關(guān)鍵詞 輕重、源頭、績(jì)效、輔導
一般企業(yè)的管理者，都是從技術(shù)、業(yè)務(wù)出眾者中選拔出來(lái)的，就是技（業(yè)）而專(zhuān)則仕。
但是很多人不適應，還是依靠以前的老一套，團隊成員不行，二話(huà)不說(shuō)自己赤膊上陣，已然不知自己已經(jīng)是一個(gè)團隊的領(lǐng)導，不是以前的銷(xiāo)售狀元、技術(shù)能手或制造專(zhuān)家。
在部門(mén)內部事務(wù)上，東一榔頭西一棒，不僅團隊叫苦不迭，公司領(lǐng)導也是抱怨連連，因為這個(gè)部門(mén)的工作水平在公司形成了短板效應，連累了其他部門(mén)的工作。每一樣事物，呈現出來(lái)的都是表象，藏在內里的是邏輯。
看不到邏輯的人，只能盲人摸象般混沌度日，怨天尤人，想要改變卻又力不從心。
看到邏輯的人，卻能如魚(yú)得水般隨心所欲，用正確的方法去做正確的事情。
作為企業(yè)、部門(mén)管理者，尤其新晉升上來(lái)的管理者，不怕事多，就怕行事沒(méi)有邏輯。
他的工作成果不再是通過(guò)自己親自做去獲得，而是通過(guò)下屬和團隊努力去獲得，專(zhuān)家和能手的光榮稱(chēng)號將與自己拜拜，說(shuō)實(shí)在話(huà)，在心理上還是很不適應的，處理不好，一不小心，工作上時(shí)不時(shí)錯位就會(huì )很難避免。
管理者的邏輯一般有四點(diǎn)：一是在眾多事務(wù)中能分清什么輕重緩急，二是做事要堅決源頭治理，不能止于表面，三是團隊管理重在績(jì)效管理，一根紅線(xiàn)牽動(dòng)全體，不是左說(shuō)又勸，四是要學(xué)會(huì )幫助和輔導下屬，要授人以漁，不是授人以魚(yú)。
1/4 事情拎得清
管理者第一邏輯性首先是事情分得清輕重緩急。
工作處理有四象限原則，如果把要做的事情按照緊急、不緊急、重要、不重要的排列組合分成四個(gè)象限，這四個(gè)象限的劃分有利于我們對時(shí)間進(jìn)行深刻的認識及有效的管理。
第二象限是決定人與人之間差距的分水嶺，多做第二象限的事情，才能有效減少第一、三、四象限的事情。
簡(jiǎn)而言之，就是多做要事，避免急事，拒絕瑣事，少管閑事。說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，事情一多，就來(lái)什么事做什么事情了，對于一般員工還情有可原，對于管理者是萬(wàn)萬(wàn)不能的了。
圖1 四象限法則公司、部門(mén)、所有人一片忙亂，今天滅這個(gè)火，明天滅那個(gè)火，每天都在打仗。
這種情況下倒是會(huì )產(chǎn)生一批滅火英雄，如果這時(shí)候企業(yè)領(lǐng)導再錯誤地進(jìn)行表?yè)P，那整個(gè)企業(yè)上上下下將彌漫著(zhù)一股假大空的投機、墮落氛圍，對整個(gè)企業(yè)文化和真正干事創(chuàng )業(yè)的員工將造成極大傷害，人才流失、經(jīng)營(yíng)混亂將不可避免。
你可知，一個(gè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)平浪靜的企業(yè)才是一個(gè)正常的企業(yè)，平時(shí)沒(méi)有熊熊烈焰，沒(méi)有救火英雄，因為它在用科學(xué)的套路行事，所有的問(wèn)題都在機制中提前預防了，也是人們常說(shuō)的：每天多做重要而不緊急的事情。
現代管理學(xué)之父德魯克在《卓有成效的管理者》一書(shū)中寫(xiě)到：管理很好的企業(yè)總是單調乏味，每天沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事情（問(wèn)題）發(fā)生。解決問(wèn)題的最高境界是預防，而不是一次看似成功的補救！
一天到晚忙忙碌碌不是戰斗！是抵抗！往往很多時(shí)候不會(huì )給你補救的機會(huì )！一次嚴重的質(zhì)量事故、幾次被重要客戶(hù)通報列入黑名單停標一年......將直接導致企業(yè)關(guān)門(mén)。
管理者不能把所有的時(shí)間都用來(lái)救火，或者捕捉機會(huì )逞能來(lái)展現自己，成為救火英雄，他們必須從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪隆?/p>
更多的時(shí)間是用來(lái)管理、計劃、安排和幫助輔導，而不是事必躬親。
管理者要學(xué)會(huì )“抓大放小”，聚焦于公司、部門(mén)全局性事物，而不是一味埋頭于具體細節，檢查可以，不能當日?；罡?，不要搶了下屬們的活。
