本月早些時(shí)候，諾貝爾獎名單揭曉，芝加哥大學(xué)教授理查德·泰勒獲得今年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。泰勒被稱(chēng)為“行為經(jīng)濟學(xué)之父”，他此次獲獎也是因其在行為經(jīng)濟學(xué)研究領(lǐng)域所做出的卓越貢獻。
行為經(jīng)濟學(xué)，聽(tīng)起來(lái)可能有些抽象，但實(shí)際上它的基本理論很簡(jiǎn)單：人類(lèi)不是機器人。
傳統經(jīng)濟學(xué)理論把每一個(gè)人視為一個(gè)小的經(jīng)濟單元，而這個(gè)經(jīng)濟單元的本質(zhì)是理性的；但在行為經(jīng)濟學(xué)看來(lái)，人類(lèi)是感性動(dòng)物，甚至可以說(shuō)，在很多時(shí)候，人類(lèi)都處在非理性狀態(tài)。
此外，行為經(jīng)濟學(xué)還認為，經(jīng)濟學(xué)不是一個(gè)獨立的學(xué)科，它應該是跨學(xué)科的。行為經(jīng)濟學(xué)家認為，如果你想參透人類(lèi)購買(mǎi)行為和消費行為背后的邏輯，那么你就需要把心理學(xué)、社會(huì )學(xué)等“軟科學(xué)”知識也納入進(jìn)你的思考空間。因為，事實(shí)上，這些“軟科學(xué)”已經(jīng)對人類(lèi)的生活起到了革命性的作用，這種作用體現在生活的方方面面：大到政府的政策出臺、小到一個(gè)App的交互設計、甚至是超市上每個(gè)小貨架的擺放，所有這些都和人類(lèi)的心理世界緊密相關(guān)。
遺憾的是，盡管行為經(jīng)濟學(xué)理論已經(jīng)在很多行業(yè)得到了有效利用，但在人力資源管理方面，人們對它的開(kāi)發(fā)和應用還遠遠不夠。雖然世界上最聰明的那幾家企業(yè)已經(jīng)把一些理念用在了雇傭員工、激勵人才、指導下屬的具體工作當中；但在更廣的范圍里，絕大多數雇主和人力資源管理者還是習慣于把員工當作“經(jīng)濟單元”來(lái)看。
基于泰勒的學(xué)說(shuō)和行為科學(xué)原理，我總結出了三個(gè)管理原則，相信它們會(huì )幫助你更好的管理團隊。
看數據，別聽(tīng)“奶奶”的話(huà)
我們中的大多數人都有一套看人的直覺(jué)，很多時(shí)候我們會(huì )不由自主的把這種直覺(jué)帶到工作中。這些直覺(jué)可能來(lái)自于傳統文化、個(gè)人經(jīng)歷、思維定式甚至是迷信思想。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在電影 Moneyball 中有這樣一個(gè)情節，一群教練聚在一起交換對新球員的看法。其中，有一位教練對一名球員的潛力嗤之以鼻：
“有那么丑的女朋友，就知道他肯定是個(gè)沒(méi)自信的家伙?！?/span>
高盛的人力資源管理專(zhuān)家和高級咨詢(xún)師勞拉·里斯沃德（Laura Liswood）把這些直覺(jué)統稱(chēng)為“奶奶”，在他看來(lái)，那些直覺(jué)正是來(lái)自于每個(gè)人的家庭觀(guān)念和文化習俗，而祖輩，則是這些傳統理念的人格化體現。
盡管“奶奶”的觀(guān)點(diǎn)也并非一點(diǎn)道理都沒(méi)有，但可以肯定的是，這些“道理”絕不應該用在雇傭、升職、解雇這些大事上。在中國，我發(fā)現不少HR專(zhuān)家都喜歡通過(guò)員工的星座來(lái)判別他（她）是否適合工作崗位，但這種方法不僅沒(méi)用而且還會(huì )帶來(lái)一些不必要的麻煩。
