大家都知道，經(jīng)理人的主要任務(wù)之一就是幫助下屬實(shí)現職業(yè)上的自我發(fā)展，包括獨立解決問(wèn)題、做決策的能力。自然，你也應該知道，將下屬的所有問(wèn)題都攬在自己身上是件很危險的事。
可是，當你面臨著(zhù)巨大的時(shí)間壓力，又有人要塞給你一個(gè)或幾個(gè)“猴子”時(shí)，你該如何是好？“猴子”理論出自翁肯（William Oncken Jr.）與沃斯（Donald L. Wass）發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的經(jīng)典名作《誰(shuí)背上了猴子？》（Management Time: Who's Got the Monkey?）。重壓之下，接受一個(gè)猴子似乎比花時(shí)間教會(huì )員工自己解決問(wèn)題更高效得多。
現在，將猴子退回到它應該呆的地方比過(guò)去難得多。一方面，經(jīng)理們承受著(zhù)越來(lái)越大的壓力，要比以往更快速地干出有份量的成績(jì)來(lái)。另一方面，正如管理大師斯蒂芬·科維（Stephen Covey）指出，一些經(jīng)理人擔心在困難時(shí)刻向員工授予更多權力，會(huì )被人認為自己的領(lǐng)導角色不重要，或可有可無(wú)。他們覺(jué)得手頭總共就這么點(diǎn)權力，自然要想方設法保住它。因業(yè)績(jì)出色而獲得提拔的經(jīng)理尤其不愿給下屬授權，因為他們覺(jué)得自己成功的主要秘訣就是：萬(wàn)事不求人，一切靠自己。
授權越來(lái)越難，企業(yè)面臨的競爭壓力也越來(lái)越大。用科維的話(huà)來(lái)說(shuō)，“二三十年前，貨物與服務(wù)中只有30%的增加值來(lái)自知識性工作。而如今這一比例已上升到80%。因此，企業(yè)若要生存，就必須讓員工獨立思考，并且充分發(fā)揮其自身的經(jīng)驗與智慧。”
幸運的是，各行業(yè)的專(zhuān)家與經(jīng)理人始終在不懈地努力，尋找更容易也更高效的授權方法，讓“猴子”回到它該呆的地方。
領(lǐng)導，而不是經(jīng)理
對很多經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，要做到更有效的授權，就必須先對自身角色的兩種基本判斷做出修正。商業(yè)顧問(wèn)及作家哈瑟維（Patti Hathaway）指出：“首先，很多經(jīng)理人固執地認為，替員工解決問(wèn)題比教會(huì )他們獨立解決更快也更有效；其次，他們認為自己比下屬懂得更多。”
哈瑟維認為，這些觀(guān)點(diǎn)只會(huì )增加經(jīng)理人親自解決問(wèn)題與做決策的欲望，而不會(huì )使授權變得更容易。為了改變這一狀況，她鼓勵經(jīng)理們站在“領(lǐng)導人”而非“經(jīng)理人”的立場(chǎng)上想問(wèn)題。哈瑟維指出：“經(jīng)理人管理的是細節（比如解決下屬的問(wèn)題），而領(lǐng)導人管理的是員工，他們會(huì )通過(guò)激發(fā)下屬的主人翁精神與責任心達到這一目標。”把自己想象成領(lǐng)導人后，經(jīng)理們的感覺(jué)好多了。于是，他們開(kāi)始向下屬分派任務(wù)，將“猴子”還給應該背著(zhù)它的人。
某機構負責人也同意這一觀(guān)點(diǎn)。他經(jīng)常提醒自己：“如果對下屬的管理過(guò)細，他們會(huì )覺(jué)得我不需要他們。”
提問(wèn)，而不是命令
授權的方式與授權的意愿同樣重要。實(shí)際操作的時(shí)候，有經(jīng)驗的經(jīng)理人都知道，應該向下屬提問(wèn)題而不是下達命令。“先問(wèn)問(wèn)他們‘你認為該做什么’。等下一次來(lái)請示問(wèn)題時(shí)，他們就會(huì )提出一些已經(jīng)預先準備好的解決方案。”某咨詢(xún)公司總裁說(shuō)。其他一些開(kāi)放式的問(wèn)題也可以采用，比如，“你認為出現這個(gè)問(wèn)題的原因是什么？”“如果采用你提出的解決方案，應著(zhù)重考慮哪些問(wèn)題？”或“上次有一個(gè)客戶(hù)出現這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們是怎么解決的？”這些問(wèn)題能讓你看出，下屬在面對問(wèn)題時(shí)投入思考的程度。
《菜鳥(niǎo)經(jīng)理錦囊》（The Essential New Manager's Kit）的作者斯通（Florence Stone）指出，除了提問(wèn)題還可以采取"沉默"的策略。她建議經(jīng)理們不要一聽(tīng)到什么事就馬上做出回應，而應等待一會(huì )兒，給對方足夠的時(shí)間來(lái)提出和評價(jià)解決問(wèn)題的辦法。
委派合適的任務(wù)
根據對每個(gè)下屬能力與發(fā)展需求的評估，經(jīng)理人得以將任務(wù)或問(wèn)題委派給合適的員工。通過(guò)這樣的做法，他可以避免將下屬的“猴子”攬到自己的身上。
