執行力管理難在管理基本功!
管理制度不嚴謹，朝令夕改
一般地說(shuō)，管理制度是企業(yè)一系列成文不成文的規則，或者說(shuō)它是企業(yè)貼上個(gè)性標簽的關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理的不同“打法”。管理者出臺管理制度時(shí)不嚴謹，沒(méi)有經(jīng)過(guò)認真的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無(wú)所適從。最后導致了真有好的制度、規定出臺時(shí)也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來(lái)了也沒(méi)人去做好人了，其實(shí)是一個(gè)道理。戰國時(shí)秦國的商秧變法就是針對管理者因為經(jīng)常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問(wèn)題可以從正反兩個(gè)方面入手：一是選其首惡，找一個(gè)能夠引起他人警覺(jué)的人，殺雞駭猴;二是樹(shù)立正面的典型告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進(jìn)等等，以期改變執行者的意識。
隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，規模的不斷擴大，企業(yè)領(lǐng)導人再用類(lèi)似車(chē)間主任管理車(chē)間的那種方式來(lái)管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實(shí)制度管理的基礎。企業(yè)領(lǐng)導人做企業(yè)，信譽(yù)是第一位的，但只有信譽(yù)是不夠的，要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個(gè)更加開(kāi)放、透明的管理制度，需要建立一個(gè)順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。在企業(yè)持續發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，貫徹始終的制度管理是可怕的，它會(huì )導致管理流程混亂。企業(yè)的管理者和決策者可以據此采取獎勤罰懶的措施，褒獎“合乎企業(yè)利益的行為”，懲罰“不合乎企業(yè)利益的行為”，從而有效地刺激企業(yè)中的人約束自己，提高組織執行的效率。而在這樣的獎罰中，企業(yè)的各項規章制度也得以推行和鞏固。這樣，企業(yè)才能打破“人管人”的舊框架，實(shí)行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領(lǐng)導”，提高管理效率和管理執行力。
執行過(guò)程過(guò)于繁瑣
有研究顯示，處理一個(gè)文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節的時(shí)間卻能多達4天。有時(shí)一件事需要各個(gè)部門(mén)進(jìn)行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。一個(gè)好的例子是寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實(shí)行的措施。凡是能由一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設多個(gè)部門(mén)或多個(gè)人去管;在管理方式上實(shí)現各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來(lái)的全過(guò)程管理，克服傳統管理中存在的機構設置分工過(guò)細及業(yè)務(wù)分段管理的情況。又如寶鋼實(shí)行的縱向結構集中管理。按縱向劃分，寶鋼有總廠(chǎng)、二級廠(chǎng)、分廠(chǎng)、車(chē)間、作業(yè)區五個(gè)層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專(zhuān)業(yè)管理集中到總廠(chǎng)，二級廠(chǎng)及以下層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統一經(jīng)營(yíng)，增強了企業(yè)的應變能力。
缺少將工作分解和匯總的好方法
要想提高企業(yè)的執行力，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標，“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會(huì )盡全力，自己也就不會(huì )去努力，社會(huì )惰性導致團隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外;還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更科學(xué)地量化出來(lái)，以有效激勵先進(jìn)者，鞭策落后者。細節把握程度越高，做得越細，執行效果越好，反過(guò)來(lái)，執行動(dòng)作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰略戰術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績(jì)效。
沒(méi)有人監督，也沒(méi)有監督的方法
監督就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實(shí)。雖然談到監督會(huì )令人產(chǎn)生不舒服的感覺(jué)，然而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有其十分現實(shí)的一面，有些事情不及時(shí)加以監督，就會(huì )給企業(yè)造成直接與間接的損失。監督是執行力的靈魂，很多事情就是因為沒(méi)有及時(shí)監督與控制而錯過(guò)了解決問(wèn)題的有效時(shí)機，小問(wèn)題變成了大問(wèn)題。這里面有兩種情況，一是沒(méi)人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒(méi)人管?；蛘呤怯行┦聸](méi)有明確規定該哪些部門(mén)去做，職責不明確，所以無(wú)法考核。常見(jiàn)的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問(wèn)題，導致有事情的時(shí)候沒(méi)人負責。后者是監督或考核的機制不合理。
