虛擬經(jīng)營(yíng)的形式
虛擬經(jīng)營(yíng)，在這里不是指從事有價(jià)證券交易的虛擬資本的經(jīng)營(yíng)，也不是指通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行電子商務(wù)、網(wǎng)上交易的網(wǎng)絡(luò )虛擬經(jīng)營(yíng)，而是指以下三種企業(yè)組織虛擬化的形式： 虛擬經(jīng)營(yíng)
1.業(yè)務(wù)外包 企業(yè)按揚長(cháng)避短、“留強去弱”的原則精簡(jiǎn)組織結構，僅建立或保留關(guān)鍵的職能機構，集中力量開(kāi)展屬于自身強項的業(yè)務(wù)，而把非強項業(yè)務(wù)外包出去，讓國內外相對條件好、能力強的專(zhuān)業(yè)單位去經(jīng)營(yíng)，也就是將那些對應的非關(guān)鍵的職能機構虛擬化，借用外力即社會(huì )優(yōu)質(zhì)資源來(lái)彌補、整合企業(yè)資源，“借雞生蛋、借船出海”，以降低經(jīng)營(yíng)成本，增強組織的應變力，爭取市場(chǎng)競爭中的最大優(yōu)勢。例如耐克公司就是最早、最典型的“虛擬生產(chǎn)”、“沒(méi)有工廠(chǎng)的工業(yè)企業(yè)”，它專(zhuān)管產(chǎn)品的設計和營(yíng)銷(xiāo)，充分發(fā)揮其知識密集、掌握市場(chǎng)擅長(cháng)創(chuàng )新和管理的優(yōu)勢，至于產(chǎn)品的生產(chǎn)則全部虛擬化，通過(guò)定牌生產(chǎn)、委托加工等形式，組織一大批分布在各國各地的，人工成本或原材料成本、場(chǎng)地使用成本較低的小企業(yè)嚴格按其計劃和要求進(jìn)行。又如可口可樂(lè )公司，它把除原液生產(chǎn)以外的大部分灌裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)加以虛擬，外包給世界各地的眾多飲料廠(chǎng)就地取材、加工、銷(xiāo)售，從而最大限度地利用了外部資源，確立了全球頭號“飲料王國”的地位。近年來(lái)，波音、通用汽車(chē)、IBM、思科、愛(ài)立信等公司也把部分零部件制造業(yè)務(wù)和部分產(chǎn)品裝配業(yè)務(wù)轉移給其他企業(yè)，既使自身“減了肥”，又使技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品總體設計方面的專(zhuān)長(cháng)得到了進(jìn)一步加強。 2.特許連鎖 擁有品牌、技術(shù)等優(yōu)勢的企業(yè)實(shí)行“強項擴散”，在保留自身全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)， 應運而生
和經(jīng)過(guò)嚴格的選擇與人員培訓的國內外其他企業(yè)訂立特許經(jīng)營(yíng)合同，有償地授予它們在一定期限、一定范圍內和一定條件下使用該企業(yè)的品牌或技術(shù)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特權，從而使它們在業(yè)務(wù)上加盟連鎖經(jīng)營(yíng)，成為該企業(yè)“虛擬營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )”的成員（盡管它們可以繼續保持原來(lái)的獨立企業(yè)的地位）。輸出品牌或技術(shù)的該企業(yè)無(wú)需投入大量物質(zhì)、貨幣資本，無(wú)需承擔被許可方經(jīng)營(yíng)失敗的直接損失，既能憑知識產(chǎn)權取得可觀(guān)的許可使用費收入，又能迅速擴大企業(yè)影響，參加連鎖經(jīng)營(yíng)的單位越多、經(jīng)營(yíng)規模越大，企業(yè)的市場(chǎng)地位、市場(chǎng)價(jià)值就越高。麥當勞、肯德基、沃爾瑪、家樂(lè )福等公司舉世矚目的發(fā)展正是成功地應用這種方式的范例。 3.戰略聯(lián)盟 若干企業(yè)（包括不同國家的企業(yè)）為實(shí)現一定時(shí)期內某一共同的戰略目標，在平等、相互信任、建立戰略伙伴關(guān)系的基礎上，達成彼此交換關(guān)鍵資源、強項互補、共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和國內外市場(chǎng)的協(xié)議而形成的一個(gè)利益共享、風(fēng)險共擔的網(wǎng)絡(luò )型企業(yè)聯(lián)合體。它比主要靠資本紐帶聯(lián)結起來(lái)的企業(yè)集團松散、靈活；聯(lián)盟對其成員并無(wú)合作項目以外的統一要求 連鎖店
，所有成員始終保持各自的高度獨立性；一個(gè)企業(yè)可同時(shí)參加幾個(gè)聯(lián)盟，故企業(yè)有可能在更大范圍內利用、支配外部?jì)?yōu)質(zhì)資源；共同目標完成后，聯(lián)盟可很方便地解散，各企業(yè)可為新的目標重組新的聯(lián)盟。這種在協(xié)同組合、協(xié)議合作等傳統形式基礎上發(fā)展起來(lái)的新形式，已贏(yíng)得了愈來(lái)愈多企業(yè)的青睞。例如2000年，通用汽車(chē)公司與菲亞特汽車(chē)公司結成了跨國戰略聯(lián)盟，我國科龍公司與小天鵝公司也結成了戰略聯(lián)盟，都使企業(yè)的實(shí)力和影響大為增強。
編輯本段虛擬經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的背景
