一、
“虛擬”一詞產(chǎn)生于計算機產(chǎn)業(yè)。在電子計算機上，虛擬指本身不是一個(gè)真正的物理存在，而是借用軟件實(shí)現的存在。它通過(guò)借用外部共同的信息網(wǎng)絡(luò )與通道，提高數據存貯數量、質(zhì)量與效率，制造出栩栩如生的圖象、聲音、文字等三維場(chǎng)景。1991年“虛擬”被移植到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式上，虛擬技術(shù)移植到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，是指處于不同地域的人和物，可以通過(guò)信息技術(shù)連接起來(lái)，為一個(gè)共同目標而合作。通過(guò)虛擬，企業(yè)不必再雇傭許多員工，組建固定的組織機構，也不需要投入大量資金建造工廠(chǎng)、購置設備，只需少量的技術(shù)人員和管理人員，就可以完成新產(chǎn)品的決策、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及會(huì )計核算等。虛擬操作，就是選擇合適的虛擬方式如委托、外包、兼并、購買(mǎi)、聯(lián)合、結盟、合資等，借用外部力量對企業(yè)掌握或控制的資源(人力、資本、信息、自然資源)重新進(jìn)行整治組合，以達到能量的聚合裂變形成新的功能或增強、完善原有的功能，產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢，而不必增加太多的成本和組建相應的組織機構、雇傭員工。超越了物理空間和組織制度限制而形成的低投入、高產(chǎn)出、技術(shù)互補、資源共享、風(fēng)險分擔的動(dòng)態(tài)有機整體——虛擬體，虛擬體中的每個(gè)成員企業(yè)稱(chēng)為虛擬企業(yè)。1991年，美國艾科卡(Iacocca)研究所學(xué)者普瑞斯、戈德曼和內格爾為國會(huì )提交了一份題為《21世紀制造企業(yè)研究：一個(gè)工業(yè)主導的觀(guān)點(diǎn)》的研究報告，在報告中富有創(chuàng )造性地提出了“虛擬企業(yè)”的概念，即在企業(yè)之間以市場(chǎng)為導向建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，以便能夠充分利用整個(gè)社會(huì )的制造資源，在激烈的競爭中取勝。1992年，WilliamDavidow和MichaelS。Malone給出了虛擬企業(yè)的定義：“虛擬企業(yè)是由一些獨立的廠(chǎng)商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過(guò)信息技術(shù)聯(lián)成臨時(shí)的網(wǎng)絡(luò )組織，以達到共享技術(shù)、分攤費用以及滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的目的。虛擬企業(yè)沒(méi)有中央辦公室，也沒(méi)有正式的組織圖，更不像傳統組織那樣具有多層次的組織結構。”由此可見(jiàn)，虛擬企業(yè)是由幾個(gè)有共同目標和合作協(xié)議的企業(yè)組成，成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。這就改變了過(guò)去企業(yè)之間完全你死我活的輸贏(yíng)(Win-Los)關(guān)系，而形成一種共贏(yíng)(Win-Win)的關(guān)系。虛擬企業(yè)通過(guò)集成各成員的核心能力和資源，在管理、技術(shù)、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢，通過(guò)分享市場(chǎng)機會(huì )和顧客，實(shí)現共贏(yíng)的目標，以便在瞬息萬(wàn)變、競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境中有更大的獲勝機會(huì )。國內學(xué)者則認為，虛擬企業(yè)是指2個(gè)或多個(gè)擁有核心能力的企業(yè)或項目組，依托信息網(wǎng)絡(luò )資源，以業(yè)務(wù)包干形式獨立完成策略聯(lián)盟的某一子任務(wù)塊，通過(guò)策略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)外包2種形式達到彼此核心能力的共享。