè)總體目標有效地聯(lián)系起來(lái)。與之相對的，越來(lái)越多的企業(yè)依賴(lài)BI來(lái)做監督，分析和制作評估報告。越來(lái)越多的企業(yè)把BI當作梳理內部流程和提高企業(yè)效率的工具。
HR-BI在eHR中的定位
為什么eHR實(shí)施三五年老是見(jiàn)不到效果？因為eHR系統總是在人力資源管理戰略?xún)r(jià)值鏈的中間環(huán)節運作，沒(méi)有形成一個(gè)閉環(huán)管理的系統。HR的效能其實(shí)是整個(gè)人力資源管理的一種產(chǎn)出，同時(shí)又是人力資源管理優(yōu)化的反饋的因子，可以從人才、士氣、成本和效率四個(gè)緯度進(jìn)行評價(jià)。人力資源運作系統加上人力資源測評系統的完善，形成一個(gè)循環(huán)、一個(gè)完整的體系。
而接下來(lái)eHR系統優(yōu)化的方向一個(gè)是如何利用eHR系統的這種流程去優(yōu)化管理，第二是怎么樣應用現有的數據去實(shí)現跟企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的對接。這就需要有效利用HR-BI來(lái)進(jìn)行分析、優(yōu)化。
人力資源決策分析系統中的HR數據主要包括：人力資源管理業(yè)務(wù)數據、企業(yè)內部與人力資本相關(guān)的經(jīng)營(yíng)數據、競爭對HR職能數據和企業(yè)外部環(huán)境相關(guān)人力資源數據等幾種類(lèi)型，并將主要來(lái)源于兩個(gè)方面。其中內部主要包括工資申請表、法律系統、員工調查表、ERP系統、各種報表和財務(wù)系統等，外部來(lái)源于行業(yè)標準、勞務(wù)市場(chǎng)趨勢、勞工法、集體合同和外來(lái)的信息資源等。
BI是數據的挖掘性、數據的深入分析系統，它區別于一般性的、面向業(yè)務(wù)過(guò)程的報表系統的一個(gè)平臺。我們經(jīng)常會(huì )利用人力資源軟件中的報表工具生成各種月報、季報、年報，但是它們在BI的整個(gè)架構里面是屬于操作性的結果，不是用來(lái)做分析的。BI的真正價(jià)值體現在對HR相關(guān)數據的深入挖掘和多維的分析上，實(shí)現人力資源和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的連接。
一般來(lái)講，HR-BI是獨立于eHR系統之外單獨部署的一個(gè)系統，因為BI系統的數據查詢(xún)量非常大，如果它跟eHR系統集成在一起的話(huà)，可能在它進(jìn)行數據分析的時(shí)候極大地影響到eHR系統正常的操作性能。
HR-BI作為一個(gè)相對獨立的系統，它在人力資源信息化體系里是怎樣的定位？其實(shí)人力資源信息化的整個(gè)藍圖可以從兩個(gè)緯度來(lái)看?？v向緯度是指人力資源系統要分為主要的三個(gè)層次，軟件基礎架構平臺、人力資源基礎數據平臺、業(yè)務(wù)職能的模塊。
軟件基礎架構平臺的目的是為了實(shí)現eHR系統隨需應變的應用。目前，國外的幾大系統軟件基礎架構平臺非常清晰，國內軟件也在朝這方面努力，目的就是為了讓系統變得更靈活，不斷適應需求變化。
第二個(gè)層面的人力資源基礎數據平臺和業(yè)務(wù)平臺是脫離開(kāi)的，在未來(lái)的eHR系統規劃里面，業(yè)務(wù)平臺和軟件基礎數據平臺之間會(huì )有一個(gè)技術(shù)基礎平臺，它包括4個(gè)庫：人員信息數據庫、職位庫、能力素質(zhì)庫和KPI庫。有很多企業(yè)可能對這個(gè)基礎數據的定義只定義到人員信息庫而忽視了職位庫、能力素質(zhì)庫和KPI庫，這樣，將來(lái)再跟其他系統做連接時(shí)，可能會(huì )使拓展性受到限制。在這個(gè)人力資源數據平臺之上，是各個(gè)業(yè)務(wù)職能的模塊。這三個(gè)層面形成平常概念中的eHR。
eHR中e的含義很廣泛，它是這個(gè)人力資源信息化的統稱(chēng)。真正的人力資源信息化不能只是完成業(yè)務(wù)處理的工作，在兩端還要設計有機結構。比如人力資源門(mén)戶(hù)其實(shí)是要把所有的業(yè)務(wù)模塊和所有的用戶(hù)決策統一到一個(gè)界面上，解決的是一個(gè)入口的問(wèn)題。人力資源決策分析平臺解決的是輸出的問(wèn)題，是要把中間這個(gè)e化平臺產(chǎn)生的數據價(jià)值充分挖掘出來(lái)，形成一個(gè)入口、處理和輸出的有機整體，人力資源信息化才能夠充分發(fā)揮它的價(jià)值。HR-BI在整個(gè)人力資源信息化中的地位非常重要，因為輸出部分需要通過(guò)BI平臺來(lái)實(shí)現，而不只是通過(guò)報表工具來(lái)實(shí)現。