虛擬經(jīng)營(yíng)方式自二十世紀七、八十年代在世界上迅速興起不是偶然的，而是新經(jīng)濟時(shí)代的必然產(chǎn)物，正是在以下四方面社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展背景之下，企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)有了實(shí)行的必要性和可能條件： 1.生產(chǎn)社會(huì )化向空前的深度發(fā)展 虛擬經(jīng)營(yíng)
生產(chǎn)社會(huì )化就是由孤立、小規模的個(gè)體生產(chǎn)變?yōu)榻y一、大規模的社會(huì )生產(chǎn)的過(guò)程，它是貫串人類(lèi)社會(huì )始終的一種不可逆轉的生產(chǎn)力發(fā)展總趨勢。隨著(zhù)社會(huì )分工日益細化、社會(huì )協(xié)作日益廣化，各種生產(chǎn)越來(lái)越具有更大范圍、更深程度的社會(huì )性質(zhì)。生產(chǎn)要素（資源）在越來(lái)越大的社會(huì )范圍內配置和流動(dòng)，日益從單個(gè)人、少數人支配、使用變?yōu)樯鐣?huì )上大批人共同支配、使用，生產(chǎn)過(guò)程從一系列個(gè)人行動(dòng)變?yōu)橐幌盗胁煌瑐€(gè)人、不同群體的社會(huì )行動(dòng)，產(chǎn)品從個(gè)人的直接生產(chǎn)物變?yōu)樯鐣?huì )的共同生產(chǎn)物，因而不同生產(chǎn)單位、部門(mén)之間相互依存的關(guān)系不斷擴大、加強，逐步形成不可分割的整體。如今，“社會(huì )化”的范圍已完全達到了“全球化”，“社會(huì )化”的深度已囊括所有生產(chǎn)要素，包括勞動(dòng)力（含人才）、生產(chǎn)資料（含環(huán)境條件）、科技、信息和經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)權。作為現代市場(chǎng)經(jīng)濟基本單位的每一個(gè)企業(yè)，可以也應該充分利用空前發(fā)達的社會(huì )化大生產(chǎn)這一“天時(shí)、地利”，更經(jīng)濟、高效地組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，根本沒(méi)有必要（也不可能）在每一種產(chǎn)品從源頭到末端的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中獨自承擔一切環(huán)節的任務(wù)（同時(shí)亦承擔相應風(fēng)險），只需在某一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節上“各盡所能”即可。 2.市場(chǎng)競爭日益趨向合作化 虛擬經(jīng)營(yíng)
市場(chǎng)經(jīng)濟離不開(kāi)競爭，然而競爭既有排他性，又有共性、共處性，如果完全排除、消滅了競爭對手則競爭不復存在。另外，在多個(gè)經(jīng)濟主體相互競爭的格局中，部分主體為了更有力地開(kāi)展更大范圍內的競爭，往往需要在競爭中合作，在合作中競爭。故競爭與合作本來(lái)就不是絕對互斥的。隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展、社會(huì )進(jìn)步，新時(shí)代的競爭更是不同于舊時(shí)代的競爭，在全面、激烈競爭的同時(shí)出現了越來(lái)越明顯的廣泛合作化傾向。企業(yè)間競爭正在走向理性、文明、規范、有序的競爭。競爭理念和準則不再是將市場(chǎng)比作你死我活的“戰潮，將對手視為不共戴天的仇敵，而是將市場(chǎng)比作“賽潮，將對手視為共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，比誰(shuí)能更好地滿(mǎn)足顧客需要、贏(yíng)得更多顧客的競賽伙伴，以及分享資源、環(huán)境的“協(xié)同優(yōu)勢”和“外部經(jīng)濟”利益的合作伙伴，通過(guò)互學(xué)、互幫，取長(cháng)補短，力求“雙贏(yíng)共贏(yíng)”、共同提高、發(fā)展。在當今國際企業(yè)界，“合則兩利，斗則兩傷”已成共識，各種不同性質(zhì)、領(lǐng)域、地域、期限、途徑、形式的經(jīng)濟聯(lián)合、合作以及“合作型競爭”已是十分普遍、活躍的現象。 3.生產(chǎn)分散化成為重要趨勢 從單個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)布局來(lái)看，過(guò)去，處于總體賣(mài)方市場(chǎng)態(tài)勢下的傳統企業(yè)一般都實(shí)行“生產(chǎn)導向”，出于降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率和企業(yè)自身管理方便的考慮，生產(chǎn)集中化通常成為企業(yè)的最佳選擇；而現在，由于總體買(mǎi)方市場(chǎng)態(tài)勢持久化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不能不實(shí)行“市場(chǎng)（顧客、需求）導向”，為了方便顧客購買(mǎi)、消費，各類(lèi)企業(yè)普遍從集中在一地產(chǎn)銷(xiāo)的“產(chǎn)地銷(xiāo)”轉變?yōu)榉稚⒃诟鞯兀ò▏猓┊a(chǎn)銷(xiāo)的“銷(xiāo)地產(chǎn)”，即“在顧客身邊生產(chǎn)”，以四通八達、星羅棋布的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )為各方顧客提供“零距離”服務(wù)。 網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)