這里的核心能力，是一種競爭能力，是知識經(jīng)濟下企業(yè)具有的與眾不同和難以模仿的能力，是企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、銷(xiāo)售、服務(wù)、商標和專(zhuān)利等技能或資產(chǎn)的有機融合。對于虛擬企業(yè)的實(shí)質(zhì)，曾有臺灣學(xué)者精辟地指出，“虛擬企業(yè)的基本精神在于突破企業(yè)的界限，延伸企業(yè)的企圖，借用外部資源進(jìn)行整合，倡導經(jīng)理盡可能將所有的事分包給其他成員，企業(yè)將變得小型化、分散化。公司內部投資盡可能小，以適應對市場(chǎng)的快速響應，從而獲得全球競爭優(yōu)勢”。我們認為，所謂虛擬企業(yè)，是當市場(chǎng)出現新機遇時(shí)，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開(kāi)拓市場(chǎng)，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò )基礎之上的共享技術(shù)信息，分擔費用，聯(lián)合開(kāi)發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。
二，
1.企業(yè)組織界限模糊
2.扁平化的組織結構
3.學(xué)習型組織
虛擬企業(yè)競爭的核心是學(xué)習型組織?！〗M織的行為和組織的結構是組織的統一體，學(xué)習型組織的不同于以往的橫向或縱向的組織結構。典型的學(xué)習型組織表現為網(wǎng)狀結構，學(xué)習型組織對組織結構的突破就是雇員為公司戰略做出以往不能達到的貢獻，組織的網(wǎng)狀結構中，其不同部分在獨立地調整和變革的同時(shí)也在為組織的整體使命做出貢獻。學(xué)習型組織提倡“無(wú)為而治”的有機管理，突破了傳統的層次組織。虛擬企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，往往處在十分復雜的動(dòng)態(tài)變化中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須不斷地根據環(huán)境的變化而做適應性的調整。虛擬企業(yè)的學(xué)習過(guò)程不僅僅局限在避免組織犯錯誤或者是避免組織脫離既定的目標和規范，而是鼓勵打破常規的探索性的試驗，是一種允許出現錯誤的復雜的組織學(xué)習過(guò)程。它在很大程度上依賴(lài)反饋機制，是一個(gè)循環(huán)的學(xué)習過(guò)程。
4.動(dòng)態(tài)聯(lián)盟
實(shí)體企業(yè)組織結構復雜，具有很大的剛性。當企業(yè)中某部門(mén)已沒(méi)有存在的必要時(shí)，就面臨著(zhù)艱巨的組織結構變革，如人員變動(dòng)、職位調整等。虛擬企業(yè)的組織結構并不是一成不變的，是個(gè)動(dòng)態(tài)的聯(lián)合體，可能是臨時(shí)性的，也可能是長(cháng)期性的，其范圍和規?？筛鶕枰M(jìn)行調整，一個(gè)成員單位可以同時(shí)或先后加入幾家虛擬企業(yè)，成員加盟或退出手續簡(jiǎn)單，一般通過(guò)協(xié)商即可解決。不像傳統企業(yè)機構調整時(shí)常有的任命或罷免程序，減少了來(lái)自“人”方面的障礙。因此，組織具有動(dòng)態(tài)的規?？烧{能力，可以以最低的柔性成本對外部需求作出敏捷的組織變化，實(shí)現資源的最佳配置。
5.“合作競爭”的觀(guān)念
傳統的競爭觀(guān)念是擊敗對手才算贏(yíng)，有道是“同行是冤家”。虛擬企業(yè)的出現使人們逐漸意識到，沒(méi)有競爭對手、沒(méi)有上下游供應鏈的配合，就沒(méi)有企業(yè)生存的條件。在國際互聯(lián)網(wǎng)等新的動(dòng)態(tài)環(huán)境下，以合作求競爭是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的根本出路。一種新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)全局戰略，要包括企業(yè)與顧客之間的關(guān)系、企業(yè)與供應商之間的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系、以及企業(yè)內部的關(guān)系，一個(gè)企業(yè)必須同其他企業(yè)建立緊密的合作關(guān)系，才能為企業(yè)在當今相互影響、急劇變化的環(huán)境中取得成功。