一位管理顧問(wèn)建議，“授權的原則是給員工保留一定的自由度，并把失誤看作其成長(cháng)的機會(huì )。告訴每位下屬你對其能力的評價(jià)，這樣對方就能理解為什么你會(huì )把相應的任務(wù)交還給他。”
斯蒂芬·科維強調，建立在下屬熱情之上的授權會(huì )帶來(lái)非常好的效果。“首先要了解每個(gè)下屬最擅長(cháng)做什么，最喜歡做什么，”他說(shuō)，“然后將其特長(cháng)與熱情和工作的需要結合起來(lái)。有激情的員工是不需要監督的。他們會(huì )依靠自己找到解決問(wèn)題的獨創(chuàng )性方案。”
培養獨立思考的能力
員工獨立思考得越多、責任心越強，他推給上司的“猴子”就越少。Planterra室內裝潢公司的業(yè)務(wù)發(fā)展總監普利斯卡（Shane Pliska）根據翁肯和沃斯的理論，建立了一個(gè)“猴子等級”系統。
“我們要求員工以數值來(lái)評定問(wèn)題的等級，”普利斯卡說(shuō)，“1代表由經(jīng)理解決的問(wèn)題；2代表經(jīng)理告訴你應該怎么解決，然后你照做；3代表你提出了一個(gè)解決方案并且要求上級批準；4代表你直接采取了行動(dòng)，事后才報告經(jīng)理。”當員工找到經(jīng)理后，經(jīng)理就會(huì )問(wèn)：“幾號數字？”為了培養員工的責任心，普利斯卡鼓勵他們盡可能以“4”號方式行動(dòng)。
印刷設備生產(chǎn)商EFI公司的亞當森（Spencer Adamson）使用的則是一套更簡(jiǎn)化的做法。“我告訴員工，如果有問(wèn)題就一定要讓我知道。”他說(shuō)，“同時(shí)我還要求他們說(shuō)出自己的看法，并準備好一些解決問(wèn)題的備選方案。”
為了達到培養員工獨力思考能力的目的，馬蘇德把對員工的期望分為三類(lèi)：“他們的工作職責，我希望他們擁有的知識，以及他們得到授權的程度。”在專(zhuān)家的眼中，最后一點(diǎn)很重要。如果員工不清楚自己是否有解決問(wèn)題的權力，怎么能夠指望他們會(huì )很好地完成任務(wù)呢？
工作中的人際關(guān)系問(wèn)題（如員工向別的主管抱怨自己的上司）會(huì )給經(jīng)理們帶來(lái)另一種挑戰。為了避免接過(guò)這類(lèi)“猴子”，某公司營(yíng)銷(xiāo)總監要求下屬，不管有什么樣的抱怨或者意見(jiàn)，都要找直接的當事人溝通。“當他們想去找其他人的時(shí)候，我會(huì )要求他們這么做。”她說(shuō)，“然后我會(huì )一直跟蹤下去，確信他們已經(jīng)這樣做了。”
溝通提供解決問(wèn)題的資源
將下屬與有助于解決問(wèn)題的資源連接起來(lái)，同樣能減少他們向你塞“猴子”的機會(huì )。這里提到的資源具有廣泛的含義，包括能幫助員工獨立解決問(wèn)題的人員、工具、信息及發(fā)展機會(huì )。做一個(gè)資源的連接者其實(shí)并不難，有時(shí)只要簡(jiǎn)單地說(shuō)一句話(huà)（如“你需要與營(yíng)銷(xiāo)部的喬討論一下”）就夠了。此外，一些信息工具也很有價(jià)值。例如，哈瑟維建議客戶(hù)重新編寫(xiě)內部電話(huà)目錄，不要以姓名為序，而是以部門(mén)與職能為序。這樣的做法對新員工大有幫助，一方面他們剛進(jìn)公司誰(shuí)都不認識；另一方面，他們需要知道有了問(wèn)題應該找哪一個(gè)部門(mén)。
有的經(jīng)理人則建立起了導師指導體系。建筑公司McCarthy Builders西南區總裁卡爾伯特（Bo Calbert）要求公司的培訓部門(mén)開(kāi)發(fā)一個(gè)導師指導項目，將高級領(lǐng)導人與新晉經(jīng)理人一一配對，由資深者向資淺者傳授授權技巧。“這個(gè)項目使新經(jīng)理人學(xué)到了不少關(guān)于授權的真知灼見(jiàn)，贏(yíng)得了眾人的贊譽(yù)。”卡爾伯特說(shuō)。
某銀行零售業(yè)務(wù)的高級副總裁為我們揭示了信息的重要作用：“通過(guò)電子郵件及會(huì )議的形式，我可以與員工分享關(guān)于行業(yè)、我們銀行的戰略重點(diǎn)及財務(wù)業(yè)績(jì)的信息。如果需要他們做出正確的決策及解決自身問(wèn)題，那么我所了解的信息也該讓他們知道。”
原文經(jīng)許可摘自L(fǎng)auren Keller Johnson發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》網(wǎng)上時(shí)事通訊Management Update 2001年7月號的Are You Delegating So it Sticks?一文，哈佛商學(xué)院出版社2001年登記版權。金喆譯。
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