有人的地方就有利益之爭，有利益之爭的地方就有恩怨是非，有恩怨是非的地方就有江湖。財經(jīng)圈是最大的名利場(chǎng)，也是最殘酷的江湖。人在江湖身不由己，人在江湖也無(wú)法退出。
毫無(wú)疑問(wèn)，財經(jīng)圈是一個(gè)大名利場(chǎng)，是最殘酷的江湖。
說(shuō)到2010年財經(jīng)圈最受關(guān)注的事件——國美“黃陳之爭”，其中最受爭議的人物并不是剛剛一審被判14年、目前還在獄中的黃光裕，而是現任國美集團董事局主席的陳曉。
陳曉，原中國家電零售業(yè)排名第三的永樂(lè )電器掌門(mén)人，2006年國美收購永樂(lè )后，陳曉只身北上京城，出任國美集團CEO。那時(shí)候，黃光裕曾說(shuō)：“再也找不到比陳曉更合適的總裁人選。”
然后兩年后的今天，黃光裕卻在痛斥陳曉“存在個(gè)人野心，實(shí)施陰謀，挑戰職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德。”而網(wǎng)上輿論幾乎是一邊倒地支持這種譴責，有網(wǎng)友調侃：“做人不能太‘陳曉’，用人不能用‘陳曉’”。許多企業(yè)界人士也都在不動(dòng)聲色地關(guān)注“陳黃之爭”的后續發(fā)展，對于他們來(lái)說(shuō)，誰(shuí)最后勝出，其意義都具有指標性。
在中國這個(gè)商業(yè)社會(huì )中，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人到底應該維持何種關(guān)系？該如何解決不可避免的矛盾？這些疑問(wèn)正在成為資本方與管理層必須重新審視的新課題。
東家最怕取而代之
在此之前，家電零售業(yè)從諸侯林立的“春秋”時(shí)代，經(jīng)過(guò)殘酷的吞并、淘汰，終于進(jìn)入到了幾個(gè)“大國”互相制衡的“戰國”時(shí)代。當時(shí)中國家電零售市場(chǎng)基本由四大巨頭分割——國美的黃光裕、蘇寧的張近東、永樂(lè )的陳曉、大中的張大中。
瘋狂的競爭使得每一方都感到疲于奔命、元氣大傷，但誰(shuí)也不敢放松。大家心里明白，在商海中搏擊就如同逆水行舟、不進(jìn)則退。終于，表面的繁華掩飾不了整個(gè)行業(yè)的慘淡經(jīng)營(yíng)，巨頭們都認為“是時(shí)候該聊一聊了”。于是，國美、永樂(lè )得以走到了一起。
國美電器在并購永樂(lè )電器后，陳曉從黃光裕最頭疼的敵人變成了他最得力的部下，兩個(gè)人開(kāi)始了“蜜月期”。
黃光裕為陳曉在國美總部準備了一套和自己一模一樣的辦公室；自己換車(chē)時(shí)，也不忘給陳曉也買(mǎi)了一輛同樣的邁巴赫；陳曉剛到國美北京總部上班，不適應北方飯菜，黃光裕的家人甚至一度每天開(kāi)小灶給陳曉送飯……而陳曉也“投之以桃，報之以李”，為國美改善與供應商關(guān)系，以及推進(jìn)國美轉型做出了重要貢獻。黃光裕當時(shí)評價(jià)說(shuō)“再也找不到比陳曉更合適的總裁人選”，絕不是一句客氣話(huà)。
不過(guò)，這種惺惺相惜存在一個(gè)前提——黃光裕容不得陳曉有僭越之心。他的內心中只把陳曉視為一個(gè)“打工者”，就像他對待公司其他的高管一樣。他可以給他們優(yōu)厚的待遇，但是，不會(huì )讓任何人有機會(huì )“染指”他的企業(yè)。黃光裕給陳曉送飯，看似親密關(guān)心的動(dòng)作下，未嘗沒(méi)有“你現在端的是我給的飯碗”的告誡。
陳曉當然是一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，問(wèn)題是，他愿不愿意僅僅當一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。尤其是，他當年也是雄霸一方的諸侯，雖然迫于形勢投奔了國美，并不說(shuō)明他就甘心一輩子給他人做嫁衣裳?，F在看來(lái)，陳曉的歸順只是一種隱忍，他收藏起來(lái)的野心在合適的時(shí)機又再次開(kāi)始膨脹放大。