2/4 問(wèn)題源頭治
事情分為一般性和規律性事務(wù)，必須抽絲剝繭，發(fā)現眾多事務(wù)中的內在規律。
事情永遠做不完，企業(yè)發(fā)展了，事情自然就增多了，原來(lái)一個(gè)團隊10個(gè)人干100件事情，現在事情增多到200件，如何用少于20人去干。
原來(lái)每一件事情完成的優(yōu)良程度只有70、80分，現在如何令每一件事情高質(zhì)量的完成，達到90分、100分，如何高效率、高質(zhì)量的完成這才是每一個(gè)管理者應該好好思考的事情。
一是要學(xué)會(huì )聰明的偷懶，找規律，通過(guò)制度流程去卡位，剔除標準型事務(wù)工作量，集中力量應對隨機性事務(wù)。實(shí)際上這項工作就是標準化、框架化。
譬如現在很多設計部門(mén)在做工程項目時(shí)，每一個(gè)項目都用一個(gè)全新的任務(wù)去做，產(chǎn)品的每一部分從一線(xiàn)一折、一點(diǎn)一孔、圖紙是一張張的從頭去畫(huà)。
實(shí)際上產(chǎn)品雖有不同小型號，但產(chǎn)品線(xiàn)70%的器件、模塊、布局都是標準的，實(shí)際上變來(lái)變去的只是那30%部分，但是設計人員忙來(lái)忙去，卻沒(méi)有人去做標準化。
同樣物資采購部門(mén)天天比價(jià)詢(xún)價(jià)，詢(xún)價(jià)單滿(mǎn)天飛，卻沒(méi)有人回頭總結這些所謂的詢(xún)價(jià)單能否做成一年或者二年框架，后者為什么會(huì )出現框架外詢(xún)價(jià)單，如何去避免。
每一個(gè)人忙的兩腳不落地，要么工作太多，需要添加人手，要么在就事論事，疲于奔命。大家死忙，忙死，這些都是管理者的責任。
二是向問(wèn)題根本溯源，通過(guò)時(shí)間換空間。譬如采購商務(wù)尋源詢(xún)價(jià)，非要等到研發(fā)部門(mén)訂單下來(lái)，才開(kāi)始詢(xún)價(jià)。
一般到這時(shí)候一定是時(shí)間緊任務(wù)急，整個(gè)部門(mén)就像敵人已經(jīng)打到指揮部了，燈在晃紙在飛。
為什么不在幾個(gè)月前就與研發(fā)部門(mén)定期溝通交流呢，新產(chǎn)品的新供應商、新物料需求一定是十月懷胎，十個(gè)月不管，非要等到分娩時(shí)才開(kāi)始行動(dòng)，這種忙亂是自找的，不用可憐。
生產(chǎn)計劃錯誤率很高，生產(chǎn)好了不發(fā)貨，未生產(chǎn)的營(yíng)銷(xiāo)卻不停地催發(fā)貨，庫存滿(mǎn)倉卻發(fā)不出去了貨，整個(gè)生產(chǎn)系統鏈條繃得緊緊的。
為什么不做產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同計劃，與客戶(hù)提前溝通，提前獲知未來(lái)3-6個(gè)月客戶(hù)需求計劃，不指望計劃100%準確，起碼80%準確要有吧。還有來(lái)料供應問(wèn)題，我們應向供應商乃至供應商的供應商進(jìn)軍，源頭控制，防患于未然。
3/4 績(jì)效用的好
作為部門(mén)負責人或是一個(gè)企業(yè)的當家人，不管你以前是什么方面的能手和標兵，要時(shí)刻知道你現在是一個(gè)團隊的領(lǐng)頭羊，不再是一個(gè)人吃飽全家不餓，也不能再一騎絕塵式的工作了，因為你不是一個(gè)人在戰斗。
要學(xué)會(huì )時(shí)間管理，把大部分時(shí)間用來(lái)幫助下屬制定計劃、教練輔導或類(lèi)似的工作，這是你當前主要的職責，必須把通過(guò)他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵，而不是自己事必躬親。
例如，如何更好地構思、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售客戶(hù)真正需要的產(chǎn)品，而不是拘泥于具體產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)細節、生產(chǎn)細節。
作為管理者，一定要建立能夠分辨出工作績(jì)效好、差的標準，俗稱(chēng)績(jì)效體系，篩選出奮斗者，幫助落后者，根據績(jì)效體系結果，堅決選好人、分好利，高績(jì)效高收入，低績(jì)效低收入，不要溫吞水，不要舍不得。
中國目前99.9%的人還在為生計奔波，馬云、馬化騰、雷軍、王思聰等這些不差錢(qián)的主鳳毛麟角，只是我們蕓蕓眾生平時(shí)勵志的對象而已。
