莫在管理上創(chuàng )新 產(chǎn)品上抄襲
訪(fǎng)北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢(xún)公司董事長(cháng)，原中國惠普有限公司助理總裁、首席知識官 高建華
「內容摘要」 跨國公司很少發(fā)明自己的管理體系。而中國的很多企業(yè)家卻喜歡在管理上創(chuàng )新，在產(chǎn)品上抄襲。2.0時(shí)代是一個(gè)專(zhuān)家的時(shí)代，從營(yíng)銷(xiāo)戰略的角度來(lái)講，中國企業(yè)首先要做一個(gè)大的調整，就是要從推銷(xiāo)模式到營(yíng)銷(xiāo)模式的轉變。從操作層面上講，要建立前端市場(chǎng)和后端市場(chǎng)的體系，形成良性溝通，完善創(chuàng )新的環(huán)路。
價(jià)值中國：2.0時(shí)代的特征是什么？它的到來(lái)對中國企業(yè)的發(fā)展會(huì )產(chǎn)生什么樣的影響？ 高建華：我想從幾個(gè)方面來(lái)談。第一，從宏觀(guān)的層面來(lái)講，市場(chǎng)經(jīng)濟分為四個(gè)階段，即商品經(jīng)濟，產(chǎn)品經(jīng)濟，服務(wù)經(jīng)濟和體驗經(jīng)濟。我將商品經(jīng)濟歸為1.0時(shí)代，將產(chǎn)品經(jīng)濟歸為2.0時(shí)代。為什么這樣劃分呢？所謂商品經(jīng)濟時(shí)代，就是產(chǎn)品都是大同小異的商品，在英文中對商品的解釋是可以互相替代的、直接從貨架上拿到的東西。而產(chǎn)品是具有差異化特點(diǎn)的。所以1.0時(shí)代是一個(gè)沒(méi)有差異化的商品經(jīng)濟時(shí)代，而2.0時(shí)代是產(chǎn)品根據不同消費群體的需要開(kāi)始有了差異化的時(shí)代。 第二，從消費群體的角度來(lái)看，1.0時(shí)代是一個(gè)溫飽型消費群體為主體的時(shí)代。主流消費群體并不富裕，他們希望以最低的成本來(lái)滿(mǎn)足最基本的生活需求，物美價(jià)廉的商品對他們來(lái)說(shuō)，更能實(shí)現價(jià)值的最大化，所以基本上他們是價(jià)格導向。2.0時(shí)代，是一個(gè)以中產(chǎn)階級，或者說(shuō)是小康階層為主導的消費社會(huì )。人們開(kāi)始講究生活品位和生活質(zhì)量，所以他們是價(jià)值導向。在1.0的時(shí)代，基于人們的消費趨同心理，出現了很多大眾化的商品。就像當年世界上第一個(gè)將汽車(chē)大眾化的福特T型車(chē)，一種型號、一種顏色的社會(huì )化大生產(chǎn)，大大降低了生產(chǎn)成本，于是它得以進(jìn)入普通百姓家庭。1.0時(shí)代的特征，就是用社會(huì )化大生產(chǎn)的方式來(lái)降低成本，從而降低消費者的進(jìn)入門(mén)檻，生產(chǎn)出大眾化、物美價(jià)廉的商品。我們稱(chēng)這個(gè)為大眾化的消費時(shí)代。而2.0時(shí)代是小眾化的消費時(shí)代，也就是說(shuō)當主流消費群體的消費水平達到一定的消費程度的時(shí)候，他們更追求個(gè)性化和差異化。由于2.0時(shí)代出現了很多個(gè)不同的小眾市場(chǎng)，，因此企業(yè)要用不同的產(chǎn)品去滿(mǎn)足不同小眾群體的需求。 第三，從供求關(guān)系來(lái)看，1.0時(shí)代出現的大量的無(wú)差異化商品導致的結果就是過(guò)剩經(jīng)濟?，F在的超市里，同一類(lèi)商品有無(wú)數的品牌。商家就只好靠廣告戰來(lái)提升品牌的知名度；同時(shí)靠不斷的降價(jià)來(lái)吸引消費者。這種經(jīng)營(yíng)模式導致的直接后果就是企業(yè)的利潤率大幅下滑，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難度在加大，工作人員工作的難度、強度也在提高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效益在下滑。