格蘭仕的“十大危機”
梁慶德的“居危思危”觀(guān)也影響著(zhù)梁昭賢。
1998年2月8日的年度總結大會(huì )上，梁昭賢第一次全面、系統地向全體員工指出格蘭仕所面臨的“十大危機”。
第一大危機是環(huán)境危機。市場(chǎng)環(huán)境的持續惡化怎樣克服？1998年是格蘭仕計劃中清理市場(chǎng)的一年，通過(guò)加大“薄利多銷(xiāo)”的力度，目的是迅速拉開(kāi)與競爭對手的差距，將行業(yè)中一些重復建設、盲目上馬的中小企業(yè)從市場(chǎng)上清除出去，不讓跨國公司在中國市場(chǎng)站穩腳跟，摧毀他們的信心，筑高市場(chǎng)進(jìn)入障礙。但結果是，盡管市場(chǎng)份額有了大幅度上升，真正的戰略目的并沒(méi)有達到。環(huán)境危機已經(jīng)成為危及企業(yè)生存的首要危機。
第二大危機是經(jīng)營(yíng)危機。經(jīng)營(yíng)策略必須轉變，但路在何方？以打價(jià)格戰出名的格蘭仕，面對跨國公司競爭對手300元不到的價(jià)格，以及已經(jīng)“將死”的對手的跳樓自殺價(jià)，單憑價(jià)格優(yōu)勢已經(jīng)很難對整個(gè)市場(chǎng)形成強有力的支撐。下一步營(yíng)銷(xiāo)策略在哪里？如何能不斷制造新子彈，實(shí)行策略性的轉變？
第三大危機是產(chǎn)業(yè)危機。一元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險有多大？為了發(fā)展微波爐這個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)，格蘭仕結束了效益很好的毛紡廠(chǎng)。支柱產(chǎn)業(yè)一旦失去了絕對優(yōu)勢，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全問(wèn)題就會(huì )顯得尤為嚴峻。如果沒(méi)有新的資源來(lái)支撐新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，僅靠單一的產(chǎn)業(yè)來(lái)發(fā)展，企業(yè)的壓力就會(huì )不斷加大，危機將日益凸現。
第四大危機是網(wǎng)絡(luò )危機。怎樣建立廣密的“毛細網(wǎng)絡(luò )”？格蘭仕無(wú)論是國內還是全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，服務(wù)網(wǎng)絡(luò )還是信息傳遞收集網(wǎng)絡(luò )，以及廣告宣傳網(wǎng)絡(luò )、公關(guān)網(wǎng)絡(luò )等，都存在很多缺陷和弊端。隨著(zhù)品牌的橫向和縱向延伸，網(wǎng)絡(luò )的不健全會(huì )導致市場(chǎng)開(kāi)拓受阻，并導致品牌信譽(yù)度降低等潛在危機。
第五大危機是創(chuàng )新危機。真正自己創(chuàng )造的新東西有多少？市場(chǎng)競爭日新月異，要取得決定性的勝利不能單靠信心和勇氣，競爭的背后終究還是實(shí)力的較量，在技術(shù)、工藝、生產(chǎn)、管理、質(zhì)量、服務(wù)、宣傳、營(yíng)銷(xiāo)、策略等諸多方面，格蘭仕曾經(jīng)在行業(yè)里顯得比較前衛，但是創(chuàng )造的新東西越來(lái)越少，而原來(lái)的一些做法已經(jīng)被同行模仿。必須充分挖掘人的潛力和能動(dòng)性，進(jìn)行更多創(chuàng )造性工作。