包括泰勒在內的許多行為科學(xué)專(zhuān)家發(fā)現，人們在做決定時(shí)很容易受情感因素影響。我們會(huì )傾倒于外表出眾的人，也會(huì )被某個(gè)看上去很有魅力的人所折服。但其實(shí)細細想來(lái)，很多時(shí)候我們并不是被精密的邏輯和深刻的觀(guān)點(diǎn)所征服，我們只是單純喜歡這個(gè)人而已。
而這也恰恰說(shuō)明，在尋找正確的員工的時(shí)候，面試也許并不那么有效：俊美的外表、自信的發(fā)言、開(kāi)朗的性格，所有這些都會(huì )讓某個(gè)人在面試時(shí)顯得魅力十足；然而在實(shí)際工作中，他的表現卻未必出彩。
這就是為什么幾乎所有的頂級HR咨詢(xún)公司都建議客戶(hù)使用具有預見(jiàn)性的面試工具。
目前，很多頂級HR咨詢(xún)公司都會(huì )建議其客戶(hù)在面試員工時(shí)使用基于數據分析的預測性工具。德勒會(huì )計事務(wù)所就曾提到：
“當你要做出諸如簽約或提拔員工這樣的決定的時(shí)候，即使是最簡(jiǎn)單的預測模型都要比所謂的專(zhuān)業(yè)評價(jià)要有用得多?！?/span>
要“輕推”，不要命令
在泰勒和他的同事卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）共同完成的那本《輕推一下，收獲健康、財富、與快樂(lè )》（ Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness ）一書(shū)中，他們用行為科學(xué)的研究成果表明，如果你想鼓勵他人去做事情，那么“輕推”要比“猛推”的效果好得多。
其中一個(gè)典型例子是泰勒和施洛莫·貝納爾茲（Shlomo Benartzi）合著(zhù)的研究《為明天省錢(qián)：用行為經(jīng)濟學(xué)理論來(lái)提升員工的存款》。
在美國，公司會(huì )為員工上繳養老保險金，這個(gè)項目叫作401(k)s。在上個(gè)世紀，大多數美國工人在加入401(k)s項目時(shí)都要填寫(xiě)申請表，以確定他們是自主自愿的拿出自己現有的一部分薪資用作養老金。
雖然理論上說(shuō)，絕大多數的“理性人”都會(huì )認同這個(gè)計劃和其背后的理念，但泰勒和貝納爾茲的研究卻發(fā)現，“真實(shí)的人”要比“理性人”復雜得多。
雖然人們都知道，今天儲蓄是為了明天養老，但在日常生活中，這個(gè)“明天”還是太抽象了。我們很多時(shí)候并沒(méi)有這么強的自控力。我們可能會(huì )去用“明天的錢(qián)”來(lái)買(mǎi)一部新iPhone，或者是一個(gè)新電視，而不是為幾十年后的自己存下一筆可觀(guān)的積蓄。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，泰勒和貝納爾茲發(fā)明了一款名叫“為明天儲蓄(SMarT)”的養老金提交系統。該系統的默認選項就是“加入養老金計劃”。當然，這并不意味著(zhù)人們會(huì )失去自主選擇權，那些不想加入計劃的人們可以手動(dòng)更改選項，選擇“不參加”。
但不管怎樣，在應用了這個(gè)系統之后，很多人確實(shí)不用再陷入是“把握當下”還是“儲蓄明天”的“選擇困難癥”了，因為系統已給你安排了最優(yōu)項。
而從實(shí)施的效果來(lái)看，這一研究給企業(yè)的養老金制度帶來(lái)了革命性的變化。在2000年，只有8.1%的美國人使用，但到了現在，這個(gè)數字已變成了60%。
很明顯，“自動(dòng)加入系統”的本意就是鼓勵人們加入計劃，但這種“鼓勵”并不是命令式的，它通過(guò)一種溫和的方式來(lái)引導你做出正確的選擇，而這就是“輕推”式管理。
“輕推計”在硅谷的許多大公司中都有應用。為了引導員工養成健康的飲食習慣，當然也是為了節省公司在醫療保險方面的開(kāi)支，谷歌也用了這種政策。
比如在員工辦公室的餐桌上，水果和蔬菜位于既顯眼又方便取食的位置，而那些不夠健康的糖果和甜點(diǎn)則處在距離員工較遠的位置。