這是1.0時(shí)代的必然結果。 2.0時(shí)代稱(chēng)為豐饒經(jīng)濟時(shí)代，需要針對不同群體的需求去設計不同的產(chǎn)品。它的出發(fā)點(diǎn)不是做產(chǎn)品，而是根據特定消費群體的需求，去解決某個(gè)群體的特殊問(wèn)題，給目標客戶(hù)創(chuàng )造獨到的價(jià)值，因此是為細分化的特定人群服務(wù)的，這就到了現代營(yíng)銷(xiāo)理論的核心點(diǎn)。 1.0時(shí)代的特征就是靠媒體硬廣告轟炸，靠大明星代言的知名度制勝時(shí)代。這個(gè)階段消費者大多數是不理性的，沒(méi)有很強的分辨能力，容易被人忽悠；在2.0時(shí)代，中產(chǎn)階級大量出現，他們有兩大特點(diǎn)，一個(gè)是理性消費，一個(gè)是獨立思考。與他們溝通需要平等，需要互動(dòng)，不能居高臨下，需要以理服人。 第四，從產(chǎn)品的角度來(lái)講，1.0時(shí)代的產(chǎn)品，更多的是加工生產(chǎn)出來(lái)的。所以，在1.0時(shí)代，中國成了世界工廠(chǎng)， 我們是靠藍領(lǐng)工人賺錢(qián)。這樣做只能讓中國人活下去，但是活得并沒(méi)有尊嚴，更不會(huì )成為富人。在2.0時(shí)代，企業(yè)主要靠產(chǎn)品創(chuàng )新來(lái)賺錢(qián)，即針對某個(gè)特定的消費群體，研究他們的內在需求；而且必須回答一個(gè)核心問(wèn)題：即與現有的產(chǎn)品相比，自己的產(chǎn)品能為消費者帶來(lái)什么獨到的價(jià)值？所以是靠白領(lǐng)員工來(lái)創(chuàng )造更高附加值的產(chǎn)品。這里的創(chuàng )新并不僅僅是指技術(shù)方面的創(chuàng )新，而是在解決消費者需求方面去創(chuàng )新，2.0時(shí)代是一個(gè)講究產(chǎn)品獨到價(jià)值的時(shí)代。根據消費者的需求和對現有產(chǎn)品的不滿(mǎn)。設計和生產(chǎn)能給消費者帶來(lái)最大利益的產(chǎn)品，它就有了更高的附加值。這個(gè)價(jià)值主要是由白領(lǐng)員工，如產(chǎn)品市場(chǎng)人員、研發(fā)設計人員創(chuàng )造的，而藍領(lǐng)工人則變成次要的。就像在跨國公司里，一線(xiàn)員工是指市場(chǎng)人員、銷(xiāo)售人員、研發(fā)人員；二線(xiàn)人員是人力資源、財務(wù)人員等服務(wù)部門(mén)；生產(chǎn)線(xiàn)上的工人只是三線(xiàn)人員。 在發(fā)達國家，大約在30－40年前，開(kāi)始從1.0時(shí)代向2.0時(shí)代轉變。因為那時(shí)戰后成長(cháng)起來(lái)的一代人開(kāi)始成為社會(huì )的主流消費群體，他們已經(jīng)擺脫了短缺經(jīng)濟時(shí)代的困擾，對同質(zhì)化的大路貨產(chǎn)品開(kāi)始厭倦，喜歡標新立異，與眾不同。這個(gè)時(shí)候，現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系開(kāi)始建立。整個(gè)社會(huì )從大眾化消費開(kāi)始轉向小眾化消費，從過(guò)剩經(jīng)濟開(kāi)始轉向豐饒經(jīng)濟。從這個(gè)意義上講，如果中國今天開(kāi)始走向2.0經(jīng)濟 ，那么至少比美國晚了30到40年。也就是說(shuō)現在我們大多數企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理水平，基本上與美國三四十年前的水平相當。我們只在一個(gè)領(lǐng)域是超前的，那就是市場(chǎng)宣傳，國人擅長(cháng)炒作與忽悠。這樣做的后果就是在4P上出現了嚴重的不均衡，企業(yè)普遍忽視產(chǎn)品創(chuàng )新，更缺少為客戶(hù)創(chuàng )造獨到價(jià)值的追求。很多企業(yè)可以將消費者吸引過(guò)來(lái)，但是卻很難將他們轉化成忠誠的消費者，就是一個(gè)嚴峻的挑戰。到今天為止，我們大多數的企業(yè)都還做不到?