必須摒棄“肥水不流外人田、相互掐脖子”的競爭觀(guān)念，昔日針?shù)h相對、你死我活的競爭對手，面對共同的生存需要和長(cháng)遠利益，今天必須在戰略聯(lián)盟中握手言歡。“合作競爭”已成為企業(yè)戰略中使用最頻繁的名詞，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的核心。當結為合作競爭伙伴關(guān)系的企業(yè)能夠持續地追求產(chǎn)品和服務(wù)的更多的新價(jià)值時(shí)，作為供應商或顧客的企業(yè)都能在各自市場(chǎng)中具備較強的競爭優(yōu)勢，而局限在顧客與供應商之間傳統的交易關(guān)系中的競爭者則難以與之匹敵而逐漸退卻。這種以合作競爭的方式通過(guò)伙伴關(guān)系建立合作、共享資源。合作競爭的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)模式好就好在，它不僅是整合傳統資源，有效利用或開(kāi)發(fā)新資源的重要手段，而且也是規避風(fēng)險，減少交易成本，不斷聚合企業(yè)市場(chǎng)競爭能力戰略手段，還是企業(yè)與企業(yè)之間優(yōu)勢互補、實(shí)現1+1〉2雙贏(yíng)目標的有效手段。
三，
縱觀(guān)各國虛擬企業(yè)的運作模式，形式很多，但真正運作成功的模式，主要有以下幾種類(lèi)型：
1.虛擬生產(chǎn)
虛擬生產(chǎn)是虛擬經(jīng)營(yíng)的最初形式，它以外包加工為特點(diǎn)，是指企業(yè)將其產(chǎn)品的直接生產(chǎn)功能弱化，把生產(chǎn)功能用外包的辦法轉移到別的企業(yè)去完成，而自己只留下最具優(yōu)勢并且附加值最高的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)功能，并強化這些部門(mén)的組織管理。菲爾·耐克可以說(shuō)是虛擬生產(chǎn)的最成功管理者。耐克公司的管理者們不必為固定資產(chǎn)的折舊與更換而發(fā)愁，也不必為生產(chǎn)庫存方式絞盡腦汁。耐克公司的經(jīng)理們只是集中本部的資源，專(zhuān)攻附加值最高的設計和行銷(xiāo)，他們來(lái)往往于世界各地，把設計好的樣品與圖紙交給勞動(dòng)力成本較低的新興國家，最后驗收產(chǎn)品，貼上耐克的商標在世界范圍內銷(xiāo)售。由于公司在生產(chǎn)上的虛擬化，避免了很多生產(chǎn)環(huán)節的管理，使本部人員相當精簡(jiǎn)又充滿(mǎn)活力。這樣，公司就有更多的精力關(guān)注產(chǎn)品設計和市場(chǎng)銷(xiāo)售方面的問(wèn)題。他們能夠及時(shí)收集市場(chǎng)信息，反映在產(chǎn)品設計和市場(chǎng)規劃上，然后快速由世界各地的簽約廠(chǎng)商生產(chǎn)出產(chǎn)品。耐克公司以虛擬生產(chǎn)的方式成為世界上最大的運動(dòng)鞋制造商之一。國外著(zhù)名的電器制造商近年來(lái)也采了虛擬生產(chǎn)的模式，如日本的索尼、松下等電器公司，其在中國市場(chǎng)上銷(xiāo)售的產(chǎn)品基本上都是由馬來(lái)西亞、新力口坡、泰國等勞動(dòng)力成本較低的國家生產(chǎn)的，而公司總部則集中進(jìn)行新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)戰略的實(shí)施。
2.人員虛擬
人員虛擬，是一種借腦、集智活動(dòng)，是企業(yè)將外部的智力資源與自身的智力資源相結合以彌補自身智力資源不足的一種管理模式。如一些咨詢(xún)、調查、策劃公司，還有一些媒體等。這些機構一般擁有雄厚的人才、信息、技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識技能等方面的優(yōu)勢。借助其“智囊團”功能，可以幫助自身解決營(yíng)銷(xiāo)管理方面的一系列問(wèn)題，參與企業(yè)廣告策劃、市場(chǎng)預測、法律咨詢(xún)、信息系統設計和戰略計劃制定等工作。這比企業(yè)自己建立一個(gè)決策部門(mén)，養一批專(zhuān)家要劃算得多。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益加劇，科學(xué)技術(shù)對經(jīng)濟增長(cháng)的貢獻越來(lái)越大。