什么是流程化管理

　　流程化管理是指以流程為主線(xiàn)的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發(fā)展而來(lái)的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個(gè)關(guān)鍵要素：一個(gè)是顧客；一個(gè)是整體。　　流程的定義中最重要的一個(gè)因素是“顧客”。關(guān)于企業(yè)流程的觀(guān)點(diǎn)就是顧客的觀(guān)點(diǎn)。對顧客來(lái)說(shuō)，流程是—家公司的精髓。顧客并不清楚或關(guān)心公司的組織結構或它的管理哲學(xué)。顧客只注意公司的產(chǎn)品和服務(wù)，而所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是由流程產(chǎn)生的。因此流程的觀(guān)點(diǎn)要求我們從顧客出發(fā)，從他們對我們的要求出發(fā)，來(lái)設計我們的工作。　　另外，流程的觀(guān)點(diǎn)并不是著(zhù)眼于孤立的單個(gè)任務(wù)，而是著(zhù)眼于為一個(gè)期望的結果作出貢獻的整個(gè)一群任務(wù)。在流程的情況中，狹隘的觀(guān)點(diǎn)是無(wú)濟于事的。每個(gè)人只關(guān)心他自己的責任是不行的，不管這些責任完成得多么好。當這種情況發(fā)生時(shí)，不可避免的結果是工作中相互矛盾、相互誤解和犧牲整體利益來(lái)取得局部的最優(yōu)化。流程的工作就要求每一個(gè)有關(guān)的人員向著(zhù)一個(gè)共同的目標；否則相互沖突的目標和狹隘的計劃會(huì )損害積極性。　　由此可見(jiàn)，所謂流程必須是以客戶(hù)導向，以公司整體目標為出發(fā)點(diǎn)的。再回頭來(lái)看看我們許多企業(yè)所謂的流程，大部分都是由各個(gè)部門(mén)為主體，設計自己的工作程序，他們缺乏公司整體性，更缺乏客戶(hù)導向，只是基于職能需要而各自經(jīng)營(yíng)自己的“一畝三分地”。

 

流程化管理的本質(zhì)

　　流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造（BPR）， 1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內涵為管理界所認識和重視：BPR就是以流程為導向，從企業(yè)戰略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng )造更大的價(jià)值和更多的顧客滿(mǎn)意度為最終目標的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著(zhù)一種對新的企業(yè)組織工作模式的追求。　　流程管理模式所強調的管理對象是業(yè)務(wù)流程，強調以流程為目標，以流程為導向來(lái)設計組織框架，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng )新，以保持企業(yè)的活動(dòng)。　　流程可說(shuō)是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，任何策略遠景的實(shí)現、信息系統的導入、企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)的具體呈現，終將落實(shí)到流程，所有流程再造的核心均是以流程為發(fā)送企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的對象，以流程導向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。

 

流程化管理的特點(diǎn)

　　1）流程管理最重要的特點(diǎn)是突出流程，強調以流程為導向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化；　　2）流程管理另一個(gè)重要特點(diǎn)是反向，既從結果入手，倒推其過(guò)程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結果和產(chǎn)生這個(gè)結果的過(guò)程，就意味著(zhù)企業(yè)管理的重點(diǎn)轉變?yōu)橥怀?a target="_blank">顧客服務(wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營(yíng)效率：既以外部顧客的觀(guān)點(diǎn)取代內部作業(yè)面方便的觀(guān)點(diǎn)來(lái)設計任務(wù)；　　3）流程管理注重過(guò)程效率，流程是以時(shí)間為尺度來(lái)運行的，因此這種管理模式在對每一個(gè)事件、過(guò)程的分解過(guò)程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對象；　　4）流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續性，以全流程的觀(guān)點(diǎn)來(lái)取代個(gè)別部門(mén)或個(gè)別活動(dòng)的觀(guān)點(diǎn)，強調全流程的績(jì)效表現取代個(gè)別部門(mén)或個(gè)別活動(dòng)的績(jì)效，打破職能部門(mén)本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門(mén)視為顧客，因此將鼓勵各職能部門(mén)的成員互相合作，共同追求流程的績(jì)效，也就是重視顧客需要的價(jià)值；　　5）強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合。　　6）強調運用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來(lái)體現信息流增加效率。