當然，黃光裕從來(lái)不是無(wú)條件地信任陳曉，當他任命陳曉為總裁時(shí)，甚至設置了6個(gè)副總裁來(lái)監督和分化陳曉的權力。即便在他出事時(shí)，也不忘親筆簽字授權給自己最信任的兩名心腹——國美常務(wù)副總裁王俊洲和副總裁魏秋立代表他監管?chē)馈?/span>
但讓黃光裕意料不到的是，在不到2年后的今天，王俊洲、魏秋立等舊部先后被陳曉“策反”，站在了自己對立面。陸續加入陳曉這一陣營(yíng)的，還有國美絕大多數高管，他們中的很多人曾經(jīng)跟隨黃光裕多年。
輿論對此罵聲一片。有站在保護民族品牌高度指責陳曉等人引入外國資本控股國美是“賣(mài)國”；有站在維護道德倫理角度指責他們忘恩負義，給天下所有職業(yè)經(jīng)理人做了錯誤示范。姑且不論這些批評是否恰當，我們倒是應該分析一下：為什么一位企業(yè)家和一位職業(yè)經(jīng)理人之間會(huì )落到這樣一個(gè)你死我活的地步？
其實(shí)很簡(jiǎn)單，陳曉固然不愿永遠做一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，其他的高管們也不愿意一輩子只做一個(gè)拿薪水做事的“打工者”，他們希望國美這一塊大蛋糕中有自己的一份，他們希望自己的每一份努力不僅僅是為股東或者老板付出，也是為自己付出。這些，黃光裕沒(méi)有給他們，而陳曉給了。雖然，這種行為多少有點(diǎn)慷他人之慨的意思，但確實(shí)為陳曉爭取國美高管和員工的支持起到了很大的作用。陳曉希望，國美作為上市公司，擺脫以往黃光裕的絕對控制，因為他認為黃光裕雖然是最大股東，但畢竟只占34%的股份而非100%。陳曉希望自己能從一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人重新變成企業(yè)家，而這恰恰是黃光裕決不允許的。
在中國，大多數的職業(yè)經(jīng)理人都有所謂的“創(chuàng )業(yè)”意識。今天我為你打工，只是為明天我自己當老板鋪路。所以牛根生離開(kāi)伊利創(chuàng )辦了蒙牛，段永平離開(kāi)小霸王創(chuàng )立了步步高……職業(yè)經(jīng)理人最終成了老東家最可怕的對手。這也是讓中國很多企業(yè)家不敢信任職業(yè)經(jīng)理人的原因之一，因為這些人掌握著(zhù)企業(yè)的核心技術(shù)、機密、人才，一旦出走就會(huì )給企業(yè)造成不可估量的損失。
而欲取而代之的行為，就更讓東家們心驚膽跳、義憤填膺了。這無(wú)論從做人的道德層面，還是從公司治理結構的層面，或者從職業(yè)經(jīng)理人的操守層面，都是一個(gè)巨大的沖擊。此風(fēng)一開(kāi)，并繼續漫延下去，本來(lái)就不健全、欠乏安全感的中國公司治理結構會(huì )被沖擊得土崩瓦解。以后，任何職業(yè)經(jīng)理人，都可以對大股東的財產(chǎn)或公司計而算之、篡而奪之、取而代之。
老板只是一名股東
與黃光裕、陳曉反目成仇的故事不同的是，張學(xué)斌和黃宏生的故事10年來(lái)一直是一處喜劇。這10年來(lái)，尤其是在黃宏生入獄后，正是張學(xué)斌挽創(chuàng )維于危局，帶領(lǐng)創(chuàng )維繼續前行，并一舉拿下中國彩電產(chǎn)業(yè)龍頭老大的寶座。張學(xué)斌用職業(yè)的操守、出色的業(yè)績(jì)贏(yíng)得了創(chuàng )維上上下下包括黃宏生的信任，也創(chuàng )造了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的新神話(huà)。