從全社會(huì )產(chǎn)業(yè)組織格局、大中小企業(yè)的比例結構來(lái)看，適應現代社會(huì )需求日益多樣化、多變化的客觀(guān)要求，以及反壟斷、保護競爭的法制與輿論要求，越來(lái)越多的行業(yè)已不需要很大的企業(yè)規模，中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢日顯，其總體市場(chǎng)地位大大提高?，F代競爭中，已不再是單純、無(wú)條件地進(jìn)行“小并大、大吃斜的資本集中和生產(chǎn)集中，而出現了與集中化并行不悖、甚至越來(lái)越重要的分散化趨勢，形成了只占極小比例的大企業(yè)與占極大比例的中小企業(yè)實(shí)行穩定的專(zhuān)業(yè)化分工、配套協(xié)作、系列化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以求互補互利、共存共榮的格局。尤其是在信息、知識產(chǎn)業(yè)中，各種非物質(zhì)的、無(wú)形的資源，如信息、技術(shù)、知識、注意力、關(guān)系、權利、形象、文化、歷史傳統、時(shí)間、次序、空間等，它們當中有的并不稀缺，有的不會(huì )損耗，有的可不斷再生，有的可無(wú)限創(chuàng )造出來(lái)，它們大多不可能被少數企業(yè)壟斷，而是極其分散地存在于各個(gè)企業(yè)、個(gè)人之中。同大企業(yè)相比，小企業(yè)開(kāi)發(fā)、利用這些資源不但有可能，而且通常具有更靈活、適應性更強、成本更低、效率更高的優(yōu)勢，因而能取得非常廣泛的生存空間。 4.管理手段信息網(wǎng)絡(luò )化、高效化 信息從來(lái)是一切管理不可或缺的要素和手段。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)這種可以做到“無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不至、無(wú)所不包”的現代化信息傳播手段在全球的普遍應用，人際溝通和管理的方式發(fā)生了革命性的變化。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )平臺，人人都能及時(shí)、隨時(shí)共享來(lái)自各處的有用信息，都能成為發(fā)布信息和主動(dòng)傳遞信息的主體，從而使信息傳播達到了空前規模、深度的個(gè)性化和互動(dòng)化。企業(yè)可以直接為消費者生產(chǎn)，開(kāi)展“量體裁衣”、“微細分化”的“一對一”營(yíng)銷(xiāo)，可滲入消費活動(dòng)，直接了解消費意向、要求、滿(mǎn)足、指導和引導消費，而消費者也可直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，為企業(yè)出謀劃策。企業(yè)的機構和人員可以不集中在一地，不在統一時(shí)間里工作，企業(yè)的“上、下游”協(xié)作單位也可以分散在全國、全世界，依靠“零時(shí)差、零成本、零失真”的信息傳遞都可使企業(yè)照常運轉。管理體制可以從傳統的管理層次多、管理幅度小的“高聳式”組織結構改變?yōu)楝F代管理層次少、管理幅度大的“扁平式”組織結構，從自上而下的專(zhuān)制型領(lǐng)導方式轉變?yōu)樯舷陆Y合的民主型領(lǐng)導方式，既能充分發(fā)揮全體成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，又能增強整個(gè)組織的應變力、大面積、大幅度地提升管理效率。
編輯本段虛擬經(jīng)營(yíng)帶給我們的啟示
虛擬經(jīng)營(yíng)方式由于順應、體現了當代先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的客觀(guān)要求，故各行各業(yè)越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)行虛擬經(jīng)營(yíng)大獲成功。這給我們考慮新經(jīng)濟時(shí)代的企業(yè)發(fā)展戰略提供了以下四點(diǎn)原則的啟示： 1.“不求大，但求強”——不要片面追求規模大，而要努力追求實(shí)力強 傳統的企業(yè)發(fā)展思路是擴大企業(yè)的資本規模和生產(chǎn)規模。但規模并不等于實(shí)力，規模大不等于實(shí)力強。被許多企業(yè)作為夢(mèng)寐以求的追趕對象的《財富》世界“500強”主要是根據營(yíng)業(yè)額或資產(chǎn)額評選排列的，其實(shí)只應稱(chēng)為“500大”，近年名列前茅的安然公司轟然破產(chǎn)便是雖大卻弱的典型例證。我們一定要徹底破除“規模崇拜”，決不可盲目求大、一味貪大。企業(yè)生產(chǎn)規模過(guò)小不經(jīng)濟，過(guò)大也不經(jīng)濟，因為隨著(zhù)規模的擴大，規模報酬的變化往往經(jīng)歷遞增、不變、遞減三個(gè)階段，所以規模必須適度。大企業(yè)和中小企業(yè)其實(shí)各有利弊，如大企業(yè)一般比中小企業(yè)對市場(chǎng)影響、控制力大、承受風(fēng)險、虧損的能力強、但經(jīng)營(yíng)管理難度大，往往不如中小企業(yè)對市場(chǎng)反應敏捷、靈活機動(dòng)、“調頭快”、效率高。對于任何圖發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“做大”只是手段，“求強”才是目的，而且“做大”必須以技術(shù)、經(jīng)濟規律和社會(huì )要求為依據，不能僅憑雄心壯志；“做大”并非“求強”的唯一手段，它只是在一定條件下才可選用。