在HR的績(jì)效考核里經(jīng)常性會(huì )看到一些指標，比如招聘的到達率、培訓完成率等，到底人力資源要分析哪些指標，這些指標到底如何設計？
基于運營(yíng)的人力資源數據分析
首先第一個(gè)核心點(diǎn)，如果HR在操作人力資源工作的時(shí)候沒(méi)有數據化沒(méi)有進(jìn)行量化，那么操作的東西就很難獲得認可。
量化是今天所有HR的基礎，特別是各位寫(xiě)年度工作計劃和總結時(shí)，一定要量化很清楚。
第二是到底量化什么指標，很多HR在做半年度分析的時(shí)候，部門(mén)人員占比，再分析工作人員結構占比、年齡占比；
我個(gè)人認為這個(gè)東西意義并不大，真正來(lái)分析的是基于公司運營(yíng)數據導出來(lái)人力資源分析，這個(gè)是最有意義的。
人效分析、各個(gè)崗位單位產(chǎn)出分析、人力成本分析、牛人占比分析、培訓有效性分析，這些都是我認為比較有意義的數據。
人效分析
第一個(gè)數據是人效分析，在一個(gè)公司里這是最基本的數據；
因為人效分析就知道公司目前經(jīng)營(yíng)情況，人效的公式比較簡(jiǎn)單，用公司收入除以人數，每個(gè)月加起來(lái)除以12個(gè)月。
是按照人均收入還是人均毛利來(lái)算，我個(gè)人認為按收入分析就可以，人效的比值決定了公司里每個(gè)人的平均貢獻值。
第一種情況，是公司的產(chǎn)值偏低，同樣1000人能創(chuàng )造十億的收入，公司只做了一億的收入，產(chǎn)值為什么比較低？
仔細分析會(huì )發(fā)現產(chǎn)品比較低端，就是賣(mài)不上價(jià)格，這樣的公司肯定是產(chǎn)品線(xiàn)的產(chǎn)品水平不行。
第二種是人員能力不夠，一般公司里人效值偏低的時(shí)候，往往是公司初級人員偏多，導致整個(gè)公司戰斗力不行，產(chǎn)值上不去。
第三種是，有些公司的產(chǎn)品線(xiàn)也賺錢(qián)，但做得不太好，原因是公司有一堆不賺錢(qián)的業(yè)務(wù)；
所以我個(gè)人認為要控制業(yè)務(wù)數量，按照谷歌的思想就是721，70%做主營(yíng)業(yè)務(wù)，20%做成長(cháng)型業(yè)務(wù)，10%做新業(yè)務(wù)， 這樣的占比就比較健康，所以要控制一個(gè)合理的度。
人力成本分析
下一個(gè)分析是人力成本的占比，這跟人效比密切相關(guān)，往往是一個(gè)公司人力成本除以公司財務(wù)確認后的收入。
人力成本分析怎么算呢？一般是，人力成本占收入是一個(gè)比，還有收入占毛利的比，我認為占20%左右比例合適。
有很多人說(shuō)人力成本控制的方式是什么，一些公司的玩法就是不漲工資，我認為這是不可取的，控制人力成本有一個(gè)核心動(dòng)作是必須減員增效。
在公司里哪些人浪費人力成本呢？
第一就是無(wú)能的高管，第二就是工資很低但沒(méi)有產(chǎn)值的人。
降低人力成本一種辦法是降低工資總額，還有一種辦法是提高收入值，怎么提高？
要找牛人進(jìn)來(lái)，因為牛人可以做更高的收入，找牛人也是降低人力成本的好辦法。
人員結構分析
第三個(gè)是人員結構的分析，這里指的不是年齡、性別、學(xué)歷分析，這種盤(pán)點(diǎn)價(jià)值并不高，那什么樣的分析才有意義？
第一個(gè)分析的是公司管理人員占比。
第二是后臺人員的占比分析，財務(wù)、人力資源等等崗位，你問(wèn)這些崗位是不是越少越好？不是。我個(gè)人覺(jué)得一個(gè)公司后臺加起來(lái)維持在12-15%是可以的。
還有一個(gè)是公司里人員結構，比如研發(fā)人員占比分析，華為46%的人是做產(chǎn)品和解決方案的， 在中國的3G根本沒(méi)有想商業(yè)化的時(shí)候，2004年的時(shí)候華為就開(kāi)始招人， 當時(shí)3G人才有1萬(wàn)人左右，有7000人在華為，他們的研發(fā)儲備量特別高。
營(yíng)銷(xiāo)團隊能力水平分析
下一個(gè)分析是對營(yíng)銷(xiāo)人員產(chǎn)出進(jìn)行分析，第一個(gè)是組織單元的分析，我要看各個(gè)門(mén)店的產(chǎn)出情況，看看各個(gè)門(mén)店人均產(chǎn)出多少錢(qián)，看看各公司的人效比是什么樣的。
第二是分析銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)情況，做這個(gè)分析核心點(diǎn)是有了這個(gè)之后， 在公司里把銷(xiāo)售人員按照業(yè)績(jì)進(jìn)行排名，然后按照等級分出來(lái)。 要認真剖析整個(gè)公司的人員構成，你要看各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)做得最好的人是多少。 前1/3的人做多少，把后1/3的人干掉，中間1/3是可以培養的人， 在銷(xiāo)售里這個(gè)分析特別重要，必須要對這個(gè)人的水平進(jìn)行深度分析。
人員綜合能力滿(mǎn)足預期業(yè)績(jì)分析