某施工企業(yè)為了保證員工不斷進(jìn)步，對同層次的員工進(jìn)行橫向比較，按績(jì)效將員工分為5個(gè)等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統實(shí)際上形成了個(gè)體重于團隊的企業(yè)文化。有位老員工說(shuō)：原因很簡(jiǎn)單，如果我和某人是競爭對手的話(huà)，我為什么要去幫他呢?到后來(lái)，這種壓力拉動(dòng)型的績(jì)效評估機制也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚系統。有些經(jīng)理開(kāi)始捏造問(wèn)題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。
而在施工企業(yè)監督或考核的機制中，好的結果要給予表?yè)P、肯定甚至獎勵和總結成功經(jīng)驗;對于壞的結果則要及時(shí)糾正，要總結經(jīng)驗教訓，同時(shí)要追究責任。追究當事人責任包括兩個(gè)層面：其一是為什么會(huì )是這種結果，是什么原因導致的，下次怎么去預防和改善，要當事人做出承諾;二是依情輕重給予適當的處分。對表現不佳者縱容幾乎是所有公司大部份管理者的通病，這將導致這種壞習慣像“瘟疫”一樣四處擴散傳播和復制。這種現象導致的破壞性影響是極為深遠的，一定要認真對待才行。
缺乏形成凝聚力企業(yè)文化
企業(yè)文化是力圖通過(guò)影響執行者的意識進(jìn)而改變他的心態(tài)，最終讓執行者自覺(jué)改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法?！捌髽I(yè)文化”是現今時(shí)髦的詞語(yǔ)，也是一個(gè)被人用濫的詞語(yǔ)。如果我們仔細觀(guān)察，就會(huì )發(fā)現，為數眾多的施工企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設上，只是滿(mǎn)足于幾條新穎的口號，或寫(xiě)幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經(jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎?這些都溶入了員工的血液了嗎?我們見(jiàn)過(guò)太多諸如“求實(shí)”、“奮進(jìn)”“爭創(chuàng )一流”此類(lèi)的詞語(yǔ)，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎?答案是否定的，他們把標語(yǔ)貼在墻上，卻沒(méi)有寫(xiě)進(jìn)員工的心里。
要強化一個(gè)企業(yè)的執行力，必須從制度的制定者到制度本身都進(jìn)行加強，還要充分考慮到環(huán)境對執行者意識、心態(tài)的影響，最終還要對執行者進(jìn)行正確的引導，才能使一個(gè)規定得以順利地貫徹執行?？恐贫燃s束可以讓執行者做到60分，你也說(shuō)不出什么來(lái)，但注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會(huì )取得80分、90分的效果。沒(méi)有企業(yè)文化，企業(yè)的員工隊伍就只能是烏合之眾、散兵游勇。也許我們會(huì )看到一個(gè)員工就是一只燈泡，成千上萬(wàn)的員工只是一片巨大的燈泡群而已，雖然燦爛，但缺乏力量。
管理者沒(méi)有常抓不懈
大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒(méi)檢查，檢查工作時(shí)前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒(méi)有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個(gè)意思。中國還有句俗話(huà)說(shuō)“上梁不正下梁歪”。所以企業(yè)要想強化執行力，必須在每個(gè)方案出臺時(shí)引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
管理者往往都會(huì )把在缺乏執行力的原因歸咎到各個(gè)方面，卻忽略了分析自己從自己身上來(lái)發(fā)現根源。事實(shí)上執行力是管理者意志的體現，倘若管理者自身的管理能力本身較差，后面有關(guān)執行力的所有事情將無(wú)從談起。假如管理者怕承擔責任，最后的結果只能是大家看到相互推諉扯皮的現象多了，敢于承擔責任的人少了;假如管理者的管理不到位，只能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點(diǎn)小的現象;假如管理者導走形式主義，企業(yè)的各種文件、各種規章也是一紙空文。這一切即使有著(zhù)“嚴管重罰”的牌子，胡蘿卜加大棒式的管理，詳細的表格和程序，同樣無(wú)法產(chǎn)生什么執行力。因此一些企業(yè)執行力薄弱的根源恰恰是在老總身上。
管理者決定了整個(gè)團隊的執行力強弱，一個(gè)企業(yè)的管理者決定著(zhù)一個(gè)企業(yè)的執行力，一個(gè)部門(mén)的管理者決定著(zhù)一個(gè)部門(mén)的執行力。執行力的實(shí)施就是管理者與員工之間的溝通和示范來(lái)推動(dòng)的，因此作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必須身先士卒、百折不撓，由此產(chǎn)生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激勵和團結員工，共同實(shí)現企業(yè)目標。
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