那么實(shí)力強的標準是什么？就是競爭能力強、市場(chǎng)形象好、長(cháng)期效益高（如果套用“規模”的說(shuō)法，即不能只看投入規模和總產(chǎn)出規模，關(guān)鍵要看凈產(chǎn)出規模和市場(chǎng)規模）。在現代激烈的市場(chǎng)競爭中，許多小企業(yè)成功地兼并、購并大企業(yè)的事實(shí)已雄辯地證明，規模小的企業(yè)也可以是實(shí)力強的企業(yè)。企業(yè)家應當把關(guān)注的焦點(diǎn)從擴大規模轉向增強實(shí)力。 2.“不求全，但求精”——對組織結構不必強調完整齊全，而要強調精干高效 傳統企業(yè)組建伊始就是“麻雀雖小五臟俱全”，因為職能部門(mén)和人員隊伍如不配備齊全，企業(yè)便難以順利運營(yíng)。然而在現代高度發(fā)達的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)的組織結構不一定要完整齊全，而只要求精干高效。企業(yè)要發(fā)展，不必沿襲過(guò)去那種“搭班子、鋪攤子、擴編制”，到處“招兵買(mǎi)馬”的“外延、粗放型”發(fā)展模式，完全可以在不改變、甚至縮小企業(yè)自身組織結構規模的“內涵、集約型”發(fā)展上做文章，在企業(yè)“價(jià)值鏈”分析的基礎上實(shí)施“流程再造”，將部分功能外部化，即在企業(yè)的正式編制內僅保留若干核心職能機構和若干核心技術(shù)人員、管理人員、其他機構和人員都借用企業(yè)組織外的社會(huì )力量，利用現代合同制和信用體系，通過(guò)競爭性的市場(chǎng)選擇和交易，讓社會(huì )上的優(yōu)質(zhì)資源實(shí)際上為本企業(yè)服務(wù)，既降低成本，又減少內部摩擦，通過(guò)企業(yè)的統一運籌、監控、協(xié)調，將外部資源同內部資源整合為一體，圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，同樣完整而且更加有效地發(fā)揮、實(shí)現企業(yè)應有的全部功能。 將這種做法推向極致的結果，就是當代一些新興行業(yè)中出現的組織結構幾乎無(wú)形，在傳統眼光下“有名無(wú)實(shí)”的“概念化企業(yè)”、 不凡意境
“虛擬企業(yè)”，如：完全依靠計算機系統來(lái)完成調研、開(kāi)發(fā)設計、營(yíng)銷(xiāo)策劃、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)、會(huì )計等工作的知識生產(chǎn)、服務(wù)企業(yè)；利用計算機和通訊的網(wǎng)絡(luò )直接指揮分散在家的員工工作，或監控分布在各地的協(xié)作企業(yè)運作，而本部卻“空殼化、皮包化”的企業(yè)；在工作空間和生活空間一體化的“小辦公室、家庭辦公室”(SOHO)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的新型家庭企業(yè)。對這些企業(yè)，就更不能以組織結構是否健全來(lái)判定其是否屬于“正規”企業(yè)，也更不能以企業(yè)內人員、設備、物資、場(chǎng)地等有形要素的數量來(lái)衡量企業(yè)規模，評價(jià)企業(yè)強弱，而只能以企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和效益為標準了。 3.“不求廣，但求專(zhuān)”——對經(jīng)營(yíng)范圍不要片面追求廣泛、多樣化，而要強調發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍方面有一種傳統的說(shuō)法，就是經(jīng)營(yíng)范圍廣泛、多樣化總化經(jīng)營(yíng)范圍狹隘、專(zhuān)業(yè)化好、風(fēng)險小效益高、但現代大量實(shí)踐證明此說(shuō)有失偏頗。多樣化可分為相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化，雖然能在不同程度上減少對單一產(chǎn)品、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的依賴(lài)性，分散市場(chǎng)風(fēng)險，做到“東方不亮西方亮”，以豐補歉，從而減少波動(dòng)，穩定收益，但由于資源配置、力量使用分散，投資大且方向復雜，管理難度高，容易顧此失彼，尤其非相關(guān)多樣化，闖入陌生的領(lǐng)域，“隔行如隔山”，很可能造成“東方不亮西方也不亮”、得不償失的后果，反而加大了風(fēng)險。所以決不可能把多樣化視為企業(yè)發(fā)展的萬(wàn)能法寶，不顧具體條件加以濫有。在現代競爭日益激化、市場(chǎng)日趨細分化的情況下，任何企業(yè)都既沒(méi)有可能、也沒(méi)有必要做“全能企業(yè)”，在各個(gè)領(lǐng)域“全線(xiàn)出擊”，同時(shí)和眾多對手展開(kāi)全面競爭，“包打天下”，為所有的顧客提供各類(lèi)產(chǎn)品，而應當從實(shí)際出發(fā)，集中自身力量，瞄準目標市場(chǎng)，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢，深挖市場(chǎng)潛力，在特定行業(yè)里創(chuàng )優(yōu)爭先。即使企業(yè)在可行條件下考慮向廣度、多樣化發(fā)展，也只能搞“有限多樣化”，不能搞跨行業(yè)過(guò)多的“無(wú)限多樣化”；盡量搞相關(guān)多樣化，而謹慎地搞非相關(guān)多樣化，務(wù)必在多業(yè)中始終突出具有競爭優(yōu)勢在主業(yè)，防止“喧賓奪主”。 