 

職能化管理與流程化管理的區別

　　具體來(lái)說(shuō)，兩者的區別表現在以下五個(gè)方面：　　——目標不同。在職能化管理中，科層制的管理體系使得每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都以取悅自己的上級為目標，因為上司掌握著(zhù)員工的職級、薪酬。這樣，各個(gè)部門(mén)的目標、利益往往不一致，有時(shí)甚至發(fā)生沖突，導致整個(gè)企業(yè)的目標和利益也難以統一。在流程化管理中，強調以共同的最終輸出為目標，每個(gè)環(huán)節都不是彼此孤立的，都是為這一目標服務(wù)的。一套規范的完成工作的程序并不意味著(zhù)就是流程，真正的流程管理應該是每個(gè)環(huán)節都以流程最終輸出結果為目標。相關(guān)人員都要對流程輸出負責，要優(yōu)化自己的工作，并及時(shí)發(fā)現和解決異常情況。　　——視角不同。職能化管理以各部門(mén)/專(zhuān)業(yè)工作為視角，強調個(gè)別部門(mén)/個(gè)別專(zhuān)業(yè)的績(jì)效，通常以?xún)炔繉?zhuān)業(yè)管理為中心。而流程化管理則把全局性、整體性作為視角，它把整個(gè)業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)看作一個(gè)流程系統，注重過(guò)程的連續性，將流程中涉及的下一個(gè)部門(mén)看作內部顧客，每項活動(dòng)都面向內部顧客需求，最終使得整個(gè)流程系統相互銜接，環(huán)環(huán)相扣，共同滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。如果把企業(yè)的效率、效益看作木桶，那么根據木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的專(zhuān)業(yè)決定。職能化管理關(guān)注的是各個(gè)木板的長(cháng)度，各專(zhuān)業(yè)部門(mén)都要努力加強本專(zhuān)業(yè)的技術(shù)、管理水平，但各專(zhuān)業(yè)之間的匹配、聯(lián)系卻被忽略了。流程化管理則在關(guān)注各專(zhuān)業(yè)能力的基礎上，關(guān)注專(zhuān)業(yè)對整個(gè)流程輸出的貢獻以及專(zhuān)業(yè)能力之間的協(xié)調性，通過(guò)不斷尋找、優(yōu)化企業(yè)的“短板”，達到提高企業(yè)整體績(jì)效的目的。　　——工作模式不同。在職能化管理中，職能部門(mén)以專(zhuān)業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)的利益中心，部門(mén)之間的邊界極為明顯，工作流程往往在部門(mén)內完成，一旦涉及其他部門(mén)，則要通過(guò)上級領(lǐng)導甚至公司老總來(lái)協(xié)調。在流程化管理中，則采取打破組織界限，組建跨部門(mén)虛擬團隊的工作模式。正如摩托羅拉公司的首席執行官George Fisher所說(shuō)，“組織不是用來(lái)服務(wù)客戶(hù)的，它是維持內部秩序的。對客戶(hù)而言，公司內部的結構不僅是無(wú)意義的，甚至還造成了服務(wù)上的障礙。組織圖是垂直的而服務(wù)客戶(hù)則是水平的”。在流程化管理模式下，涉及多個(gè)部門(mén)的客戶(hù)服務(wù)不必通過(guò)上級的層層命令、協(xié)調，而由相關(guān)部門(mén)組成虛擬團隊來(lái)完成，它們不再局限于專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)管理范圍內，而是一個(gè)個(gè)橫向溝通、協(xié)作的項目小組。　　——文化不同。在職能化管理的企業(yè)中，容易孳生官僚、唯上、本位主義、文牘主義的企業(yè)文化，組織類(lèi)似金字塔形的結構，絕大多數人處于三角形的下部，層級式的管理向上延伸，員工的職業(yè)發(fā)展通道往往就是層級的升遷，一旦“當官”，地位、權利、薪酬都將改觀(guān)，因此員工往往看重工作是否達到領(lǐng)導滿(mǎn)意，而不關(guān)心顧客是否滿(mǎn)意、企業(yè)是否實(shí)現價(jià)值。此外，職能化管理往往要通過(guò)公文、報告、表格的檢查校對等手段來(lái)實(shí)現層層管理，從而導致公文主義、辦事效率大大降低。　　相反，流程化管理提倡的文化是無(wú)邊界合作的、學(xué)習型的、追求實(shí)效的。正如前面所提到的，流程化管理要在企業(yè)內建立跨部門(mén)的團隊合作模式。這樣的工作方式必須依托各部門(mén)主動(dòng)換位思考、團結協(xié)作的文化。各個(gè)部門(mén)和崗位不僅要掌握本專(zhuān)業(yè)在流程中的職責、技能，還要了解整個(gè)流程是如何運作的、上下游環(huán)節是誰(shuí)、如何提高整個(gè)流程的輸出績(jì)效等等。　　總之，職能化管理與流程化管理是兩種截然不同的管理理念，職能化管理模式形成的是一套金字塔形的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的管理體系，前者的穩定性強，靈活性差，而后者更加靈活，往往可以根據輸入的變化對企業(yè)流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的、系統的調整，但是需要較高的流程控制和管理能力。