在張學(xué)斌來(lái)之前，創(chuàng )維剛剛經(jīng)歷了一場(chǎng)“出走風(fēng)波”。當時(shí)的創(chuàng )維營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理是陸華強，這位家電業(yè)的干才來(lái)到創(chuàng )維后，用了幾年的時(shí)間，便將創(chuàng )維的營(yíng)收規模從幾億元做到了40多億元，可是2000年他卻帶著(zhù)一大批干將離開(kāi)了創(chuàng )維。那是創(chuàng )維遭遇到的第一次重大危機。
這次事件中，除了利益的因素，更主要的是性格的沖突。黃宏生是一個(gè)性格強悍、剛烈、說(shuō)一不二的人，甚至6年的牢獄生活也沒(méi)能將他的性子稍微磨平一點(diǎn)。2009年他剛從獄中出來(lái)，有一次，創(chuàng )維集團品推部門(mén)決定為《創(chuàng )維報》出刊300期舉行一個(gè)慶祝儀式，他們邀請黃宏生出席，希望這位公司的創(chuàng )始人也是《創(chuàng )維報》的創(chuàng )辦人，能為此講幾句話(huà)。結果黃宏生一開(kāi)口，沒(méi)有客套話(huà)，也沒(méi)有祝?；蜃ＹR，上來(lái)便炮轟了一堆《創(chuàng )維報》的不足和亟待改進(jìn)的地方，然后在眾人垂頭喪氣的目光中“哈哈”大笑著(zhù)離開(kāi)。
不幸的是，陸華強的性格與黃宏生極其相似，當初黃宏生也是覺(jué)得陸華強酷肖自己，才將其招致麾下。后來(lái)的事實(shí)證明，這對雙方來(lái)說(shuō)都是一種痛苦。兩人常常在針尖對麥芒的爭吵中不歡而散。談不攏，陸華強只好帶著(zhù)他的團隊走人。
而張學(xué)斌的性格卻恰恰與黃宏生相反——溫和、沉靜、自控能力強，幾乎看不到他生氣。接觸過(guò)黃與張的創(chuàng )維人都感慨，兩人的性格極度互補，這可以說(shuō)是張學(xué)斌一路走下來(lái)的先決條件。
陸華強出走事件給了黃宏生極大的震動(dòng)，他開(kāi)始反思自己，思考企業(yè)怎么從家族式的管理風(fēng)格向職業(yè)經(jīng)理人委托負責管理轉變。而當時(shí)還在海南椰樹(shù)集團擔任總經(jīng)理，以管理見(jiàn)長(cháng)的張學(xué)斌，讓他倍感興趣。當時(shí)的創(chuàng )維缺的就是管理，大事小事常常是黃宏生一句話(huà)說(shuō)了算。
張學(xué)斌進(jìn)入創(chuàng )維后，黃宏生在相當長(cháng)的一段時(shí)間內仍然習慣于自己做主，到處指指點(diǎn)點(diǎn)，而且將主要的權力都控制在自己手上，但張學(xué)斌不是去與黃宏生爭吵，而是在私底下委婉地向他指出來(lái)二元化管理的害處，會(huì )造成下屬的無(wú)所適從。并且用優(yōu)秀的業(yè)績(jì)和良好的品格使得黃宏生對他逐漸信任，并將權力一步一步移交給他。到黃宏生出事的時(shí)候，張學(xué)斌已經(jīng)完全取得了黃宏生的信任，他被黃宏生委托全權處理創(chuàng )維的一切事務(wù)。
而黃宏生入獄之后，張學(xué)斌及公司的高管們仍然帶著(zhù)報表到獄中去見(jiàn)老板，老板刑滿(mǎn)出獄，他們集體去迎接，并交上了一份閃亮的業(yè)績(jì)答卷。外界猜測黃宏生獲釋后會(huì )不會(huì )返回創(chuàng )維重掌公司大權時(shí)，黃宏生最信任的大學(xué)同學(xué)劉小榕說(shuō)：“黃老板是個(gè)不甘寂寞的人，他有很強的事業(yè)心，但我不認為他會(huì )再回來(lái)。我覺(jué)得他會(huì )去做些別的事情。張學(xué)斌這些年對創(chuàng )維的貢獻是有目共睹的，毫無(wú)疑問(wèn)比黃老板在時(shí)要做得更好，黃老板不傻，為什么要再介入呢？”