企業(yè)“專(zhuān)”字當頭就是要大力培植、發(fā)展核心產(chǎn)品與專(zhuān)長(cháng)，強化核心競爭力。不論是實(shí)行哪種虛擬經(jīng)營(yíng)形式的企業(yè)，無(wú)不強烈依賴(lài)于自身實(shí)實(shí)在在擁有的核心競爭力。核心競爭力是指企業(yè)開(kāi)發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)、運用獨特營(yíng)銷(xiāo)手段的特殊能力，是企業(yè)競爭力中最根本的，能使企業(yè)建立、保持穩定的競爭優(yōu)勢，獲得穩定的超額利潤，保證企業(yè)長(cháng)期生存、可持續發(fā)展的能力，也就是企業(yè)的“拿手活、絕招、看家本領(lǐng)”。例如高通公司擁有世界上獨一無(wú)二的CDMA無(wú)線(xiàn)通信3G標準的開(kāi)發(fā)能力，它僅靠“賣(mài)標準”的收入便高達天文數字。企業(yè)要培育、發(fā)揮核心競爭力，必須“一分為二”地分析自己，揚長(cháng)棄短，有進(jìn)有退，有所為有所不為，寧專(zhuān)勿濫，致力于在一個(gè)獨特的領(lǐng)域里建立和保持競爭優(yōu)勢，使任何競爭對手難以模仿、得到或復制，還必須始終保持創(chuàng )業(yè)者精神，精益求精，不斷創(chuàng )新，勇于自己打破原有優(yōu)勢建立新的優(yōu)勢。 4.“不求所有，但求所用”——對各種資源不必強調擁有所有權，而要強調用好使用權 按照擴大資本規模的傳統企業(yè)發(fā)展思路，除考慮加快資本積聚外，主要考慮資本集中，通過(guò)企業(yè)合并、兼并或購并，使自己迅速擁有有更多的資本，從而將更多的資源占為己有。資源、財產(chǎn)的所有權及其數量對于企業(yè)主至關(guān)重要。但是在現代產(chǎn)權交易、流動(dòng)和所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離日益普遍、經(jīng)常，現代經(jīng)濟資源中越來(lái)越重要的人力資本，知識產(chǎn)權等一般屬于個(gè)人所有或被合法壟斷的情況下，資源、財產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)使用權越來(lái)越顯得比所有權更實(shí)用、更有意義，保持所有權往往比持有使用權風(fēng)險大得多。對企業(yè)家而言，不論負債經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)，還是承包經(jīng)營(yíng)、虛擬經(jīng)營(yíng)，只要能運用好經(jīng)濟資源，帶來(lái)理想的經(jīng)濟效益就行，至于資源究竟屬于誰(shuí)所有，有多少資源屬于本企業(yè)所有并不很重要。這同企業(yè)家雇聘勞動(dòng)者只是“租用”了其勞動(dòng)力，但意在獲取其創(chuàng )造的剩余價(jià)值是一個(gè)道理。資源、財產(chǎn)的所有權或經(jīng)營(yíng)使用權只是創(chuàng )造效益的前提和手段，為所有者和經(jīng)營(yíng)使用者帶來(lái)效益才是目的。因此我們應當打破過(guò)去那種對生產(chǎn)資料所有制的狹隘理解和迷信，淡化所有權觀(guān)念，強化使用權觀(guān)念，面對現代各種各樣的有形和無(wú)形的資源，把注意力從取得、保持所有權轉移到取得并充分利用使用權上來(lái)，力求以企業(yè)實(shí)際效益的不斷增長(cháng)實(shí)現企業(yè)的真正發(fā)展。 虛擬經(jīng)營(yíng)當然不是企業(yè)發(fā)展的唯一道路，但無(wú)疑是一條值得借鑒、推廣的成功之路。新經(jīng)濟時(shí)代的企業(yè)，必將通過(guò)觀(guān)念、制度、組織、技術(shù)、管理的創(chuàng )新，走上多樣化的持續健康發(fā)展大道。
編輯本段成功案例
“耐克”不倒之謎和虛擬經(jīng)營(yíng)
年輕時(shí)的創(chuàng )辦人費爾·奈特還只是個(gè)奧勒崗(Oregon)州立大學(xué)田徑隊選手，經(jīng)常在練習時(shí)，向教練包爾門(mén)(Bowerman)抱怨美國從沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)一雙真正好的運動(dòng)鞋。奈特主修會(huì )計學(xué)，畢業(yè)后返鄉任教于波特蘭(Portland)。1964年，奈特與他的教練包爾門(mén)各出資500美元，成立了運動(dòng)鞋公司，取名為Nike，源自希臘語(yǔ)，喻「勝利」之意。 耐克
費爾．奈特(PhilKnight)創(chuàng )立了Nike公司時(shí)，做夢(mèng)也想不到會(huì )成為現今全球最大的運動(dòng)鞋品牌。本文將為大家揭開(kāi)Nike成長(cháng)過(guò)程之謎，并特別著(zhù)力于Nike90年代大放光芒的關(guān)鍵-新產(chǎn)品發(fā)展策略。 網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代，計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅猛發(fā)展位虛擬經(jīng)營(yíng)提供了良好的技術(shù)支持，使其蓬蓬勃勃的發(fā)展起來(lái)。