；旧舷M者就是誰(shuí)的產(chǎn)品便宜就買(mǎi)誰(shuí)的，就像中國的家電行業(yè)一樣，沒(méi)有幾個(gè)消費者從一開(kāi)始到現在就一直消費某一個(gè)牌子的產(chǎn)品，談不上任何忠誠度。換句話(huà)說(shuō)，在1.0時(shí)代，廠(chǎng)家是很難得到忠誠的客戶(hù)的，因為同質(zhì)化的產(chǎn)品之間并沒(méi)有太大的分別，用戶(hù)沒(méi)有歸屬感，很容易換品牌。 價(jià)值中國：2.0時(shí)代，影響消費者理性思考的因素有哪些？ 高建華：準確地說(shuō)，中國現在還處在一個(gè)由1.0向2.0過(guò)渡的時(shí)代，讓消費者一下子轉向理性思考是不可能的。即使現在的中產(chǎn)階級也是慢慢培養的。 現在國內一些優(yōu)秀的企業(yè)其實(shí)已經(jīng)在逐漸的轉變，例如招行、萬(wàn)科，他們一方面在做產(chǎn)品創(chuàng )新，另一方面在引導消費者。這個(gè)時(shí)候，靠的不是硬廣告，而是軟廣告，是理性的價(jià)值訴求，即從賣(mài)產(chǎn)品上升到賣(mài)思想。這是跟消費者之間的一種真正的雙向溝通，不是單向的宣傳。這時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)更多的是靠各種活動(dòng)，通過(guò)各種體驗和交流來(lái)影響消費者。像蒙牛有國際牧場(chǎng)，耐克有耐克城，索尼有索尼探夢(mèng)，這些其實(shí)都是影響消費者體驗的一些長(cháng)期行為。讓消費者近距離地接觸企業(yè)，與企業(yè)產(chǎn)生互動(dòng)。在消費者感受到你的與眾不同的時(shí)候，將自己的一些理念傳達給消費者，從而形成忠誠的客戶(hù)群體。 理性的消費群體是一個(gè)講理的消費群體，2.0時(shí)代是一種互動(dòng)式的深度溝通時(shí)代，企業(yè)必須拿出很多量化的數據和充足的證據和材料去說(shuō)服消費者，真正告訴消費者為什么這個(gè)產(chǎn)品才是最適合他們的。 價(jià)值中國：從擅長(cháng)炒作到著(zhù)重打造顧客忠誠度這個(gè)轉變過(guò)程，給中國企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)戰略和執行上分別提出了什么新的要求？ 高建華：從營(yíng)銷(xiāo)戰略的角度來(lái)講，中國企業(yè)首先要做一個(gè)大的調整，就是要實(shí)現從推銷(xiāo)模式到營(yíng)銷(xiāo)模式的轉變， 這是我為什么寫(xiě)《2.0時(shí)代的贏(yíng)利模式》的初衷。在1.0時(shí)代，更多的是推銷(xiāo)，也就是研、產(chǎn)、銷(xiāo)一條龍。但是在2.0時(shí)代，就必須走到營(yíng)銷(xiāo)的道路上來(lái)，即在研發(fā)階段之前有一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程，也就是后端市場(chǎng)。在研、產(chǎn)、銷(xiāo)之后，再有一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程，也就是前端市場(chǎng)。后端市場(chǎng)決定了研發(fā)隊伍做什么樣的產(chǎn)品，而前端市場(chǎng)既幫助銷(xiāo)售人員把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，也幫助后端市場(chǎng)收集客戶(hù)購買(mǎi)的原因和競爭信息?？梢哉f(shuō)，在營(yíng)銷(xiāo)模式下，一個(gè)企業(yè)做什么產(chǎn)品不是研發(fā)部門(mén)說(shuō)了算，而是市場(chǎng)部門(mén)說(shuō)了算。 到目前為止，絕大多數中國企業(yè)還停留在推銷(xiāo)階段，而沒(méi)有進(jìn)入營(yíng)銷(xiāo)狀態(tài)。營(yíng)銷(xiāo)靠的是一種拉力，強調的不是怎么賣(mài)東西，單純找賣(mài)點(diǎn)，而是去找消費者的買(mǎi)點(diǎn)。