 

如何從職能化管理轉變?yōu)榱鞒袒芾?/h2>　　企業(yè)要從職能化管理向流程化管理模式轉變，必須把握以下三個(gè)原則：

　　——責權利統一。絕大多數職能化管理的企業(yè)存在部門(mén)之間職能重疊、交叉、空缺、考核與貢獻脫節等問(wèn)題，而流程化管理則堅持責權利統一的原則，職責與流程匹配，即崗位職責的設定由其在流程中所需完成的工作任務(wù)決定，而權力與職責掛鉤，即職責大小決定權力大小，杜絕位高權重責任輕的現象，還有利益與權責對等，即薪酬激勵應該與責任大小、貢獻多少相匹配。

　　——以客戶(hù)為中心。職能化管理的一大缺點(diǎn)就是過(guò)于關(guān)注內部控制與管理，而忽略了企業(yè)的整體目標。要擺脫這一弊病，就要建立圍繞客戶(hù)而設計的流程化管理體系。例如，BPR提出：為了對客戶(hù)負責，及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，改變傳統的多點(diǎn)接觸顧客但實(shí)際上又無(wú)人負責的局面，企業(yè)要讓流程單點(diǎn)接觸客戶(hù)。

　　——動(dòng)態(tài)優(yōu)化。傳統的職能化管理的企業(yè)追求一種穩定，組織結構、部門(mén)設置、崗位職責往往相對比較固定，這種慣性會(huì )影響企業(yè)對外界變化的適應性。在轉變?yōu)榱鞒袒芾砟Ｊ綍r(shí)，由于流程是面向客戶(hù)、面向市場(chǎng)競爭的，當需求發(fā)生變化時(shí)，流程也要進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，相應地，職責、部門(mén)設置、考核激勵都要做配套優(yōu)化。

　　在堅持以上三個(gè)原則的前提下，企業(yè)建立新的流程化管理模式的主要方法如下：

　?。?）高層領(lǐng)導重視，并身體力行。改革的壓力和風(fēng)險是必然的，只有領(lǐng)導重視，積極推進(jìn)，才能帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)迎難而上。更重要的是，高層領(lǐng)導要以身作則，明確地認同新的管理模式。比如，流程化管理要將企業(yè)的異常事務(wù)通過(guò)流程來(lái)規范，那么當企業(yè)要調整某項政策，或者改變決策時(shí)，領(lǐng)導者應該將下命令的方式改為修改流程，以起到示范作用。

　?。?）縮短管理鏈條，建立扁平的組織結構。為了實(shí)現流程化管理，需要壓縮過(guò)多的管理層級，一般應控制在四級以?xún)?，并合理授權。部門(mén)、崗位的設置應該堅持精簡(jiǎn)、高效的原則，因事設崗而非因人設崗，保證合理的管理幅度。