但事實(shí)上,虛擬經(jīng)營(yíng)并非是網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代的新生兒，在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代,有些企業(yè)家已經(jīng)開(kāi)始有意無(wú)意地使用了虛擬經(jīng)營(yíng)這種經(jīng)營(yíng)方式。就拿“耐克”來(lái)說(shuō),它作為國際知名品牌,不僅在歐美極負盛名，在發(fā)展中國家也盡人皆知。這全靠極具現代商業(yè)意識的總裁菲爾·耐克的精心策劃,奮力開(kāi)拓,選擇了適當靈活的“借雞下蛋”的生產(chǎn)方式。 創(chuàng )業(yè)初期，由于菲爾·耐克準確預測到彈性好又能防潮的運動(dòng)鞋的市場(chǎng)前景，耐克鞋憑借獨特的設計、新穎的造型迅速在美國打開(kāi)了市場(chǎng)。隨著(zhù)公司的壯大，菲爾·耐克把眼光投向了國際市場(chǎng)。但是，耐克鞋價(jià)格較高，如果依靠出口進(jìn)入其他國家市場(chǎng)，本身的高價(jià)位再加上各國，尤其是發(fā)展中國家的高關(guān)稅，是很難被這些國家的顧客所接受的。隨后的幾年，日元持續升值，人力成本高漲，使得在日本生產(chǎn)鞋子的代價(jià)愈來(lái)愈高。此時(shí)，Nike已累積了基礎穩定的海外生產(chǎn)經(jīng)驗，便將觸角伸至其它更多國家的生產(chǎn)廠(chǎng)商。為了降低生產(chǎn)成本，Nike于1975年將日本生產(chǎn)線(xiàn)轉移至人力成本相對較低的韓國與臺灣。成本大幅下降后，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發(fā)工作與行銷(xiāo)活動(dòng)。 Nike從低人力成本國家廣辟代工廠(chǎng)商，在當時(shí)堪稱(chēng)是業(yè)界革命性的創(chuàng )舉。Nike深知鞋的生產(chǎn)，必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠(chǎng)商勢所難免，且毫無(wú)轉圜的空間。盡管如此，海外代工仍有它的風(fēng)險性，因距離及不同國家的文化落差，致使品管的困難度提高。因此，Nike在下大規模的訂單給代工廠(chǎng)商時(shí)，往往要經(jīng)過(guò)非常謹慎的評估過(guò)程，以確保成品能符合Nike的品質(zhì)水準。這段期間，Nike的策略焦點(diǎn)完全集中于: 虛擬經(jīng)營(yíng)
·建立最好的海外生產(chǎn)運作模式·為代工廠(chǎng)商說(shuō)明新設計與款式·維護品質(zhì)水準。 面臨困局與力圖中興:80年代 由虛變實(shí) 80年代初，Nike大發(fā)利市，并持續扮演著(zhù)美國運動(dòng)鞋專(zhuān)業(yè)制造商的角色，卻在美國本土未擁有任何一家自己的生產(chǎn)工廠(chǎng)。不久，頭號競爭對手銳步(Reebok)的叫陣對壘旋踵而至。創(chuàng )立于1981年，由創(chuàng )辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(PaulFireman)領(lǐng)軍，以黑馬姿態(tài)竄出，推出了設計新穎、勢頭強勁的運動(dòng)鞋，成功地席卷了部份市場(chǎng)。到了80年代中，銳步在激烈的競爭中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳步更上一層樓，以9.91億美元的銷(xiāo)售額，30%的占有率，一舉登上運動(dòng)鞋市場(chǎng)盟主的寶座，Nike則以5.97億美元及18%的占有率殿后。 Nike與銳步的爭霸戰中，問(wèn)題點(diǎn)與機會(huì )點(diǎn)完全在于目標市場(chǎng)的多變與設計導向的本質(zhì)。換言之，也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購買(mǎi)的已不光是運動(dòng)鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時(shí)尚感」。兩大鞋業(yè)巨頭都體認到，如要擴大市場(chǎng)規模，就必須將原本的專(zhuān)業(yè)運動(dòng)鞋概念，轉移至更寬廣的、「追求時(shí)尚」的青少年與年輕成人的市場(chǎng)。銳步洞灼先機，率先進(jìn)入這塊黃金市場(chǎng)，以?xún)?yōu)越的產(chǎn)品及侵略性十足的公關(guān)活動(dòng)，對Nike施予重擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開(kāi)評擊Nike:「奈特只不過(guò)是個(gè)制鞋者罷了，老以為自己是個(gè)偉大的運動(dòng)好手」。奈特則輕鄙回應:「我之所以討厭銳步，是因為它的研發(fā)系統根本就是個(gè)仿冒機器」。 為了反擊銳步的挑釁，Nike痛下決心投注了巨額經(jīng)費在新產(chǎn)品的研發(fā)設計之上，最膾炙人口的經(jīng)典產(chǎn)品則是80年代末的「氣體鞋」(TheNikeAirShoe)。評論家約翰.何朗(JohnHoran)曾在美國運動(dòng)產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)刊上，針對Nike氣體鞋發(fā)表了他的看法:「其實(shí)它是個(gè)簡(jiǎn)單、容易理解的制鞋科技，只須將空氣注入鞋底，即形成具有彈性的鞋墊，如此而已」。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，并獲得了空前的成功。所以說(shuō)，80年代是Nike面臨困局與力圖中興的年代，這段期間，Nike在市場(chǎng)上蒙受了劇烈的競爭打擊，也從中確立了未來(lái)新產(chǎn)品研發(fā)設計的策略主調。 由虛變實(shí)