營(yíng)銷(xiāo)的目的不是做一個(gè)東西去賣(mài)給消費者，讓企業(yè)賺錢(qián)，而是找到幫消費者解決問(wèn)題的一個(gè)特定方案，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。2.0時(shí)代是以外部市場(chǎng)需求而非企業(yè)內部需求為導向的。所以并非只要能生產(chǎn)出物美價(jià)廉的產(chǎn)品就一定會(huì )贏(yíng)。 在中國有這樣一個(gè)說(shuō)法：中國有幾千萬(wàn)的營(yíng)銷(xiāo)人員，但是真正做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，也就是英文中的marketing，尤其是做后端市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的人，在中國寥寥無(wú)幾。一些做前端市場(chǎng)的人員更多的是做市場(chǎng)宣傳。真正的特種部隊、參謀部隊和決策機構，大多數企業(yè)基本上都沒(méi)有。在跨國公司里，因為這些部隊是在后臺工作的，其他人看不見(jiàn)，所以國內企業(yè)以為不存在這支隊伍?？梢哉f(shuō)，跨國公司不管大小，都會(huì )有一個(gè)市場(chǎng)部門(mén)和一個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)，因為兩者的分工完全不同。但是中國企業(yè)里，據我所知，這兩個(gè)部門(mén)要么是合在一起的，要么是市場(chǎng)部門(mén)在銷(xiāo)售部門(mén)領(lǐng)導之下，起到一個(gè)配角的作用。這在戰略上需要做出調整，才能真正實(shí)現從推銷(xiāo)模式向營(yíng)銷(xiāo)模式的轉變，即首先要在組織結構上進(jìn)行配套。 在執行上，有這樣幾個(gè)步驟，首先要有組織上的保障。要有特種部隊從事走訪(fǎng)用戶(hù)，調查市場(chǎng)的工作。然后才有研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。銷(xiāo)售的結束同時(shí)又是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的開(kāi)始。消費者買(mǎi)了之后，前端市場(chǎng)的工作就是去了解——為什么買(mǎi)，哪里買(mǎi)，滿(mǎn)意與否、哪里（不）滿(mǎn)意。因為在客戶(hù)買(mǎi)之前，他們不會(huì )說(shuō)實(shí)話(huà)。但買(mǎi)了之后，企業(yè)去走訪(fǎng)客戶(hù)，人們不僅不會(huì )有抵觸情緒，還會(huì )說(shuō)實(shí)話(huà)。這時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)怎么做，就是同售后服務(wù)人員一起去客戶(hù)那里，售后服務(wù)人員幫助客戶(hù)解決問(wèn)題，而市場(chǎng)人員進(jìn)行調研。 在1.0時(shí)代，企業(yè)通常不關(guān)心產(chǎn)品賣(mài)給誰(shuí)了，也不關(guān)心他們?yōu)槭裁促I(mǎi)。但在2.0時(shí)代，必須知道誰(shuí)買(mǎi)了你的產(chǎn)品，以及為什么買(mǎi)，同時(shí)他們還看重競爭對手產(chǎn)品的什么特點(diǎn)。這些信息就成為后端市場(chǎng)進(jìn)行下一次產(chǎn)品創(chuàng )新的思路來(lái)源。也就是前端市場(chǎng)人員有義務(wù)將了解到的信息整理之后，傳達給后端市場(chǎng)。后端市場(chǎng)人員根據這些信息，再去走訪(fǎng)客戶(hù)，驗證這些信息。這時(shí)，怎樣去改進(jìn)產(chǎn)品，也就是產(chǎn)品創(chuàng )新，就變得非常簡(jiǎn)單了。所以，在操作層面上，前端市場(chǎng)和后端市場(chǎng)的溝通，形成這樣一種創(chuàng )新的環(huán)路，就變得非常重要。 