谷歌這么做的原因很簡(jiǎn)單：雖然所有人都知道吃蔬菜和水果更健康，但等到了餐廳，員工們還是會(huì )忍不住去吃那些垃圾食品。
對于這種情況，公司最簡(jiǎn)單便捷的方法自然是直接將垃圾食品拿走。不過(guò)，真這么做了顯然又不合時(shí)宜，因為這勢必會(huì )讓一些員工心生不快。但在分開(kāi)擺放的情況下，就不涉及剝奪員工自主選擇權的問(wèn)題了。那些酷愛(ài)甜食的員工依然可以去吃他們的最?lèi)?ài)——只不過(guò)可能要多走幾步，或者費點(diǎn)力氣。
而也正是“多走這幾步，費的這點(diǎn)力氣”，很多人就不會(huì )去吃甜點(diǎn)了。大多數員工其實(shí)只是想隨手抓點(diǎn)零食，唯一的區別是，這回他們抓的是胡蘿卜而不是甜點(diǎn)。
不過(guò)最早使用，也是最熱衷使用“輕推計”的人其實(shí)是喬布斯。據喬布斯的傳記作者，沃爾特·伊薩克森（Walter Issacson）介紹，喬布斯當年在設計皮克斯公司總部大樓的時(shí)候，一直在絞盡腦汁的思考，究竟把衛生間放在哪個(gè)位置，才能最大程度的促使不同部門(mén)的人在衛生間“偶遇”？
很顯然，喬布斯之所以糾結于衛生間的擺放位置，就是想鼓勵員工加強交流，分享知識。
再舉個(gè)中國的例子。盡管中國企業(yè)在人員管理上很少使用“輕推計”，但這個(gè)技巧在手機App的UI設計上卻并不鮮見(jiàn)。你是否曾試過(guò)在阿里支持的外賣(mài)客戶(hù)端上使用微信支付呢？沒(méi)錯，你確實(shí)可以用，但是過(guò)程很繁瑣，而與其給自己添麻煩，還不如直接用支付寶呢~
激勵機制的正確打開(kāi)方式
早在1962年，在泰勒還沒(méi)開(kāi)始他的研究的時(shí)候，普林斯頓心理學(xué)家山姆·格拉克斯伯格就進(jìn)行了一系列關(guān)于激勵機制的研究，他想知道，物質(zhì)激勵在工作表現中會(huì )起到多大的作用。
而到了2009年，丹尼爾·賓克（Daniel Pink）則在他的TED講座中，詳細講述了格拉克斯伯格的研究細節。
格拉克斯伯格的實(shí)驗主要圍繞如何解決“蠟燭難題”而展開(kāi)。測試前，實(shí)驗人員會(huì )給參與者一支蠟燭、一盒火柴、一個(gè)紙盒及其中的圖釘，而參與者的任務(wù)就是要把蠟燭固定在墻上——前提是，不可使一滴蠟滴在桌面上。
為了達成目標，參與者各顯神通：有的人想用圖釘把蠟燭釘在墻上，有的則干脆用蠟滴附著(zhù)在墻上，然后再把蠟燭固定在蠟滴上。不過(guò)遺憾的是，這些方法都沒(méi)能奏效。
其實(shí)這個(gè)問(wèn)題的標準答案是：用圖釘把紙盒固定在墻上，然后再把蠟燭放在紙盒里，如圖所示：
當然，這個(gè)問(wèn)題的答案并不是重點(diǎn)，重點(diǎn)在于激勵機制。為了知曉“報酬刺激”對工作表現的作用，格拉克斯伯格和他的研究團隊把參與者分成兩組，對不給報酬的一組，他們的說(shuō)法是 ：
“本實(shí)驗還在調試之中，我們希望能通過(guò)多次試驗來(lái)找出最好的實(shí)驗流程，因此，我們不會(huì )給任何報酬，只是會(huì )記錄下各位完成實(shí)驗目標所用的時(shí)間?！?/span>
而對另一組實(shí)驗者，他們直言：
“我們會(huì )給迅速達成目標的參與者以物質(zhì)獎勵。完成速度最快的前25%參與者每個(gè)人將會(huì )獲得5美元獎勵，而‘冠軍’的賞金則是20美元?！?/span>
但實(shí)驗結果卻令研究人員頗為驚訝。他們發(fā)現，那些他們認為“工作動(dòng)力不高”的參與者竟然要比“工作動(dòng)力很強的參與者”更快的達成了實(shí)驗目標。
為了確保實(shí)驗的準確性，他們后來(lái)又嘗試了多種獎勵方式，還多次邀請不同國家、不同族群、不同收入水平的人前來(lái)參與，但結果都是一樣：懸賞的價(jià)位越高，參與者的表現越不好。