第六大危機是人才危機。尤其是企業(yè)國際化的人才在哪里？隨著(zhù)企業(yè)國際化目標的提出，國際營(yíng)銷(xiāo)戰略、資本運營(yíng)、股份改造、信息網(wǎng)絡(luò )建設等一系列問(wèn)題都需要人才，但是格蘭仕的人力資源極度匱乏，人才儲備環(huán)節的空擋、人才管理機制的不合理對格蘭仕非常不利。
第七大危機是精神危機。有多少人能與企業(yè)共命運？盡管每一次會(huì )議都提出要“同舟共濟，同甘共苦”，但是在企業(yè)實(shí)行的一系列大規模的改革運動(dòng)中，“革掉”了經(jīng)營(yíng)環(huán)節的很多弊病，也“革掉”了部分人心，他們對改革不理解，對企業(yè)失去了往日的信心。從口頭的牢騷到思想上的極力排斥，再到工作上的消極對待。這是一個(gè)非常危險的信號。
第八大危機是資源危機。再發(fā)展，資源缺口如何填補？一方面市場(chǎng)上競爭向非理性化發(fā)展，競爭對手的虧本戰略也消耗了部分格蘭仕的資源。另一方面土地等問(wèn)題一直解決不了，甚至為此關(guān)閉了效益很好的毛紡廠(chǎng)。下一步，企業(yè)再發(fā)展的資源缺口該如何填補？
第九大危機是技術(shù)危機。僅是“拿來(lái)”不能超越行不行？市場(chǎng)的技術(shù)之爭已經(jīng)日益白熱化，相信它最終會(huì )代替價(jià)格之爭。作為行業(yè)的龍頭企業(yè)，如果不能在技術(shù)上處于領(lǐng)先，而是一味地簡(jiǎn)單“拿來(lái)”而沒(méi)有超越，這當然是不行的。格蘭仕已經(jīng)有深刻的教訓。如果無(wú)法解決，未來(lái)就不要談發(fā)展。
第十大危機是管理危機。如果失去成本優(yōu)勢怎么辦？管理危機，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是指管理工作的無(wú)效性所帶來(lái)的資金費用內耗，從而導致成本優(yōu)勢的弱化。幾年來(lái)格蘭仕實(shí)行“做大再做大”的規模戰略，在擴大企業(yè)實(shí)力的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本，從而反作用于高層的再度擴張。但是，相當一部分資金都在企業(yè)相對繁雜的架構設置，相對復雜的生產(chǎn)環(huán)節以及相對無(wú)效的管理工作中消耗掉了。如果失去成本優(yōu)勢，將意味著(zhù)格蘭仕失去相當一部分市場(chǎng)，以及市場(chǎng)的控制權，這將是致命的威脅。
管理專(zhuān)家邁克爾·雷納在他的一本管理著(zhù)作中說(shuō)：在現實(shí)世界，尤其在競爭激烈的市場(chǎng)上，總是充滿(mǎn)未知數，因此，一心專(zhuān)注于單一戰略，既可能帶來(lái)最大收益，也可能帶來(lái)最大風(fēng)險。CEO不應將工作重點(diǎn)放在達成結果上，而應放在管理不確定性上。從這個(gè)角度來(lái)看，提出“十大危機”的梁昭賢值得贊佩。
梁昭賢的使命與擔當，便是將格蘭仕“從優(yōu)秀到卓越”的宏大敘事進(jìn)行到底、絕不妥協(xié)。按照筆者的理解，品牌想象力、品牌國際化是格蘭仕超越過(guò)往、攀越新高的出發(fā)點(diǎn)、爆發(fā)點(diǎn)。宣泄想象力就是釋放創(chuàng )造力，戰略規劃基于確定未來(lái)，并據此進(jìn)行相對應的資源匹配，創(chuàng )新性地破壞以顛覆過(guò)往，實(shí)現最大回報。對于梁昭賢來(lái)說(shuō)，最具挑戰性的工作，不外乎創(chuàng )造性地實(shí)踐梁慶德不同尋常的戰略構想。
從梁慶德到粱昭賢，格蘭仕進(jìn)入“財富二代”。此時(shí)此刻的格蘭仕必須直面這樣的問(wèn)題：占領(lǐng)規模制造的高地后，下一步何去何從？規模做大的格蘭仕，如何增強品牌抗風(fēng)險能力？
