培訓作為人力資源管理的職能之一，其形式與質(zhì)量直接影響到企業(yè)自身核心能力的塑造與競爭優(yōu)勢的保持。當前，一方面，企業(yè)自身要開(kāi)發(fā)自己的核心專(zhuān)業(yè)技術(shù)，另一方面又要提高員工技能和素質(zhì)，它們都對人力資源管理提出了新的要求。將人力資源部門(mén)的培訓職能外包給有經(jīng)驗的培訓服務(wù)供應商，能夠滿(mǎn)足企業(yè)提高工作效率、優(yōu)化資源配置、發(fā)展核心能力的戰略目標需求，提高人力資源管理服務(wù)的附加值，因此，培訓外包將成為企業(yè)的必然選擇。
培訓外包決策模型設計與企業(yè)決策制定
外包（Outsourcing）是由Gray Hamel和C.K.Prahalad于1990年首先提出的，外包的核心理念是“做自己做得最好的，其余的讓別人去做”。培訓外包作為管理外包的一種，分為完全外包與內部外包。完全外包是指企業(yè)將整個(gè)培訓業(yè)務(wù)（包括制定培訓計劃、設計課程內容、確定培訓時(shí)間、提供后勤支持、設施管理、選擇講師以及課程評價(jià)等）全部交給企業(yè)外的培訓機構。內部外包則指將整個(gè)培訓職能交給人力資源部來(lái)實(shí)施，也可以聘請社會(huì )上專(zhuān)家來(lái)企業(yè)進(jìn)行培訓，它實(shí)際是內部培訓的一種優(yōu)化形式。培訓外包的決策模型，就是界定培訓活動(dòng)內部化還是外部化（即外包） .
（一）培訓外包的決策模型
根據四象限法理論，筆者選擇市場(chǎng)成熟度與收益成本比作為判斷標準。如果供應商有較高水平的培訓能力、專(zhuān)業(yè)培訓師及較好的聲譽(yù)，則其成熟度高；反之，成熟度低。收益成本比，則是界定培訓效果范圍，顯然要有高的培訓效益，企業(yè)才會(huì )選擇培訓。
以培訓市場(chǎng)成熟度為橫坐標，以培訓效果收益成本比為縱坐標，則可構建培訓外包抉擇的二維結構圖。如圖1所示。
第Ⅰ象限，由于供應商有較高水平的培訓能力，采用企業(yè)自主培訓，勢必要投入大量資金和精力，增加企業(yè)負擔，且在培訓后有些培訓資源未必可以循環(huán)利用，致使資源浪費。因此這時(shí)培訓外包將成為企業(yè)首選，從而更好地為企業(yè)核心技術(shù)奠定基礎。
第Ⅱ象限，由于供應商技術(shù)能力上的制約，培訓外包將會(huì )有很大的風(fēng)險，培訓的收效存在很大的不確定性。此時(shí)可以采用內部培訓或外聘專(zhuān)家進(jìn)行培訓，主要針對企業(yè)內部的專(zhuān)業(yè)技能或核心技術(shù)。
第Ⅲ象限，由于培訓收效很小，難以提高企業(yè)核心能力，且可能帶有很大的運行風(fēng)險，因此不宜培訓，需重新作培訓需求分析。
第Ⅳ象限，此時(shí)由于培訓市場(chǎng)較為成熟，可以把培訓交給供應商，但要注意控制外包的成本，加大與外包服務(wù)供應商討價(jià)還價(jià)的能力，在其成本降至合理范圍內外包，才能確保取得良好的培訓收益。
（二）企業(yè)培訓外包決策制定
1.企業(yè)內部培訓和外包培訓的決策。在確認培訓需求之后，首先確認企業(yè)內部是否具備自主實(shí)施培訓資源（物質(zhì)資源和人力資源）。若缺乏某一項資源，可以選擇購入。如果購入資源、自主實(shí)施培訓成本較低，則采取內部培訓。否則，將選擇培訓外包。
