每一位管理者都會(huì )在管理中經(jīng)歷一些苦惱：
大多數的員工做得優(yōu)秀時(shí)，晉升或薪酬增長(cháng)的空間不足、周期較長(cháng)，然而做得不好時(shí)無(wú)法合理降級，或者淘汰；
運用一些管理手段，員工可以被激勵一陣子，卻無(wú)法激發(fā)其每時(shí)每刻的工作動(dòng)力；
年終評優(yōu)，難以真正做到公平、公正，缺乏針對日常管理的科學(xué)、有效的評價(jià)機制；
多年以來(lái)，員工的激勵僅靠利益激勵才有效，缺乏利益之外的有效激勵機制；
優(yōu)秀的員工留不住，面臨離職創(chuàng )業(yè)，成為競爭對手，帶走客戶(hù)的風(fēng)險；
管理者在崗，管理尚能有序，一旦不在崗（如休假），管理則面臨無(wú)序或失控的風(fēng)險；
管理者也運用績(jì)效考核手段，要么流于形式，要么無(wú)法突破或創(chuàng )新，更別談?wù)嬲目?jì)效管理；
企業(yè)進(jìn)入成熟期，如何讓業(yè)績(jì)目標能突破瓶頸，實(shí)現倍增的發(fā)展態(tài)勢？
……
其實(shí)，管理者的痛苦不僅這些。作為企業(yè)家的企業(yè)管理難題，更是不能窮盡。
可用一句話(huà)概括：企業(yè)存在發(fā)展的每一天都是出現問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的每一天。
那么，管理者追求的管理最高境界——無(wú)為而治，真的是可望不可及嗎？
當然，我們也看到有不少知名，或不知名的企業(yè)家以及優(yōu)秀的管理者，已經(jīng)做到了無(wú)為而治，至少他們實(shí)現了自身不在崗期間，管理仍然可以正常有序，甚至高效運轉。
到底，如何實(shí)現無(wú)為而治，讓管理者可望也可及？幸?？?jì)效為企業(yè)管理帶來(lái)了怎樣的實(shí)現無(wú)為而治的可能，本文希望能帶給所有管理者一些啟發(fā)和借鑒。
01 無(wú)為而治靠什么
無(wú)為而治，不是不作為，而是少作為，追求自組織，自運行。如果真正的啥也不做，那叫甩手掌柜，對管理不負責，對員工、企業(yè)和客戶(hù)不負責。
無(wú)為而治，是為了更好地作為，更高效地作為，更落地地作為。
企業(yè)治理的三重境界，人治、法治、心治。意即企業(yè)從創(chuàng )立到發(fā)展，走向成熟，通常會(huì )經(jīng)歷靠人治理，靠制度治理，最終靠文化治理，或者叫價(jià)值觀(guān)治理。
無(wú)為而治，就是擺脫人治，實(shí)現法治，走向心治。
那么，無(wú)為而治靠什么實(shí)現？
實(shí)現法治，必須依賴(lài)強有力的制度管理。制度面前人人平等。制度制定的合理，將擺脫管理者的人為主觀(guān)裁斷。遇到問(wèn)題，通過(guò)制度管理設定的處理流程，運用系統解決，即使是管理者也無(wú)法改變。
然而，制度不應當作是法律，或是政策，更不應是規定。
制度是什么？
在這里，我想引用一個(gè)可能大家早已知悉的一個(gè)故事，或者從事HR工作的伙伴聽(tīng)說(shuō)過(guò)的一個(gè)案例——即“犯人船”。
18世紀強盛的英國政府，決定將判刑的囚犯運往新占領(lǐng)的屬地——澳洲，以開(kāi)發(fā)這片蠻荒之地。承擔船運的任務(wù)委托給了私人船主，英國政府支付運輸費用。支付的方式是按運送的囚犯人數支付。
整個(gè)運輸結果最大的問(wèn)題就是囚犯達到澳洲后的死亡人數居高不下，因此，英國政府損失很大。
解決的方案分別采用了道德說(shuō)教，引導船主尊重生命，效果不佳；其次是政府干預，規定基本的運輸條件、以及醫療保障等，甚至派員督送，但仍效果甚微；最后就是改變考核制度，調整支付方式，或利益的綁定方式，即改原先按運送的人數支付為——健康安全順利登陸澳洲的人頭數支付。由此，徹底解決了運送結果的最大問(wèn)題。
制度的規范設計，其實(shí)按現在的說(shuō)法就是包含比較關(guān)鍵的績(jì)效考核設計，或者是大多數企業(yè)在用的KPI考核方式。
因此，無(wú)為而治，靠的就是制度，健全、完善且合理的制度。但理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感，大到國家，小到企業(yè)，即使多年積累，也很難說(shuō)制度做到絕對的健全和完善。
所以，設計相應的管理機制，即符合人性的、符合企業(yè)發(fā)展需求以及客戶(hù)需求和社會(huì )需求的機制，才是撬動(dòng)制度化管理，擺脫人治的關(guān)鍵。