攀上高峰:90年代 Nike氣體鞋上市的聲勢浩大，不惜重金以數百萬(wàn)美元禮聘NBA超級巨星麥可.喬丹(MichaelJordon)為產(chǎn)品代言人，從事各項行銷(xiāo)廣告活動(dòng)，創(chuàng )下了有史以來(lái)運動(dòng)用品贊助價(jià)碼新高第一例，舉世驚羨。廣告訴求則以Nike氣體鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在一起。此后，Nike在市場(chǎng)上逐步地收復失土，銳步迫于形勢，倉皇推出「彈躍鞋」(ReebokPum 耐克在模仿與虛擬經(jīng)營(yíng)中勝出 耐克公司的這種策略,從理論上可以劃歸為“虛擬經(jīng)營(yíng)”的范疇。所謂“虛擬”是計算機術(shù)語(yǔ)中的一個(gè)常用詞,引用到企業(yè)管理中，實(shí)質(zhì)上就是直接用外部力量，整合外部資源的一種策略。雖然虛擬策略作為一種管理方法被明確提出的時(shí)間并不長(cháng)，但許多企業(yè)其實(shí)早已不自覺(jué)的加以應用，耐克的“借雞下蛋”就是一個(gè)典型的例子。而虛擬經(jīng)營(yíng)在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代的新發(fā)展將是一個(gè)值得我們所有企業(yè)共同去研究、探討的問(wèn)題。 起初，它是一家規模甚小，隨時(shí)都有可能倒閉的企業(yè)。公司的兩個(gè)創(chuàng )始人布沃曼和耐特都身兼數職，公司連自己的辦公樓都沒(méi)有。與一些具有百年歷史的體育用品公司相比，還屬于體育用品領(lǐng)域的小字輩，但它卻后來(lái)居上，超過(guò)了曾雄踞市場(chǎng)的領(lǐng)導品牌阿迪達斯、彪馬、銳步，被譽(yù)為是“近20年世界新創(chuàng )建的最成功的消費品公司”。 耐克公司能夠取得這樣巨大的成功， JUST DO IT
在新千年，賴(lài)特和他的管理團隊還瞄準了互聯(lián)網(wǎng)，作為新世紀全球化戰略的基石。如今已融入耐克業(yè)務(wù)的方方面面，從公共關(guān)系到電子商務(wù)到品牌營(yíng)銷(xiāo)，甚至到原始計劃的制定等。賴(lài)特認為，“飛人喬丹”在過(guò)去20年里為耐克所做的事，網(wǎng)絡(luò )在新的千年一樣能做到。 由于耐克公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上廣泛采取虛擬經(jīng)營(yíng)方式，從而本部人員相當精簡(jiǎn)而又有活力，這樣避免了很多生產(chǎn)問(wèn)題的拖累，使公司能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設計和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的問(wèn)題，及時(shí)收集市場(chǎng)信息，及時(shí)將它反映在產(chǎn)品設計上，然后快速由世界各地的簽約廠(chǎng)商生產(chǎn)出來(lái)滿(mǎn)足需求。 耐克公司給我們的啟示是，在體育用品日新月異和市場(chǎng)競爭日趨激烈的信息時(shí)代，對于我們的一些已具備相當實(shí)力的企業(yè)而言，像廠(chǎng)房、設備等實(shí)物資產(chǎn)在某種程度上已并不重要，任何實(shí)體都會(huì )折舊，甚至過(guò)時(shí)而成為包袱，所以，致勝的關(guān)鍵是立足于“虛”的東西、核心的東西，而實(shí)體部分則可通過(guò)外部采購、遠程合作等方式交給市場(chǎng)上這方面做得最好的企業(yè)去完成。
美特斯·邦威用虛擬顛覆傳統
不走尋常路
2003年9月，當周成建站在復旦大學(xué)MBA班的講臺上，面對未來(lái)的商界精英大談“虛擬經(jīng)營(yíng)”的時(shí)候，他的美特斯·邦威集團正把一張張訂單發(fā)往廣東、上海、江蘇等地的200多家服裝加工廠(chǎng)；遍布全國的近千家專(zhuān)賣(mài)店正以每2秒銷(xiāo)售1件衣服的速度向年銷(xiāo)售額20多億元沖刺。美特斯·邦威”如今代表的是中國內陸最大的休閑服品牌之一。其效仿耐克，在國內服裝業(yè)率先采用的“虛擬經(jīng)營(yíng)”策略，也被作為范例，收進(jìn)了復旦大學(xué)的MBA課程.他將目標鎖定在休閑服市場(chǎng)。1995年，在溫州開(kāi)出第一家專(zhuān)賣(mài)店。因資金緊張，他想出了一個(gè)辦法——不再進(jìn)行機器設備的投資，而是利用外力彌補自己生產(chǎn)能力的不足。他在廣東、上海、江蘇等地聯(lián)系了近百家生產(chǎn)廠(chǎng)家，為其定牌生產(chǎn)。這些生產(chǎn)廠(chǎng)都具有嚴格的質(zhì)量管理體系和科學(xué)的管理方法，具有一流生產(chǎn)設備的大型服裝加工廠(chǎng)！就這樣，一無(wú)廠(chǎng)房二無(wú)設備的美特斯?邦威，卻擁有了年產(chǎn)休閑服1000多萬(wàn)套的強大生產(chǎn)基地。 周成建沒(méi)有想到，他的經(jīng)營(yíng)思路，正是國際知名品牌“耐克”所采用的虛擬經(jīng)營(yíng)！ 品牌提升 初戰告捷！接下來(lái)，美特斯?邦威面臨的最大挑戰，就是盡快提升其品牌形象和知名度。 2002年，“天王”郭富城成了美特斯?邦威的形象代言人。美特斯?邦威的主題形象廣告當年8月才在央視播出，但其炒作活動(dòng)早在6月份便開(kāi)始了，而且花樣不斷翻新。美特斯?