NO.1彼得定律
彼得定律顧名思義是由美國管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出來(lái)的，它是指：在一定等級制度中，員工們總想升職直到該位置是他所不能勝任的。在一個(gè)崗位工作出色自然會(huì )升職加薪，等到該位置又做的比其他人更出色時(shí)，便會(huì )再一次升職加薪，依次往上直到下一個(gè)不能勝任的職位為止。該項研究的結論事實(shí)上是，每個(gè)崗位最終都會(huì )由一個(gè)出色但不具備該位置能力的人來(lái)勝任，而工作則是由尚未達到自己不能勝任職位的員工來(lái)完成的，每個(gè)員工都會(huì )以達成彼得定律為最高職業(yè)目標，在達到該位置時(shí)其自身提升商數為零。
達到該目標的方法又兩種，一是“熟人帶動(dòng)”，由各路關(guān)系被人帶到上位，二是“主動(dòng)上位”，通過(guò)修煉自我達成能力的提高與他人的認可。勞倫斯·彼得也因此發(fā)現了新大陸——層級組織學(xué)，該項發(fā)現可以解答所有的階層制度謎團，無(wú)論是哪種層級組織關(guān)系，它們都存在著(zhù)彼得定律的影子，當然該定律需要滿(mǎn)足時(shí)間長(cháng)與組織中有足夠的階層的條件，另外在勞倫斯·彼得的進(jìn)一步研究中還發(fā)現了另一個(gè)定理——反轉原理。
員工的升職加薪都是由其上級決定的，如果這位上級已經(jīng)達到不勝任層級，他就會(huì )以是否遵循規章制度，行為利益是否合格，工作有無(wú)疏忽等來(lái)評定員工是否合格，往往就是那些只服從命令機械性的完成任務(wù)的員工最受上級的認可，因此他們得到一路晉升，直到某天上級們意識到自己早已處在不勝任的層級，而在其他人眼里他們早就是不稱(chēng)職的一伙人。
NO.2酒與污水定律
其內容為：一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水?？梢?jiàn)那勺污水才是真正起決定性作用的，有它再多的酒都時(shí)污水，該定律對于壞的組織或成員，要在其開(kāi)始破壞前及時(shí)處理。
組織中，難免有污水，污水又總會(huì )給組織帶來(lái)矛盾和沖突，現代組織管理的一項帶有根本性的任務(wù)，就是對團體中的人才加以指引和篩選，剔除具有破壞力“污水”，使合格者的力量指向同一目標，從經(jīng)濟學(xué)的角度看，組織就是個(gè)人的集合體，組織的整體效率取決于其內部每個(gè)人的行為，這就要求這個(gè)集合體內的每個(gè)人都能發(fā)揮最大效能，以保持團隊的整體步調一致，動(dòng)作協(xié)調。
NO.3木桶定律
由美國管理學(xué)家彼得提出，其內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。其有兩個(gè)推論：一、只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿(mǎn)水。二、只要這個(gè)水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿(mǎn)的。這說(shuō)明構成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。
NO.4馬太效應
指強者愈強、弱者愈弱的現象。馬太效應，是社會(huì )學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家們常用的術(shù)語(yǔ)，反映的社會(huì )現象是兩極分化，富的更富，窮的更窮，與“二八定則”類(lèi)似，但它只不過(guò)是“平衡之道”的一極。