　?。?）運用科學(xué)的流程設計方法，設計并實(shí)施新的企業(yè)流程。流程化管理的核心是建立一套跨部門(mén)的、系統的、高效運作的流程體系，這對于提高企業(yè)整體績(jì)效至關(guān)重要。一般來(lái)說(shuō)，建立這樣一個(gè)新的體系須經(jīng)過(guò)問(wèn)題診斷、流程設計、實(shí)施、評估、優(yōu)化完善五個(gè)階段，每個(gè)階段都有一套科學(xué)的方法論。

　?。?）采用量化的考核方法，薪酬與業(yè)績(jì)掛鉤。一方面，企業(yè)整體的目標要在內部進(jìn)行有效的細化、分解，從而使各部門(mén)關(guān)注企業(yè)的共同目標，指標要盡可能量化，以保證可測性、可控性。另一方面，薪酬激勵要與業(yè)績(jì)貢獻掛鉤，而不是由上級領(lǐng)導的好惡決定。

　?。?）建立學(xué)習型組織，提高員工的技能。在流程化管理模式下，虛擬團隊的組建和運作、流程的設計和優(yōu)化等等都對員工提出了高于職能化管理模式下的要求，如員工不僅要掌握本專(zhuān)業(yè)的技能和知識，還要了解整個(gè)流程的情況；員工要掌握分析和解決問(wèn)題的能力，而不是簡(jiǎn)單地將問(wèn)題上交。因此，企業(yè)在從職能化管理向流程化管理轉變的過(guò)程，必須加強培訓和交流，包括流程培訓、理念培訓、專(zhuān)業(yè)技能培訓等，鼓勵員工參與流程的討論和設計，邊學(xué)邊干，在實(shí)踐中提高能力。

　?。?）推進(jìn)IT系統對流程的固化和支撐。在向流程化管理轉型時(shí)，IT系統將承擔重要的信息傳遞和固化流程的任務(wù)，甚至成為流程創(chuàng )新的一大驅動(dòng)力。因此，要將推進(jìn)IT系統的建設和完善作為一項基礎性工作來(lái)抓。例如，建立跨部門(mén)的電子工單響應系統以實(shí)現工單的流轉，建立知識庫系統實(shí)現專(zhuān)家經(jīng)驗或方案的共享。

　?。?）企業(yè)文化的轉型。企業(yè)文化及價(jià)值觀(guān)的轉型成為變革過(guò)程中的一項基礎性工作。據調查，許多企業(yè)之所以在流程化管理變革中失敗，一個(gè)重要原因就是企業(yè)文化的滯后，固有的價(jià)值觀(guān)體系、文化與新的流程管理體系產(chǎn)生不協(xié)調，甚至發(fā)生沖突，最終導致變革的失敗，即使成功，成果也會(huì )因為不受組織成員的認同而沒(méi)有辦法維持。

　　在從職能化管理向流程化管理轉變的過(guò)程中，相應地要進(jìn)行企業(yè)文化的改造。首先，要倡導一種開(kāi)放、合作、共贏(yíng)的文化，通過(guò)開(kāi)展各種形式的活動(dòng)，如團隊建設游戲、定期交流、組建橫向項目團隊等方式，也可以通過(guò)輪崗方式，逐步消除本位主義；其次，要營(yíng)造一種學(xué)習的文化，領(lǐng)導要起帶頭示范作用，不僅在企業(yè)內部相互學(xué)習，而且應該鼓勵向競爭對手學(xué)，向其他行業(yè)學(xué)。即使像GE這樣一流的大企業(yè)，它仍然在倡導和實(shí)踐著(zhù)學(xué)習型的文化。曾經(jīng)有一家加拿大的家電制造企業(yè)，采用了一套縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的流程，GE公司得知后，從各種渠道獲取信息，首先在其家電制造公司進(jìn)行試點(diǎn)，隨后進(jìn)一步應用于其他分公司?？梢?jiàn)，任何一個(gè)企業(yè)，即使是競爭對手，都可能在某方面有值得本企業(yè)學(xué)習之處，關(guān)鍵是企業(yè)內要有從善如流的文化，這樣才能不斷超越自我、超越對手