在分析里最重要的是，分析公司現有員工滿(mǎn)足未來(lái)預期業(yè)績(jì)要求的匹配度分析。
把下半年的目標定出來(lái)，基于未來(lái)業(yè)務(wù)的要求，現有人員是不是滿(mǎn)足這樣的要求，要把人員進(jìn)行分類(lèi)分級；
就是前面講的人力資源盤(pán)點(diǎn)，里面包括最基本的個(gè)人業(yè)務(wù)能力評估、態(tài)度盤(pán)點(diǎn)、個(gè)人價(jià)值觀(guān)匹配、個(gè)人發(fā)展潛質(zhì)匹配等等。
這樣在公司就會(huì )分出三類(lèi)人員。
一類(lèi)是表現很好業(yè)績(jì)過(guò)關(guān)而且潛質(zhì)不錯，完全勝任崗位要求；
第二類(lèi)是勉強可以的人，業(yè)績(jì)中等一般但是也可以達到及格線(xiàn)；
第三類(lèi)是根本達不到要求的人。更深層次的分析，老板最希望看到的分析是這個(gè)，在一個(gè)公司內部到底有多少人是真正勝任的，他們是能夠滿(mǎn)足公司業(yè)績(jì)要求的。
最牛的人力資源是對每個(gè)部門(mén)的每個(gè)人都很熟，對他們實(shí)際情況都很清楚，這樣人力資源就干得比較狠了。
各個(gè)部門(mén)的人員匹配都比較清楚，哪個(gè)部門(mén)行與不行都很清楚，下一步怎么調也很清楚，作為HR來(lái)說(shuō)，能不能對公司各個(gè)部門(mén)的人員了如指掌很重要，是不是對每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)下一步工作目標業(yè)務(wù)計劃了如指掌。
從運營(yíng)角度進(jìn)行招聘分析
下一個(gè)分析是專(zhuān)項數據分析，比如招聘渠道的分析，這個(gè)怎么分析？
原來(lái)分析數據的時(shí)候是招聘到崗率，要看招聘完到崗后的分析，如今招的人不僅是簡(jiǎn)單把人招進(jìn)來(lái)，而是要確定他是牛人。
今年部門(mén)招了多少人，到崗周期時(shí)間要進(jìn)行分析，然后針對招聘結果進(jìn)行分析，是不是滿(mǎn)足崗位要求，部門(mén)提了多少需求，HR多少天搞定的，招來(lái)的人轉正通過(guò)率有多少，轉正的優(yōu)秀率有多少，這樣剖析之后招聘的數據就比較有說(shuō)服力。
有很多HR總是掉在模塊思維中來(lái)做，分析的時(shí)候先分析招聘渠道完成情況，通知了多少人，多少人來(lái)面試，通過(guò)率有多少，這些數據一點(diǎn)意義沒(méi)有，一百個(gè)人招進(jìn)來(lái)錄取了一個(gè)人，招聘了一個(gè)人錄取了一個(gè)人，哪個(gè)更重要呢？我認為通知一個(gè)人就可以招聘上崗，這是最好的。
流失率分析
關(guān)于員工流失率的分析，并不應是簡(jiǎn)單算一個(gè)流失率。
第一個(gè)數據是主動(dòng)淘汰人員的數據，做這個(gè)目的是我們能非常清楚的知道主動(dòng)淘汰了多少人，這是一個(gè)很核心的數據。
第二個(gè)是主動(dòng)流失員工有多少，比如說(shuō)要看那些主動(dòng)流失（主動(dòng)離職）的人有多少。
在這里要進(jìn)行精細分析，什么叫精細分析？一個(gè)是優(yōu)秀員工牛人的流失率分析，這個(gè)比值一定要控制好，如果這個(gè)沒(méi)控制好的話(huà)特別可怕，一個(gè)公司里牛人走了，這個(gè)組織損失就大了。
我建議要立體性的進(jìn)行分析，就是統一的流失率，從主動(dòng)和被動(dòng)流失率進(jìn)行分析，再看牛人流失率。
其實(shí)這些數最后要體現到人效提升上，不管你怎么做，招了多少人進(jìn)來(lái)，走了多少人，分析數據的優(yōu)勢是引進(jìn)了多少牛人，干掉了多少不行的人，這樣工作才有效，反過(guò)來(lái)說(shuō)招了很多人沒(méi)有效果，牛人還走了，這樣人力資源的工作就有問(wèn)題了。
培訓分析與總結
最后一個(gè)是對培訓數據分析。
第一個(gè)是課程開(kāi)發(fā)數量，今年我們有多少個(gè)經(jīng)過(guò)準確認真開(kāi)發(fā)課程的數量；
第二個(gè)是我們經(jīng)過(guò)認證的內部講師有多少個(gè)；
第三個(gè)是當年做了哪些有效培訓。
針對于公司不同的崗位，把這些工作——量化后進(jìn)行剖析，發(fā)現培訓完之后團隊業(yè)績(jì)明顯有增長(cháng)，培訓前后的數據比一分析，有了這個(gè)值就厲害了，人力資源的價(jià)值感就上來(lái)了。
做了這么多分析最后總結下來(lái)是什么？
第一個(gè)是體現跟運營(yíng)的對接；
第二個(gè)是跟HR的貢獻值有關(guān)系，
你能拉出來(lái)人力資源貢獻了什么，今年人效有提升，薪酬成本降低，牛人招聘入職率高，牛人流失率低，培訓了多少牛人出來(lái)，這時(shí)候HR獲得重用的機會(huì )就來(lái)了。
聲明
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