“馬太效應”廣泛應用于社會(huì )心理學(xué)、教育、金融以及科學(xué)等眾多領(lǐng)域，其更多出現在經(jīng)濟領(lǐng)域：強者恒強，弱者恒弱，贏(yíng)家通吃。以經(jīng)濟領(lǐng)域為例，國際上關(guān)于地區之間發(fā)展趨勢主要存在著(zhù)兩種不同的觀(guān)點(diǎn)：一種是新古典增長(cháng)理論的“趨同假說(shuō)”。該假說(shuō)認為，由于資本的報酬遞減規律，當發(fā)達地區出現資本報酬遞減時(shí)，資本就會(huì )流向還未出現報酬遞減的欠發(fā)達地區，其結果是發(fā)達地區的增長(cháng)速度減慢，而欠發(fā)達地區的增速加快，最終導致兩類(lèi)地區發(fā)達程度的趨同。另一種觀(guān)點(diǎn)是，當同時(shí)考慮到制度、人力資源等因素時(shí)，往往會(huì )出現另外一種結果，即發(fā)達地區與欠發(fā)達地區之間的發(fā)展，常常會(huì )呈現“發(fā)展趨異”的“馬太效應”。落后地區的人才會(huì )流向發(fā)達地區，落后地區的資源會(huì )廉價(jià)流向發(fā)達地區，落后地區的制度又通常不如發(fā)達地區合理，于是循環(huán)往復，地區差異會(huì )越來(lái)越大。
馬太效應告訴我們：想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。再者，當目標領(lǐng)域有強大對手的情況下，就要另辟蹊徑，找準對手的弱項和自己的優(yōu)勢。
NO.5零和游戲原理
又稱(chēng)游戲理論、零和博弈，廣泛用于有贏(yíng)家必有輸家的競爭與對抗，勝利者的光榮后有著(zhù)失敗者的辛酸和苦澀。
20世紀時(shí)“零和游戲”開(kāi)始逐漸被“雙贏(yíng)”觀(guān)念取代，“雙贏(yíng)”的格局日益明顯，損人利己、彼消此長(cháng)的現象也漸漸地得到改變?！傲愫陀螒颉笔切畔⒉粚ΨQ(chēng)狀態(tài)下的一種結果，從社會(huì )發(fā)展的角度來(lái)看，是不利的東西，人們應該力求改變。
從“零和”到“正和”，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，遵守游戲規則，不耍小聰明，不占的小便宜，否則，“雙贏(yíng)”的局面就不會(huì )出現。
NO.6華盛頓合作定律
其內容是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人永無(wú)成事之日。人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，假如每個(gè)人的能力是1，10個(gè)人能力有時(shí)比10大，有時(shí)則比1還小，這是因為人就像網(wǎng)里的鳥(niǎo)，各自向一個(gè)方向飛便事半功倍，各自朝各方飛便成為獵人的囊中餐。傳統的管理理論對合作的研究并不多，最直觀(guān)的就是，大多數管理制度致力于減少人力的內耗，而非利用組織提高效能。
堅持向管理要效益，從建立管理制度入手，形成分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機制；還要不斷提高員工整體素質(zhì)，建立有利于人才競爭和成長(cháng)的舞臺，形成攬天下英才為我所用的激勵機制，要解決“華盛頓合作定律”現象，就應當創(chuàng )建高績(jì)效團隊管理機制。
NO.7手表定律
又稱(chēng)兩只手表定律、矛盾選擇定律。其內容指：每個(gè)人都不能同時(shí)挑戰兩種不同的行為準則或價(jià)值觀(guān)念，否則他的工作和生活必將陷入混亂。
在管理上指對同一個(gè)人或同一個(gè)組織不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設置兩個(gè)不同的目標，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)組織或者個(gè)人無(wú)所適從。
社會(huì )生活中多處能看到手表定律，如：政出多門(mén)問(wèn)題、多重標準問(wèn)題、職業(yè)選擇問(wèn)題、產(chǎn)業(yè)化和多元化的問(wèn)題、外界干擾問(wèn)題等。像這種情況的解決方法是：明確目標，懂得取舍，根據不同情況靈活運用。