價(jià)值中國：2.0時(shí)代，那些為創(chuàng )新而煩惱的傳統行業(yè)里，如何發(fā)現新的利潤區，為消費者創(chuàng )造新價(jià)值？ 高建華：并不是說(shuō)2.0時(shí)代，所有1.0的企業(yè)都會(huì )死亡，這是不可能的。因為中國在相當長(cháng)的時(shí)間內，溫飽型消費者還是會(huì )大量存在的。一些有規模經(jīng)濟的大企業(yè)可能還會(huì )停留在1.0階段。但是這些企業(yè)如果從明智的話(huà)，會(huì )拿出一個(gè)分支來(lái)做2.0時(shí)代的產(chǎn)品，就像蒙牛的特倫蘇。所以傳統的1.0企業(yè)怎么才能向2.0企業(yè)邁進(jìn)，或者兼顧1.0和2.0的市場(chǎng)？那就是針對不同的消費者去開(kāi)發(fā)不同的產(chǎn)品。另外，2.0時(shí)代會(huì )出現很多中小企業(yè)?？梢哉f(shuō)，2.0時(shí)代是中小企業(yè)的樂(lè )園。因為2.0時(shí)代的消費特點(diǎn)就是小眾化，小眾化的消費需求使大企業(yè)無(wú)法發(fā)揮規模經(jīng)濟效益。這就必然給一些中小企業(yè)帶來(lái)了機會(huì )。因為這是大企業(yè)不屑于或認為不值得去做的市場(chǎng)。就像發(fā)燒音響，多少年來(lái)一直是小眾化的產(chǎn)品，越大的牌子越不是高檔產(chǎn)品。 所以從戰略上，我認為中國的企業(yè)首先要從推銷(xiāo)思維轉向營(yíng)銷(xiāo)思維。要意識到過(guò)去的成功是建立在溫飽型消費為核心的1.0市場(chǎng)，我們要勇于否定自己過(guò)去的成功，放棄1.0時(shí)代的做法等。這也就是為什么日本豐田汽車(chē)在進(jìn)軍高端市場(chǎng)時(shí)，用的不是豐田而是雷克薩斯。大眾汽車(chē)也是一個(gè)奧迪品牌，一個(gè)大眾品牌。這樣既成功覆蓋1.0的消費群體，也成功覆蓋2.0的消費群體。這些都是戰略轉型。當然，這個(gè)轉型是漸變的，如果企業(yè)意識不到這個(gè)漸變的過(guò)程，就可能會(huì )導致"溫水煮青蛙"的惡果。 價(jià)值中國：你一直強調營(yíng)銷(xiāo)80%是科學(xué)，20%是藝術(shù)，絕大多數的營(yíng)銷(xiāo)工作是有規定動(dòng)作的。 中國企業(yè)究竟要怎樣才能逐漸形成這種規定動(dòng)作？ 高建華：現在有很多中國企業(yè)是因為抓住了市場(chǎng)機會(huì )而發(fā)展起來(lái)的，很多企業(yè)老總實(shí)際上并不懂真正意義上的營(yíng)銷(xiāo)，也就是不知道有什么樣的規定動(dòng)作，怎樣做規定動(dòng)作。在跨國公司有一個(gè)規定，就是先培訓再上崗，讓專(zhuān)家來(lái)告訴你應該做什么、用什么樣的工具和方法。中國企業(yè)很多年一直在講"摸著(zhù)石頭過(guò)河"，這是非常錯誤的一種思維模式，其實(shí)這就是一種自選動(dòng)作的思維。學(xué)會(huì )借力、采用拿來(lái)主義，才是一種典型的，尋找規定動(dòng)作的方式。 在向跨國公司的學(xué)習中，有人說(shuō)他們的工作流程、經(jīng)驗不適合中國企業(yè)，其實(shí)不盡然。在中國，跨國公司的經(jīng)驗只有一條不太行得通，我認為就是對員工的充分信任。因為，以大多數中國人現在的誠信水平，很多企業(yè)還做不到這一點(diǎn)。但是，對于一些以白領(lǐng)為主的企業(yè)，是可以率先做到的。 我們的企業(yè)要有這種管理意識，即找專(zhuān)家指導。一種是找同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，第二是借助外腦。這時(shí)企業(yè)會(huì )少走很多彎路。因為他們的經(jīng)驗就是通過(guò)幾十年的實(shí)踐總結出來(lái)的最高效的規范?？鐕竞苌侔l(fā)明自己的管理體系。而中國的很多企業(yè)卻是在管理上創(chuàng )新，在產(chǎn)品上抄襲。我們一直堅信這是中國國情決定的。