張學(xué)斌也從不避諱和黃宏生目前的關(guān)系問(wèn)題，“他現在就是股東的身份。”說(shuō)這句話(huà)時(shí)張學(xué)斌很自然、平靜。
與企業(yè)家互生共榮
對于企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間的身份定位，可以用影視界的制片人和導演的關(guān)系來(lái)比喻——制片人是一部電影的投資者，而導演在大多數情況下只是一個(gè)純粹的打工者?？梢赃@么說(shuō)，制片人管錢(qián)，導演管事。當然，也有可能導演可以按照影片的票房成績(jì)來(lái)提成，從而獲取巨大的利益，但，他畢竟不是片子的所有者。
在影視圈內，一般來(lái)說(shuō)制片人是不會(huì )隨便干涉導演的事權的，尤其是對于像張藝謀、馮小剛這樣的金牌導演。他有自己的職能。但在企業(yè)界，許多企業(yè)家卻常常越俎代庖，對“導演”的工作指手畫(huà)腳。這跟許多企業(yè)家自身就干過(guò)經(jīng)理人工作有很大的關(guān)系，他們總是覺(jué)得自己也是內行。
企業(yè)家要學(xué)會(huì )放權，為經(jīng)理人提供舞臺，就如拍電影一般，制片人掌握著(zhù)預算，而拍戲的事就交給導演好了，不要橫加干預。
這方面格蘭仕的梁慶德和俞堯昌的例子能給我們以很好的啟迪。在企業(yè)界，職業(yè)經(jīng)理人俞堯昌的名望比梁慶德還大，但是梁慶德很坦然，從來(lái)不與俞堯昌爭名，讓俞堯昌有充分發(fā)揮才干的空間。而他自己，一直關(guān)注慈善事業(yè)。我們說(shuō)，一個(gè)真正的企業(yè)家，從小我（我自己）、大我（與自己相關(guān)之人），到超我（與自己無(wú)關(guān)之人）的博愛(ài)，才是他人生的最終價(jià)值所在。梁慶德在企業(yè)界的名望被“淹沒(méi)”在俞堯昌身后，但是，在社會(huì )上，他是有名的慈善家。而在格蘭仕與外界特別是政府的關(guān)系上，梁慶德也做出了很大的貢獻，這些，才是一個(gè)真正的企業(yè)家做的事情。
而對于俞堯昌來(lái)說(shuō)，正是這樣的放權，給了他揮灑自己才能的空間。他與梁慶德各行其道，但卻是殊途同歸。俞堯昌使得格蘭仕的硬實(shí)力不斷強大，到今天，說(shuō)格蘭仕是中國微波爐制造的龍頭老大一點(diǎn)都不為過(guò)。而梁慶德呢，他在不斷提升格蘭仕企業(yè)的軟實(shí)力——企業(yè)的精神和形象。也許，這樣的工作不如俞堯昌那樣吸引別人的眼球，但它就像冰層下默默無(wú)聞的暗流，我們常常無(wú)視它的存在，但其實(shí)它的力量有時(shí)候比飛流直下的瀑布，來(lái)得更為洶涌。
“格蘭仕不是我一個(gè)人的，而是大家的”，在盛行讓資本說(shuō)話(huà)的年代，梁慶德卻反其道而行之，他極力淡化自己的作用，給經(jīng)理們以舞臺，讓他們盡情地發(fā)揮自己的才干。他沒(méi)有用自己的兒子梁昭賢而是一直用俞堯昌掌舵格蘭仕，證明了這句話(huà)絕不是一句口號而已。在俞堯昌身后，趙強、趙為民等職業(yè)經(jīng)理人也逐步在行業(yè)內崛起。造就了大批職業(yè)經(jīng)理人的梁慶德，不僅能夠與職業(yè)經(jīng)理人互生共榮，在某種程度上說(shuō)，他的“讓出舞臺”，還使自我得到了提升。
而俞堯昌也并不因此就找不著(zhù)位置。當有記者稱(chēng)他為中國著(zhù)名的企業(yè)家、是中國家電業(yè)成長(cháng)的一個(gè)縮影時(shí)，他淡然一笑：“我只是一個(gè)普通打工者，其他什么也不是。”實(shí)際上，此時(shí)的俞堯昌也已經(jīng)是格蘭仕的股東之一。但他仍然很清楚自己的位置。他成就了格蘭仕，格蘭仕也同樣成就了他，這就是互生共榮的結果。
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