從這個(gè)角度看，制度更像是活的游戲規則，而不是約束員工，制約創(chuàng )新的行為規范。好的制度更應該是激發(fā)善意后的行為自然呈現，而不是對不良行為的強制改變。
制度背后的游戲機制設計才是無(wú)為而治的真正靠山。
02 無(wú)為而治如何靠機制設計實(shí)現？
02-1 無(wú)為而治的核心理念
首先，無(wú)為而治要明確其核心理念，借用中華醫學(xué)一句話(huà)，叫“上醫治未病”。意即，在問(wèn)題發(fā)生時(shí)，或產(chǎn)生苗頭之前，就將其治理到位。
理論上講，一家初創(chuàng )立的企業(yè)或發(fā)展時(shí)間不長(cháng)的企業(yè)，難以實(shí)現無(wú)為而治。因為時(shí)間積累下的經(jīng)驗和教訓對實(shí)現無(wú)為而治具有重要意義。
一般而言，企業(yè)管理進(jìn)入無(wú)為而治要經(jīng)歷三個(gè)階段：
第一個(gè)階段，是少為順治。
即企業(yè)發(fā)展初期或改革初期，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或管理者無(wú)法預知所有問(wèn)題，最好的辦法是讓問(wèn)題自然暴露，自然呈現，然后再?lài)@目標，及時(shí)靠管理者的自身能力或經(jīng)驗解決問(wèn)題。
順勢而為，抓住主要矛盾而為，不失為更有效的管理策略。在該階段，對管理者而言，經(jīng)驗教訓的積累，對發(fā)展過(guò)程中問(wèn)題的診斷，是后期實(shí)現無(wú)為而治進(jìn)行機制設計的寶貴財富。
第二個(gè)階段，是有為而制。
即企業(yè)走過(guò)創(chuàng )業(yè)初期，邁入穩定發(fā)展期，或行業(yè)進(jìn)入紅海競爭期，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或管理者需要建立相應的制度，讓管理走向規范，通過(guò)管理水平升級，讓管理出效益，帶動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jì)持續提升。
大多數的企業(yè)都處在這個(gè)階段，持續時(shí)長(cháng)不一而論。通過(guò)引入績(jì)效管理機制，建立健全人才管理與發(fā)展機制，制訂企業(yè)未來(lái)的各領(lǐng)域發(fā)展戰略，比如：產(chǎn)品、組織、競爭、市場(chǎng)等，梳理出企業(yè)前期發(fā)展存在的各類(lèi)問(wèn)題，建立相應的管理機制，從根本上解決發(fā)展無(wú)序、管理混亂的局面。
想要快速跨越整個(gè)混沌無(wú)序的階段，縮短規范管理的時(shí)間進(jìn)程，需要付出相應的代價(jià)。
華為公司早期在營(yíng)收不高的高速發(fā)展初期，就敢于付出20億高價(jià)引入IBM管理咨詢(xún)，為的就是能抓住發(fā)展機遇，用他人智慧和能力實(shí)現自身快速的變革和進(jìn)取。放眼全球，企業(yè)具有這樣的膽識，企業(yè)家具備這樣的魄力的屈指可數。
其實(shí)，有句老話(huà)說(shuō)得好：“會(huì )花錢(qián)才是更好地省錢(qián)，才能賺到更多的錢(qián)”。然而，這樣的思維轉變卻是很難的。
第三個(gè)階段，才是無(wú)為而治。
在這個(gè)階段，雖無(wú)為，其實(shí)已然通過(guò)有為的制度或機制，讓企業(yè)的整體管理實(shí)現了自運行。無(wú)為，也不是沒(méi)有目標，而是將目標融入每個(gè)崗位，通過(guò)目標的有機管理，自動(dòng)調節和衡量了每個(gè)崗位的貢獻與價(jià)值，實(shí)現自管理。要實(shí)現無(wú)為而治，必須把握其核心要素與設計的原則。
通過(guò)了解無(wú)為而治歷經(jīng)的三個(gè)階段，我們達到無(wú)為而治也是企業(yè)管理自身修煉成長(cháng)的結果。
正如中醫上講上醫治未病，不是治已病，并不是單純地強調預防和養生，而是要及早察覺(jué)疾病發(fā)生的征兆，采取及時(shí)有效的治療措施，類(lèi)似我們常說(shuō)的周期性體檢。
無(wú)為而治，就是治未病，就是要在問(wèn)題可能發(fā)生的苗頭出現時(shí)，或者在問(wèn)題發(fā)生的初期，及早設計相應的機制，通過(guò)機制有效地化解未來(lái)治理的種種難題。
（請繼續閱覽《幸?？?jì)效，讓管理者追求的無(wú)為而治，可望也可及（下）》）
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