如何確保廠(chǎng)辦大集體改革取得成功？
――中電瑞華咨詢(xún)公司的專(zhuān)家觀(guān)點(diǎn)和咨詢(xún)服務(wù)介紹
2011年4月，國務(wù)院辦公廳下發(fā)《關(guān)于在全國范圍內開(kāi)展廠(chǎng)辦大集體改革工作的指導意見(jiàn)》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“18號文”）， 明確要求用3－5年的時(shí)間，使廠(chǎng)辦大集體與主辦國有企業(yè)徹底分離，成為產(chǎn)權清晰、面向市場(chǎng)、自負盈虧的獨立法人實(shí)體和市場(chǎng)主體。作為一個(gè)特殊的企業(yè)群體，廠(chǎng)辦大集體普遍存在產(chǎn)權歸屬不清、管理機制不活、職工收入偏低、嚴重依賴(lài)主辦企業(yè)、市場(chǎng)競爭力弱等突出問(wèn)題，亟須推進(jìn)系統的體制、機制變革。
隨著(zhù)國家出臺改革支持力度很大的18號文（如：該政策文件明確，廠(chǎng)辦大集體凈資產(chǎn)不足以安置職工的，中央財政補貼比例最高達100%；廠(chǎng)辦大集體長(cháng)期使用的主辦國有企業(yè)的固定資產(chǎn)，可無(wú)償劃撥給廠(chǎng)辦大集體，也可用于安置職工。），改革資金缺口問(wèn)題得到有效解決，廠(chǎng)辦大集體迎來(lái)了很好的改革時(shí)機。
廠(chǎng)辦大集體改革是一項兼具政策性、復雜性和敏感性的系統性工程，如果缺乏周密的策劃、創(chuàng )新的思路、穩妥的實(shí)施，將很難取得理想的效果，甚至可能留下改革后遺癥。針對改革涉及的諸多方面關(guān)鍵性問(wèn)題，中電瑞華咨詢(xún)公司結合自身的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢和豐富經(jīng)驗，全新開(kāi)發(fā)出獨到、系統的咨詢(xún)體系，能夠確保改革取得真正的成功。如果您對如何推進(jìn)改革有疑問(wèn)，請與我們聯(lián)系010-56278422。
★七大關(guān)鍵性問(wèn)題的解決思路
基于多年從事企業(yè)改制重組咨詢(xún)的成功經(jīng)驗，中電瑞華咨詢(xún)公司梳理出廠(chǎng)辦大集體改革的七大關(guān)鍵性問(wèn)題，并設計了系統性的解決思路：（說(shuō)明：以下思路不適用于準備實(shí)施清算關(guān)閉或依法破產(chǎn)的廠(chǎng)辦大集體）
1、改革的理念定位。主持改制的團隊應該出以公心，要把企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展和職工的切身利益放到首要位置予以考慮，嚴格執行國家有關(guān)企業(yè)重組、改制的政策法規，真正做到依法合規操作，不留改革后遺癥。核心經(jīng)營(yíng)團隊、技術(shù)和管理骨干是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的動(dòng)力源泉。通過(guò)改制，應建立企業(yè)與關(guān)鍵崗位人員之間緊密的風(fēng)險共擔、利益共享的產(chǎn)權架構，解決對人力資本的激勵和約束問(wèn)題。
類(lèi)似于國企改制，廠(chǎng)辦大集體改制工作的“可逆成本”很高，一旦改制方案付之實(shí)施，再想逆轉或調整，都是非常困難的。因此，廠(chǎng)辦大集體有必要選擇與專(zhuān)業(yè)的改制咨詢(xún)公司合作，借鑒成功的改革經(jīng)驗，既要為改制后企業(yè)建立一個(gè)長(cháng)期發(fā)展的體制、機制平臺，又要推動(dòng)職工觀(guān)念的轉變與企業(yè)戰略轉型。
企業(yè)改制是政策性、敏感性很強的系統工程，專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司作為獨立的第三方機構，與擬改制企業(yè)內部人員無(wú)任何利益關(guān)系，所設計的方案（尤其是職工持股比例、不同群體職工安置辦法）均具有政策依據或理論依據，因此更易為各層面職工所接受、認可，也有利于減少改革阻力。
2、改制模式的選取。改制包括MBO（管理層收購）等多種操作模式，需要結合企業(yè)各方面情況慎重選擇。另外，改制要改徹底，務(wù)必實(shí)行“雙置換”（即：集體產(chǎn)權置換，職工身份置換），徹底解決產(chǎn)權歸屬不清、職工身份置換等根本性問(wèn)題，以避免改革走“回頭路”。