大多數人還處于馬斯洛需求理論的前三個(gè)層次，薪酬對于我們還是至關(guān)重要的。薪酬體系與業(yè)績(jì)評價(jià)體系緊密相關(guān)，這件事情企業(yè)或部門(mén)一把手不做，誰(shuí)能做得了？
這件事做好了，研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、質(zhì)量、售后、安全等自然有人奮力的去干，這是一件四兩撥千斤的工作。
反之，則一定會(huì )讓管理者疲于奔命，各種問(wèn)題層出不窮，領(lǐng)導參與其中不停地去滅火，卻依然野火燒不盡春風(fēng)吹又生。
有的管理者把這件事情做倒了，熱衷滅火，全公司就他一個(gè)人最忙，但他從不管這個(gè)火是誰(shuí)放的，為什么會(huì )放？
領(lǐng)導者辛苦是很辛苦，里里外外、大大小小、上上下下都得操持，這樣的管理者只能是體力上、精力上予以敬佩、同情，但是做事的方式方法不予以認同。
人是好人，方法不對。
企業(yè)應高薪養人才，不能低薪養庸才，甚至高薪養庸才，頂尖人才必然會(huì )創(chuàng )造不凡業(yè)績(jì)。
現在知道華為員工為什么收入越高，企業(yè)發(fā)展反而越快、越好，反之有些企業(yè)總是在降薪上想招，卻越降越窘！
4/4 教輔成常態(tài)
許多管理者沒(méi)有擺正自己的位置，還處在以前的專(zhuān)家或能手工作狀態(tài)，事必躬親就是一個(gè)明顯的例子。
管理者做了許多下屬的工作，不可避免的忽視了本層級更為重要的工作。
這是領(lǐng)導力出了問(wèn)題，領(lǐng)導力就是通過(guò)他人去完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)。
即使擔任領(lǐng)導職務(wù)，仍然是“員工思維”，凡是親力親為，不善識人用人、授權賦能、激勵人心、使眾人行，不能培養出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻和以前一樣的個(gè)人業(yè)績(jì)，不能貢獻人才和團隊業(yè)績(jì)。
下屬的工作失誤，不是去輔導、教會(huì )他們如何正確地去做，而是自己去補救。
作為管理者，必須進(jìn)行領(lǐng)導力轉型。這方面人力資源部門(mén)有很大的責任，因為組織、績(jì)效、計劃、管理很多都是有一定套路的，靠管理者尤其是新晉者自己摸索，失敗的概率或成長(cháng)的周期會(huì )很大、很長(cháng)。
在這個(gè)崗位上，業(yè)務(wù)技能培訓到是其次，領(lǐng)導力培訓，教會(huì )他如何帶團隊非常關(guān)鍵。還有管理者的上級領(lǐng)導也有很大的責任。
應該定期向下一級管理者提供反饋和教練輔導，幫助他們實(shí)現轉型。與下一級管理者談?wù)勊穆殬I(yè)規劃，以判斷此人在領(lǐng)導梯隊中的位置，他是否掌握了領(lǐng)導技能、時(shí)間管理和工作理念。
談?wù)勊F在職位的工作，面臨的問(wèn)題和困難?？梢愿嬷霞壓推渌块T(mén)對它的意見(jiàn)和建議，通過(guò)外界的鏡子反省自身工作。
雙方坦誠不公的交流，這才是上下級溝通的應有之道。
有一家金融服務(wù)公司，對它的50家貸款客戶(hù)群進(jìn)行分析時(shí)，他們發(fā)現失敗的公司都是源于它們的管理者沒(méi)有改變原來(lái)的工作習慣，很難放棄事必躬親，也很難信任一個(gè)新的管理層級。
如果一個(gè)人被提拔到管理崗位，12個(gè)月內還不能適應，還沒(méi)有帶領(lǐng)團隊做事的邏輯，應及時(shí)調整崗位，否則既害了他，也害了企業(yè)。
華為以前有一個(gè)技術(shù)人員孔令賢，因技術(shù)能力突出，連勝三級走向主管崗位，但隨后一方面因管理能力不夠，另一方面公眾聚焦，壓力反而巨大，最后辭職移民了。
事后任正非還在非公開(kāi)場(chǎng)合道歉，呼吁他回來(lái)，可以讓他專(zhuān)心從事于技術(shù)工作，但為時(shí)已晚。不能人盡其才，是人力部門(mén)的瀆職，更是企業(yè)的巨大損失。
事不怕多，邏輯先行。管理者必須具有邏輯性，而且隨著(zhù)管理者層級的越高，邏輯性則需要越強。
管理者邏輯，就是分出事情的輕重緩急，就是通過(guò)事物表象看出本質(zhì)，就是通過(guò)績(jì)效核心引導團隊，鼓勵向奮斗者傾斜，就是管理者轉變思維，成功不必在我，成功在于團隊。
作者 : 周洪濤
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