六步建立HR Metrics
BI幫助HR經(jīng)理通過(guò)多種方法查看數據，包括多層次的分析表把數據經(jīng)不同的標準（成本、地域、機構和人群）進(jìn)行快速簡(jiǎn)潔地分析；可視性分析報告用直觀(guān)的圖例形式表現；報告程序為用戶(hù)量身打造，無(wú)須通過(guò)IT部門(mén)；計分卡整合來(lái)自不同資源的指標，協(xié)助有效決策。
因此，區別于一般性?xún)H展現業(yè)務(wù)結果的報表系統，HR-BI可以通過(guò)建立一系列HR指標分析模型（HR Metrics），對HR相關(guān)數據的深入挖掘與多維分析，達到HR與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的連接，實(shí)現HR對企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的支持。
事實(shí)上，人力資源的關(guān)鍵指標是三個(gè)層面的。第一個(gè)層面是操作性指標，是面向HR專(zhuān)業(yè)管理人員，他們用到的比如招聘，招聘效能的評測等，是通過(guò)一些操作性的指標（包括一些過(guò)程性報表、一些過(guò)程性的統計分析）來(lái)實(shí)現的；第二個(gè)層面是人力資源規劃專(zhuān)家實(shí)現的HR部門(mén)運營(yíng)指標，從人力資源部門(mén)整體的運作效能去評估；第三個(gè)層面是最高層面，叫做HR的決策指標，它是面向經(jīng)營(yíng)決策層的，層面越高可提取的指標越有限。
人力資源的BI數據模型其實(shí)是一個(gè)多維數據庫平臺。它與關(guān)系型數據庫的區別在于，多維數據庫里面數據之間的關(guān)系是經(jīng)過(guò)提取和抽象的，所以在多維數據庫里會(huì )存有非常多的HR-BI指標里面的半成品——立方體。
對于大企業(yè)來(lái)講，BI系統一般不會(huì )作為eHR的主要部分去建立。BI平臺不能直接跟eHR數據庫連接，會(huì )極大地影響其運作效率。因為，從BI的體系結構來(lái)看，其數據源既有eHR系統，也會(huì )包括其他系統，多數據源的數據集成到BI數據庫里面去形成一個(gè)數據倉庫，再以圖形和報表兩種方式輸出分析結果。因此，指標分析系統不只是把數據提取出來(lái)，關(guān)鍵更是在于分析，難就難在指標模型的建立。
要做HR-BI體系的第一步是關(guān)鍵指標的識別。比如，做一個(gè)保險項目，要給人力資源部門(mén)提取多個(gè)人力資源的關(guān)鍵指標，可以分成狀態(tài)指標和經(jīng)營(yíng)指標，狀態(tài)指標是eHR系統完全可以提取的，比如說(shuō)總量及分布、人員類(lèi)型分布、增員情況、離職情況及培訓情況等。而人力資源的經(jīng)營(yíng)指標是和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)在一起的，營(yíng)業(yè)收入、利潤、市場(chǎng)占有率其他指標，但是這些指標都和人又關(guān)聯(lián)在一起。讓系統用戶(hù)（很可能不是人力資源管理人員，而是每個(gè)機構的老總）去填，然后提取大家都感興趣的一些關(guān)鍵指標做到系統里面，當然還包括一些不會(huì )在這個(gè)系統實(shí)現的指標。這就是第一步叫指標識別，相對來(lái)講比較容易，因為對這個(gè)指標的定義只是一個(gè)比較粗淺的框架性的定義。
第二步是要對指標的詳細內容進(jìn)行定義。比如說(shuō)總人數，這個(gè)指標看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上，不同機構對總人數的定義可能差別會(huì )很大，要在一個(gè)企業(yè)里形成某一項指標的統計口徑、統計緯度的規范和標準。另外，指標里面涉及到的一些參數的數據來(lái)源都要提前定義清楚。不把數據源定義清楚，IT根本沒(méi)法實(shí)現。
還有一些細節，要先對指標進(jìn)行類(lèi)型劃分，類(lèi)型劃分完后它的展現形式自然就定義出來(lái)了。不同類(lèi)型的指標有不同的表現形式，總量型的指標可能是一張表，趨勢性的指標可能是一個(gè)趨勢，結構性的指標可能是餅圖等。