3、歷史遺留問(wèn)題的處理。妥善解決涉及群體性利益的歷史遺留問(wèn)題是改制順利推進(jìn)的前提。改制工作啟動(dòng)后，企業(yè)應組織全面的隱患排查工作，逐一做好應對預案；改制方案的設計，應綜合平衡主業(yè)身份職工、大集體職工、內退職工、退出領(lǐng)導崗位的干部、臨時(shí)用工等不同群體的合理利益訴求，減少改制實(shí)施工作的阻力。
4、股權結構設計與職工股權管理。改制后企業(yè)的股權結構設計，是關(guān)系改制能否取得良好成效的關(guān)鍵環(huán)節之一。一方面，大多數廠(chǎng)辦大集體適宜實(shí)施職工持股，但絕對不可為了回避分歧和矛盾，搞大鍋飯式的全員平均持股，而應建立向核心管理和技術(shù)骨干傾斜、相對集中的職工持股結構；另一方面，在客觀(guān)條件具備時(shí)，可引入具有較強互補性、市場(chǎng)或管理資源豐富、真正關(guān)注公司長(cháng)遠利益的戰略投資者，從而建立多元化的股權結構，促進(jìn)法人治理結構的完善。
對于職工股權的分配、代持、轉讓、增持、分紅、繼承與表決等問(wèn)題都應給出系統性的操作方案，并建立職工股權的流動(dòng)機制和激勵機制，以真正發(fā)揮職工持股這一個(gè)重要制度資源應有的激勵約束作用。
5、平穩有序推進(jìn)改革，依法妥善安置職工。為了贏(yíng)得絕大多數職工的支持，確保改革過(guò)程平穩有序，可綜合實(shí)施以下系統性舉措：（1）積極爭取當地政府及主辦單位對改制的支持；（2）系統籌劃面向廣大職工的宣傳引導工作；（3）嚴格執行表決和審批程序，并以公開(kāi)、透明的操作方式消除可能的質(zhì)疑；（4）在政策法規框架內，創(chuàng )造性地設計富余人員分流安置和核心骨干中長(cháng)期激勵方案，力爭實(shí)現多方共贏(yíng)的理想局面。
6、建立健全改制后企業(yè)的法人治理結構。完善的法人治理結構是股份制公司獲得可持續發(fā)展的前提條件之一。只有建立現代意義上的、適應內外部環(huán)境要求的法人治理結構，才能有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、提高決策質(zhì)量和效率。法人治理結構的構建主要涉及：明確三會(huì )（股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )）和管理層的職責、權限以及議事規則，并從組織上予以保證；建立健全董事會(huì )與管理層之間的委托代理關(guān)系，構建規范的授權、溝通、考核和激勵機制。
7、新型戰略合作關(guān)系的構建與企業(yè)戰略規劃。主辦企業(yè)與改制企業(yè)構建新型戰略合作關(guān)系，是改制成功的重要保障。長(cháng)期以來(lái)，廠(chǎng)辦大集體與主辦企業(yè)一直存在業(yè)務(wù)、人員上的雙關(guān)聯(lián)，保持互利互惠的業(yè)務(wù)合作關(guān)系對雙方都有利，也是主辦企業(yè)應承擔的責任。改制企業(yè)應積極爭取與主辦企業(yè)簽署《戰略合作協(xié)議》，建立起市場(chǎng)化原則指導下的新型戰略合作關(guān)系，主辦企業(yè)在市場(chǎng)、資源、技術(shù)、人才等方面繼續大力支持改制企業(yè)發(fā)展。在穩步推進(jìn)企業(yè)改制的同時(shí)，有必要同步開(kāi)展前瞻性的企業(yè)戰略規劃工作，制定產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略以及配套的行動(dòng)方案，明確近期發(fā)展目標，增強職工對企業(yè)改制后持續發(fā)展的信心。
（注：最優(yōu)改革實(shí)施方案的出臺，不是閉門(mén)造車(chē)或者復制成功咨詢(xún)案例的結果，而是需要經(jīng)過(guò)現場(chǎng)調研、職工訪(fǎng)談、方案設計、方案論證等規范流程，在對企業(yè)現狀和關(guān)鍵性問(wèn)題有深入把握的基礎上進(jìn)行設計。因此，上述建議性的思路可能并不完全適用于所有廠(chǎng)辦大集體，在具體的改制實(shí)踐中，需要基于調研分析報告進(jìn)行必要的修改、補充和完善。）
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