但是，由于市場(chǎng)需求變化加快以及技術(shù)開(kāi)發(fā)的復雜性顯著(zhù)增加，即使是大型企業(yè)，若要完全依靠自身力量來(lái)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢也非易事。因此，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始借助外部的人才資源以彌補自身的智力資源不足。如樂(lè )凱公司聘請麥肯錫、羅蘭貝格咨詢(xún)公司的管理專(zhuān)家為其作戰略規劃、管理咨詢(xún)。再如，著(zhù)名的惠普公司就常年聘請許多來(lái)自不同領(lǐng)域的技術(shù)、管理專(zhuān)家組成公司的高級智力團，參加企業(yè)的發(fā)展籌劃，并幫助解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的具體問(wèn)題，從而發(fā)揮了企業(yè)內外人才優(yōu)勢互補和集成的作用。美國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家托夫勒在《競爭論》中把知識列為第三次浪潮的核心資源，并將科技知識作為決定未來(lái)經(jīng)濟競爭成敗的關(guān)鍵要求。而惠普正是以人員特別是智力資源虛擬的方式來(lái)集中知識優(yōu)勢，使企業(yè)處于不敗之地。人員虛擬最大特點(diǎn)：在人事上，打破傳統的組織界限，人力資源多是企業(yè)外部的管理專(zhuān)家或其它方面的專(zhuān)家，企業(yè)有時(shí)可以不設人力資源部門(mén)，對員工的培訓可以委托專(zhuān)門(mén)的培訓機構完成?！?/font>
3.功能虛擬
這是一種局部虛擬化的運作模式。一般而言，任何企業(yè)的資源相對于整個(gè)外部市場(chǎng)來(lái)說(shuō)都是極其有限的。因而在企業(yè)內部總有一些部門(mén)的功能由于受到資源限制而顯得弱一些，有時(shí)甚至會(huì )形成功能“真空”。例如，有的企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)力量強大，卻缺乏規?；a(chǎn)的條件；有的企業(yè)生產(chǎn)條件優(yōu)越，卻沒(méi)有完善的營(yíng)銷(xiāo)機構。在這種情況下，企業(yè)可以實(shí)施功能虛擬化策略，即借用外部力量來(lái)改善劣勢部門(mén)的功能，使之能與其它企業(yè)優(yōu)勢部門(mén)相配合?！≡谶@種模式中，可以對企業(yè)的任何一個(gè)部門(mén)的功能進(jìn)行虛擬化，如技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)制造部門(mén)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)等等。功能虛擬化形式包括虛擬營(yíng)銷(xiāo)、虛擬儲運、虛擬廣告設計、虛擬結算和虛擬制造等。如微軟、康柏、松下、愛(ài)立信等著(zhù)名廠(chǎng)商進(jìn)入中國市場(chǎng)都是采用虛擬營(yíng)銷(xiāo)的方式來(lái)實(shí)現的；全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設備提供商思科系統公司則成功地采用了虛擬結算和虛擬制造系統，使其具有強大的競爭力。
4.品牌虛擬經(jīng)營(yíng)
品牌策略對每一個(gè)虛擬企業(yè)來(lái)說(shuō)都是非常重要的，此時(shí)需要虛擬企業(yè)將自己的核心功能當作名牌商品一樣去培育、去維護，提高其知名度、美譽(yù)度和忠誠度，贏(yíng)得較強的市場(chǎng)競爭能力。品牌虛擬經(jīng)營(yíng)實(shí)現了品牌與生產(chǎn)的分離，它使生產(chǎn)者更專(zhuān)注于生產(chǎn)，從而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來(lái)，得以專(zhuān)注于技術(shù)、服務(wù)與品牌推廣。耐克是品牌虛擬經(jīng)營(yíng)戰略最為成功的企業(yè)之一。從20世紀70年代初開(kāi)始，耐克決定把精力主要放在設計與營(yíng)銷(xiāo)上，具體生產(chǎn)則承包給勞動(dòng)力成本低廉的國家和地區的廠(chǎng)家，以此降低生產(chǎn)成本。