NO.8不值得定律
其內容為：不值得做的事，就不做好。它反映出人的某種心理，假如這個(gè)人覺(jué)得眼前的事是不值得做的，他便會(huì )敷衍了事，成功率大大降低，事成后也沒(méi)什么成就感而言。
值得做的事滿(mǎn)足這樣三個(gè)條件：
1. 價(jià)值觀(guān)，符合價(jià)值觀(guān)的事才會(huì )滿(mǎn)懷激情。
2.個(gè)性與氣質(zhì)，如果做的事與個(gè)性和氣質(zhì)相背離，那么事情是很難做好的。
3.現實(shí)處境，同一份工作，不同的處境去做，感受是不同的。
對于單位或組織來(lái)說(shuō)，應當合理分析員工，合理分配工作，如讓管理型人格的員工單獨或帶頭完成某項具有挑戰性的工作，并在完成時(shí)給予一定獎勵，讓聽(tīng)從型人格的員工參與小組項目中，讓權力型人格的員工擔任主管，這邊能很好的控制員工，使其在崗位中盡心發(fā)光發(fā)熱。NO.9蘑菇管理定律
該詞來(lái)源于20世紀70年代的程序員們的自嘲：“像蘑菇一樣的生長(cháng)”，定律指的是：組織或個(gè)人對待新人的一種管理心態(tài)。新人們往往不受重視的被安排到打雜跑腿的工作，有時(shí)還會(huì )為上級背鍋敢怒不敢言，無(wú)人指點(diǎn)無(wú)人提攜，這種生存狀態(tài)就像是蘑菇。
蘑菇的生存條件一是陰暗環(huán)境，二是人或動(dòng)物的排泄物作養料，新人也是這樣的，組織中如果對新人和老人一視同仁，那么便會(huì )失去“蘑菇一樣的生長(cháng)”，也就失去了羽化的成熟經(jīng)歷，也就失去了在組織中樹(shù)立良好的值得信賴(lài)的個(gè)人形象的機會(huì )，該定律也是對剛從象牙塔走出的孩子們的大學(xué)生的考驗，新人需要磨去棱角適應社會(huì )，去掉年輕人的傲氣和知識分子的清高，擺正心態(tài)，從簡(jiǎn)單的事中學(xué)習，做好每件小事，快速進(jìn)入社會(huì )角色，贏(yíng)得前輩們的認同和信任，從而進(jìn)入真正能發(fā)揮才干的領(lǐng)域。
當然，做“蘑菇”的時(shí)間也不能太久，不然就會(huì )慢慢被時(shí)間蛻化成不能展翅的小鳥(niǎo)；同時(shí)管理者們也應該適當關(guān)注“磨菇”的生存環(huán)境，給予適當的關(guān)懷，把握時(shí)機和程度，這樣“蘑菇”的生存環(huán)境將變得更好。
NO.10奧卡姆剃刀定律
又稱(chēng)“奧康的剃刀”，由14世紀哲學(xué)家?jiàn)W康姆提出的“如無(wú)必要，勿增實(shí)體”，其內容簡(jiǎn)述為：“簡(jiǎn)單有效原理”，其作用是剔除思想上的“贅肉”，從而使人們的思想的方向更加趨向科學(xué)，而不是走上偽科學(xué)或者其他非科學(xué)的道路。這把剃刀在過(guò)去曾引發(fā)文藝復興和宗教改革，在今天這把剃刀又伸向企業(yè)管理，它提出許多東西都是有害無(wú)益的，我們制造了這些東西，就要為這些繁瑣的東西買(mǎi)單，如組織不斷擴大，制度和文件不斷繁瑣，效率卻越來(lái)越低，這便是“奧卡姆剃刀”的用處之一，它可以有效的剔除無(wú)用功，化繁為簡(jiǎn)，提高辦事效率。
社會(huì )不斷日新月異，時(shí)間和精力就越顯得不夠用，這正是缺乏簡(jiǎn)單管理的思維和能力，分不清事情的輕重緩急，導致效率低下，便是造成管理者們失敗的原因，這說(shuō)明化繁為簡(jiǎn)才是成功路上的捷徑。
有人認為“無(wú)為而治”，“治大國若烹小鮮”便是簡(jiǎn)單管理，但是又有幾個(gè)人能真正像“庖丁解?！卑愕挠稳杏杏?？任何一家成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都是謹慎認真的，真正將奧卡姆剃刀定律應用的十分嫻熟的企業(yè)越不多見(jiàn)，足以見(jiàn)得定律本身便蘊含著(zhù)非常豐富的哲理。
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