但是，管理最終就是管人，其實(shí)無(wú)論黃種人、黑種人、白種人，他們的追求是一樣的。從這個(gè)意義上講，管理上是大道相通。但是，產(chǎn)品不能抄。因為不同地區的消費者，各自的需求不一樣。一味地抄，就沒(méi)有品味了，讓人笑話(huà)。 在這方面，華為是做得很好的中國企業(yè)。幾年前，他們請IBM做了一個(gè) "集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統"方面的咨詢(xún)，這是產(chǎn)品創(chuàng )新的一個(gè)典型流程，即一個(gè)產(chǎn)品從定義、到雛形、到樣機、到小批量生產(chǎn)、最后到大批量上市的標準化流程。這是一套很科學(xué)的規定動(dòng)作，華為為了學(xué)這個(gè)規定動(dòng)作，付出了幾千萬(wàn)美金的代價(jià)。所以，華為能有今天的發(fā)展，與他們的這種學(xué)習意識是分不開(kāi)的。我認為在未來(lái)市場(chǎng)上的佼佼者一定是那些熟悉跨國公司的先進(jìn)管理、工作流程的企業(yè)。因為這些方法是經(jīng)過(guò)檢驗的、符合市場(chǎng)經(jīng)濟規律的。掌握了這些技能，我們企業(yè)的成長(cháng)速度就會(huì )大大提高。 我經(jīng)常講，經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)能賺錢(qián)、管理好的企業(yè)能健康，而文化好的企業(yè)能夠讓員工快樂(lè )。所以，今天的中國有很多賺錢(qián)的企業(yè)，但是沒(méi)有幾個(gè)健康的企業(yè)。在中國的企業(yè)當中，我個(gè)人認為萬(wàn)科的管理水平是最高的。我在1998年去給他們做培訓時(shí)，正趕上那一年是"職業(yè)經(jīng)理人年"，他們比中國絕大多數企業(yè)早了十年談這個(gè)話(huà)題。他們很早就在管理體系上下功夫，現在已經(jīng)在往第三個(gè)層次上走，那就是成為企業(yè)文化好的企業(yè)。 價(jià)值中國：在中國，國美無(wú)疑是高速增長(cháng)的典型，同時(shí)也是中國改革造就的一個(gè)財富神話(huà)。比起沃爾瑪，你認為它的最大不同在哪里？你認為未來(lái)10年它的戰略重心是什么？ 高建華：我認為國美的成功，很大程度上是來(lái)自于家電廠(chǎng)家的失敗。我認為國美更像bestbuy.但像bestbuy這樣的電器超市，都沒(méi)有國美成功。為什么呢？在國外，消費者買(mǎi)的是索尼、松下、蘋(píng)果……，去bestbuy只是其中的一個(gè)選擇，主動(dòng)權是攥在廠(chǎng)家手中。而在中國，各廠(chǎng)家都是同質(zhì)化的產(chǎn)品，可以互為替代，大家都沒(méi)有忠誠的客戶(hù)，人們只會(huì )選擇價(jià)格最便宜的。所以，廠(chǎng)家就這樣把主動(dòng)權拱手讓給了國美，可以說(shuō)是中國的家電企業(yè)造就了國美的成功。 就天天平價(jià)這一點(diǎn)，國美達到了沃爾瑪的境界，都為消費者帶來(lái)了物美價(jià)廉的產(chǎn)品，即為消費者創(chuàng )造了價(jià)值。但是熟悉沃爾瑪的人都知道，他的整個(gè)賣(mài)場(chǎng)布置，是根據消費者的消費心理，以及采購的產(chǎn)品組合來(lái)設計的。讓顧客在最短的時(shí)間內非常容易地找到需要的東西。 而且，在美國大量的是信用卡、支票消費，這兩個(gè)信息都會(huì )告訴廠(chǎng)家消費者的信息。于是，通過(guò)后臺大量的分析工作，商家來(lái)調整貨源和貨架的陳設。所以，國美和沃爾瑪相比，只是在經(jīng)營(yíng)模式上有相通之處。但是，在精細化管理上，國美還有很長(cháng)的路要走。這是國美將來(lái)要得到長(cháng)足發(fā)展的關(guān)鍵。 但是，如果中國的家電企業(yè)開(kāi)始講創(chuàng )新，每個(gè)品牌的個(gè)性化開(kāi)始出來(lái)了。那么，國美的挑戰就會(huì )更大了。
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