從圖2中可知，內部培訓由于要搜集培訓資料、購置相應設施、聘請專(zhuān)業(yè)人員等費用支出，所以其固定成本是高于外包模式。培訓外包，企業(yè)只需投入少量的資金就可以分享專(zhuān)業(yè)培訓公司全面開(kāi)放的專(zhuān)業(yè)培訓經(jīng)驗，從而大大節約培訓管理的成本，但隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，企業(yè)培訓人次逐漸增多，相應地員工培訓費用也將上升。圖2中Q點(diǎn)是規模效應的轉折點(diǎn)?？梢?jiàn)，培訓外包活動(dòng)較為適合中小型企業(yè)。
2.培訓內部外包和完全外包的決策。如果內部培訓成本較高，則應選擇外包的形式。在這一環(huán)節中，不僅要考慮成本的因素，風(fēng)險規避也是決策的主要依據。如果可以找到資質(zhì)高信譽(yù)好的外包商，可以考慮實(shí)施完全培訓外包；否則，實(shí)施內部外包是比較明智的選擇。
假設企業(yè)為規避風(fēng)險所耗費的成本為C，購入培訓價(jià)格為P.當企業(yè)采取完全的培訓外包的模式時(shí)，購入培訓價(jià)格和風(fēng)險成本分別為P1、C1；企業(yè)采取內部外包模式時(shí)，購入培訓價(jià)格和風(fēng)險成本為P2、C2.若P1+C1> P2+C2，企業(yè)將以?xún)炔客獍绞竭M(jìn)行培訓。主要是那些實(shí)施費用低，收益比較大或企業(yè)核心技術(shù)等活動(dòng)，或在培訓的花費高卻收效甚微時(shí)，有可能部分借助外部資源實(shí)施的培訓活動(dòng)。
若P1+C1< P2+C2，企業(yè)將以外部外包方式進(jìn)行培訓。對于熱門(mén)又需廣泛應用或新思想、新技術(shù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)的攝取，在自身內部資源缺乏或花費較大時(shí)，企業(yè)可完全借助于外部力量來(lái)完成培訓工作。
培訓外包的風(fēng)險控制
取得培訓活動(dòng)控制權。培訓外包一般要求供應商的培訓內容、方式、方法等符合企業(yè)的需求，因此企業(yè)可以通過(guò)一種客觀(guān)的、明確的方式向培訓供應商提出自己的構想，并把要求的培訓業(yè)績(jì)目標列入之前簽訂的合同，同時(shí)在實(shí)施過(guò)程中加強與員工、供應商的溝通互動(dòng)。
規避目標與文化的沖突。通過(guò)提供培訓服務(wù)來(lái)獲取利潤是培訓供應商的經(jīng)營(yíng)目標，而企業(yè)的培訓目標則是提高員工技能、發(fā)展業(yè)務(wù)能力，兩者在實(shí)際運作中可能會(huì )發(fā)生沖突，使得雙方合作難以順利進(jìn)行，對內部員工的士氣造成不良影響。因此，培訓外包并不意味著(zhù)放棄企業(yè)的這一責任，而是應該不斷地監控和評價(jià)培訓供應商的工作進(jìn)度和業(yè)績(jì)，以達到預期的目的。
減少對供應商的潛在依賴(lài)性。如果單純希望通過(guò)外包獲得短時(shí)間內員工技能素質(zhì)的提高，而企業(yè)自身卻沒(méi)有對其進(jìn)行吸收與應用，就可能會(huì )導致企業(yè)產(chǎn)生對培訓供應商的依賴(lài)性。這往往需要企業(yè)與培訓外包供應商共同合作，共同完成培訓目標，積極積累經(jīng)驗，從而不斷提高培訓的效率。
綜上所述，應在做好培訓需求分析的同時(shí)，正確選擇適合企業(yè)的培訓方式，采取完善外包計劃、選擇合適培訓供應商、及時(shí)與供應商溝通等方面的策略，規避培訓外包風(fēng)險，以提高培訓效果。