邦威營(yíng)銷(xiāo)的超級武器就是郭富城及VIP貴賓活動(dòng)，炒作郭富城，就是炒作美特斯?邦威。因此，所有活動(dòng)都與郭富城有關(guān)。當年11月初推出的美特斯?邦威VIP貴賓大招募活動(dòng)，消費者所獲得的VIP“與城共舞”大禮盒，內裝的6件潮流禮品都以郭富城為主角。而其中最受消費者歡迎的禮品之一就是“與城共舞”的精彩VCD，由郭富城親自教觀(guān)眾跳時(shí)下最流行的ParaPara舞。此活動(dòng)在全國各地大受歡迎，大大提升了品牌的影響力。 在經(jīng)營(yíng)上，美特斯?邦威利用品牌效應，吸引代理商加盟，拓展連鎖專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)絡(luò )，并對專(zhuān)賣(mài)店實(shí)行包括物流配送、信息咨詢(xún)、員工培訓在內的各種服務(wù)與管理，與加盟商共擔風(fēng)險，共同發(fā)展，并實(shí)施忠誠客戶(hù)服務(wù)工程，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)上，建立并培育了一支具有國際水準的設計師隊伍，并與法國、意大利、香港等地的知名設計師開(kāi)展長(cháng)期合作，每年設計服裝新款1000多種。 虛擬經(jīng)營(yíng)
E化網(wǎng)絡(luò ) 盡管虛擬經(jīng)營(yíng)具有無(wú)窮的潛力，但迄今為止，成功者仍寥寥無(wú)幾。一個(gè)重要原因，就是協(xié)調的環(huán)節較多，對管理的要求也相應提高，這是很多企業(yè)所不能勝任的。美特斯?邦威引進(jìn)了電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò )化，建立了管理、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節的“信息高速公路”，實(shí)現了內部資源共享和網(wǎng)絡(luò )化管理，為虛擬經(jīng)營(yíng)締造了一個(gè)靈敏的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )。1993~1997年間，因為連鎖店信息不暢帶來(lái)的庫存問(wèn)題，一度讓美特斯?邦威經(jīng)受了痛苦的考驗。1995年，美特斯?邦威開(kāi)發(fā)了一個(gè)簡(jiǎn)單的倉庫信息管理系統，從此，便開(kāi)始了用IT探索商業(yè)模式的改革之路。1997年，他們開(kāi)始在專(zhuān)賣(mài)店推廣收銀系統，慢慢上升到業(yè)務(wù)系統、管理系統，這套系統基本解決了連鎖店、分公司的手工統計的銷(xiāo)售報表不及時(shí)、不準確等痼疾，使美特斯?邦威擺脫了連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)“連而不鎖”的頑癥。E化了專(zhuān)賣(mài)店之后，美特斯?邦威又開(kāi)始了自己花錢(qián)給加工廠(chǎng)上ERP，以隨時(shí)了解到工廠(chǎng)的生產(chǎn)進(jìn)度，大大降低了信息不透明時(shí)的風(fēng)險?，F在，美特斯?邦威的信息系統由三部分組成：加工廠(chǎng)的ERP、內部的管理系統和專(zhuān)賣(mài)店的信息系統。僅有300余人的美特斯邦威總部在40余人的計算機中心的支持下，從容地控制著(zhù)1000余家專(zhuān)賣(mài)店和100余家遠在江蘇和廣東的OEM生產(chǎn)廠(chǎng)。專(zhuān)賣(mài)店可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )，查看新貨品的實(shí)物照片來(lái)快速訂貨，總部也可實(shí)時(shí)考核每個(gè)專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，并對整條供應鏈的進(jìn)銷(xiāo)存數據進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，以便及時(shí)做出促銷(xiāo)、配貨、調貨的經(jīng)營(yíng)決策。美特斯?邦威運用IT系統實(shí)現的這種虛擬運營(yíng)的業(yè)務(wù)模式完全是顛覆式的！國內服裝行業(yè)，傳統運作方式仍然占著(zhù)主流。通常，工廠(chǎng)生產(chǎn)出來(lái)的服裝發(fā)送到公司物流中心，然后再向全國各個(gè)配送中心或分公司配發(fā)，存在著(zhù)巨大的庫存積壓風(fēng)險。美特斯?邦威不僅利用“虛擬庫存”幫助供應鏈的上下游化解了庫存風(fēng)險，而且開(kāi)始通過(guò)提高整條供應鏈的資金利用效率，來(lái)放大自有資金的杠桿效應。 走向世界 2003年，美特斯?邦威推出以“藍色快樂(lè )”為主題的全新品牌形象，臺灣歌壇小天王周杰倫取代郭富城，成為其新一任形象代言人。曾立志要當“中國休閑服大王”的周成建，如今，提出了要創(chuàng )“國際知名品牌”的口號！2003年，美特斯?邦威總部已逐步從溫州遷往上海。周成建清楚地認識到，美特斯?邦威要走向國際市場(chǎng)，首先要進(jìn)一步完善自身建設，根據各區域市場(chǎng)的特點(diǎn)，進(jìn)行差異化管理，改變了全國“一盤(pán)貨”的配貨體制，實(shí)行分區域配貨，讓產(chǎn)品結構更加貼近當地市場(chǎng)的需求。2003年，位于上海浦東，面積2萬(wàn)平米的物流中心建成并投入使用，物流中心全部采用信息技術(shù)進(jìn)行管理，調配著(zhù)貨物的高效運轉。 美特斯·邦威正操控著(zhù)它的“虛擬”網(wǎng)絡(luò )，向現實(shí)的國際市場(chǎng)