因此，現在美國市場(chǎng)上出售的耐克運動(dòng)鞋，基本上都是在海外工廠(chǎng)生產(chǎn)的。正是這種虛擬經(jīng)營(yíng)，使耐克在國際市場(chǎng)上獲得了強大的成本競爭優(yōu)勢。再如深圳意丹奴服飾有限公司既不是制造商，也不是批發(fā)商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、維護品牌。它通過(guò)表象策劃、物流系統、訓練中心和信息工作4項品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，僅用了2年多時(shí)間便使200萬(wàn)元的公司資產(chǎn)發(fā)展到2億元?！?br>5.戰略聯(lián)盟
指幾家公司擁有不同的關(guān)鍵資源，而彼此的市場(chǎng)有某種程度的區隔，為了彼此的利益進(jìn)行戰略聯(lián)盟，交換彼此的資源，以創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。如微軟初出茅廬時(shí)就將“視窗”與IBM公司聯(lián)盟。“視窗”是優(yōu)秀的面向對象的用戶(hù)友好界面，IBM則是久負盛名的PC制造商，雙方在聯(lián)盟中共贏(yíng)。世界著(zhù)名的康柏電腦公司為了迅速攻進(jìn)不熟悉的個(gè)人電腦市場(chǎng)，獲得競爭優(yōu)勢，一開(kāi)始就與十多家知名的軟硬件公司結成戰略聯(lián)盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工方式生產(chǎn)，本身僅掌握快速的研究與開(kāi)發(fā)能力及行銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。如此輕巧的高彈性組合，配合低價(jià)策使它迅速進(jìn)入個(gè)人電腦市場(chǎng)，成為全球個(gè)人電腦的第一品牌。日本的JVC公司與法國的辛普森公司兩者之間實(shí)質(zhì)是互換技能，辛普森公司需要產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)，而JVC公司需要知道如何在分散的歐洲市場(chǎng)上銷(xiāo)售錄像機產(chǎn)品，由于兩者的優(yōu)勢互補，聯(lián)盟取得了成功。美國微波通信公司、數字設備公司和微軟公司之間結成的銷(xiāo)售聯(lián)盟，也是虛擬企業(yè)中戰略聯(lián)盟策略的實(shí)際運用。
四、啟示
虛擬企業(yè)的出現常常是參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達不到的超常目標，即這種目標要高于企業(yè)運用自身資源可以達到的限度。因而企業(yè)自發(fā)的要求突破自身的組織界限，必須與其他對此目標有共識的企業(yè)實(shí)現全方位的戰略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，才有可能實(shí)現這一目標。虛擬企業(yè)管理模式的興起，為我國企業(yè)的發(fā)展提供了重要的借鑒意義。首先，企業(yè)應把提高核心競爭力作為自己的首要任務(wù)。核心競爭力是指企業(yè)創(chuàng )造附加價(jià)值最高的、并且是競爭對手難以模仿的能力，如企業(yè)擁有的著(zhù)名品牌、專(zhuān)有技術(shù)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、專(zhuān)門(mén)人才等。虛擬企業(yè)運作模式告訴我們，只要企業(yè)擁有較強的核心競爭力，就可通過(guò)把自己處于弱勢的職能虛擬化，借助外部資源實(shí)現優(yōu)勢互補，獲得更大的發(fā)展。其次，企業(yè)應在充分利用內部資源的前提下，積極開(kāi)發(fā)外部資源。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應盡快轉變觀(guān)念，在充分利用企業(yè)內部資源的前提下，積極開(kāi)發(fā)豐富的外部資源，通過(guò)多層次、多角度的合作，變競爭者為合作者，從追求一個(gè)企業(yè)的“單贏(yíng)”變?yōu)閮蓚€(gè)企業(yè)的“雙贏(yíng)”及多個(gè)企業(yè)的“群贏(yíng)”。再次借助虛擬企業(yè)模式，提高顧客服務(wù)水平
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