另外，每一個(gè)指標都要定義它的關(guān)聯(lián)指標。因為，單一指標不能反映問(wèn)題的全貌，一組指標才有分析的價(jià)值。指標定義需要企業(yè)內反復的討論、研究哪一組指標放在一起能夠反映什么問(wèn)題。
接下來(lái)就是指標的基準定義。以離職率為例，離職率為5%，只是一個(gè)數字，對決策者而言能說(shuō)明什么？對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，對每個(gè)決策指標都給出定義基準非常重要。這個(gè)基準的定義往往基于兩方面，一是參考外部標桿，二是分析內部經(jīng)營(yíng)狀況。一般來(lái)講，在建立基準的時(shí)候不是一個(gè)基準，按照慣例往往是3個(gè)基準，一個(gè)叫做低分位值，一個(gè)叫中分位值，一個(gè)叫高分位值，分別代表著(zhù)這個(gè)指標略差、平均和較好的情況將表現出是怎樣的數值。這3個(gè)值定義好后就產(chǎn)生4個(gè)區間。有這4個(gè)區間之后，看企業(yè)通過(guò)BI提取的指標的絕對值落在哪個(gè)區間，就能得出其代表什么含義。這有點(diǎn)像我們在醫院做B超的時(shí)候，醫生在檢查者身上掃一圈，然后那個(gè)電腦上就自動(dòng)出現一段話(huà)說(shuō)這個(gè)檢查者有什么毛病。雖然，這種決策支持、人工智能還是有些人工干涉，但是已經(jīng)省了很多事，因為它已經(jīng)定義好落在不同的區間代表什么含義，已經(jīng)有相應的分析來(lái)描述。
另外還有結果預能分析、易化指標和設計及開(kāi)發(fā)三個(gè)步驟來(lái)實(shí)現建立HR Metrics。前三步是核心，但過(guò)去不管是做報表還是做BI分析時(shí)大家都忽視了這幾步，直接把指標選取完之后就讓開(kāi)發(fā)商去做，最后得出一個(gè)絕對值。但是領(lǐng)導不感興趣，因為這不能支持他的決策。只有完成了這六個(gè)步驟才有分析的價(jià)值和意義，才是一個(gè)完整的人力資源指標分析模型建立過(guò)程。
一般來(lái)說(shuō)，BI系統實(shí)施的時(shí)間應該主要放在前面步驟，如果說(shuō)實(shí)施時(shí)間主要放在開(kāi)發(fā)上就說(shuō)明分析工作沒(méi)有做透，最后得出的結果是不具有分析意義的。
另外，建議企業(yè)如果要做BI分析的話(huà)，不要從頭去開(kāi)發(fā)一個(gè)指標分析系統，現在有很多成熟的平臺可以使用，速度非?？?。
鏈接:HR-BI的價(jià)值 完善戰略人力資源管理體系
借助HR－BI，企業(yè)可以對已有數據進(jìn)行深入挖掘與分析，通過(guò)建立必要的數據分析模型，一方面量化評估HR的整體效能和各項業(yè)務(wù)績(jì)效，從而衡量出HR對企業(yè)戰略實(shí)現的真正價(jià)值所在；另一方面，利用BI工具為不同層面的用戶(hù)尤其是決策層用戶(hù)提供不同的人力資源分析指標，為系統的下一個(gè)環(huán)節提供反饋信息，以實(shí)現HR決策支持與HR業(yè)務(wù)效能的分析，使企業(yè)eHR系統形成一個(gè)能良性自激勵的循環(huán)管理系統。
提升HR的戰略伙伴地位
有了BI，CHO會(huì )更加積極地扮演好其戰略伙伴角色。通過(guò)深入分析HR重要數據，發(fā)現不同指標間的關(guān)聯(lián)度，通過(guò)有形的圖標結果，分析、梳理本部門(mén)的運作情況，從而鞏固HR部門(mén)在企業(yè)中的地位。BI幫助CHO預測未來(lái)員工發(fā)展趨勢、員工發(fā)展對薪酬的影響以及員工發(fā)展對企業(yè)業(yè)績(jì)的作用。
提升企業(yè)eHR系統的應用價(jià)值
隨著(zhù)BI的應用，人力資源決策分析系統成為eHR的一個(gè)有效組成部分，可以直接與HRMS進(jìn)行數據交互。該系統充分利用eHR中積累的數據，通過(guò)自身的數據分析模型，收集可利用的數據，進(jìn)行深入分析，并通過(guò)系統靈活多變的圖表形式予以直觀(guān)展現，為決策者提供有效的決策支持，同時(shí)為未來(lái)的人力資源運作體系提供反饋的信息，從而大大提升了原有eHR系統的利用價(jià)值，必然也提升了eHR的投資收益。
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