當然，這也不能一概而論，在另一個(gè)版本的實(shí)驗里，有報酬的參與者就比沒(méi)報酬的人表現更好。這個(gè)版本的實(shí)驗設備是這樣擺放的：
如圖所示，在第二版的“蠟燭難題”實(shí)驗中，圖釘在盒子外。而如果您仔細觀(guān)察就會(huì )發(fā)現，在第一版實(shí)驗里，圖釘是放在盒子里的。那么既然圖釘和盒子已分開(kāi)擺好，標準答案自然也就呼之欲出了。所以，在這種情況下，實(shí)驗考察的是執行的速度，而不是思考的速度。與之相比，第一版的線(xiàn)索更繁多、答案更開(kāi)放，需要參與者具備“跳出盒子外”的勇氣和創(chuàng )造力。
這些研究深刻的展示出人類(lèi)思維世界與內心世界的豐富型與復雜性，同時(shí)也指出了激勵機制的正確打開(kāi)方式。
首先，直接的激勵機制，及所謂“胡蘿卜加大棒”政策的直接作用在于提升人的壓力水平。而更大的壓力將促使人集中注意力去處理一件任務(wù)。
這種運行機制和原始人的生活狀態(tài)有些類(lèi)似。當你去獵鹿的時(shí)候，或者是擺脫獅子追擊的時(shí)候，你肯定不是一個(gè)哲學(xué)家，因為你沒(méi)辦法想太多。
換句話(huà)說(shuō)，激勵機制更加適用于線(xiàn)索單一、目標清晰，方案確定的工作項目（比如獵鹿、躲避獅子、把盒子釘在墻上）；可是反過(guò)來(lái)，當方案不再清晰，線(xiàn)索更加繁雜，且需要創(chuàng )造性思維去解決問(wèn)題的時(shí)候，上述激勵機制就不再奏效了。因為此時(shí)，不斷飆升的壓力會(huì )只讓人過(guò)度緊張，我們甚至會(huì )緊張到連最簡(jiǎn)單的解決方案都看不到、想不出。而在工作的場(chǎng)景里，若你整天為工資恐慌，每天都活在擔心被炒的恐懼之中，你的神經(jīng)系統就會(huì )妨礙你創(chuàng )造力的自由發(fā)揮。
除了激勵機制，以上研究還指向著(zhù)另一重大議題：未來(lái)的社會(huì )分工。
隨著(zhù)AI的不斷發(fā)展，在不遠的將來(lái)，那些類(lèi)似“第二種蠟燭難題”的工作將逐漸由機器來(lái)負責；而人類(lèi)則將主要解決更為復雜、需要創(chuàng )造性思維的“第一種蠟燭難題”。
遺憾的是，現今大多數企業(yè)在進(jìn)行人員管理時(shí)，仍然停留在過(guò)時(shí)的管理模式中。太多公司還在使用簡(jiǎn)單、直接的刺激手段來(lái)鼓勵員工；殊不知，這套辦法連同它所適用的那些工種，都在奔著(zhù)消亡之路加速前行。用不了多久，它們就會(huì )被更富未來(lái)氣息的思維方式和工作形態(tài)所徹底取代。
最后的思考
那么行為經(jīng)濟學(xué)理論對企業(yè)的人才管理有哪些具體的啟示呢？下面是幾條極具操作性的管理辦法：
將量化計分表引入面試機制中，對比面試表現與工作表現
我們都知道，任何人都有偏見(jiàn)，而在做出諸如雇傭新人或提拔舊人等重大決定時(shí)，“奶奶”的影響力超乎你想象。
而要真正克服這股力量，你需要的是數據。你可以制作一張面試分數卡，將你需要的各種素質(zhì)以數值化的方式來(lái)呈現。面試結束后，再把候選人的各項得分與現有雇員的工作表現得分做對比，這樣你就可以更容易地找準你所需要的人。
至于這種表格如何去做，下面這張由達特咨詢(xún)和哈佛商學(xué)院共同給出的樣板或許可以給你一些啟發(fā)：
能“輕推”就別強迫
人們在做決定的時(shí)候都不喜歡被限制自由，如果雇員們覺(jué)得公司奪走了他們的自由，那他們就會(huì )士氣降低、工作動(dòng)力減弱。因此，下一次當你在紙上草擬新規的時(shí)候，不妨多想一步：如何不用命令、不用強迫，就能讓員工接受新規呢？
同樣需要注意的是，人們一般不喜歡被操控，不喜歡自己的權益受到傷害。然而有些時(shí)候，他們自己所理解的“對自己最好的權益”又未必是正確的，這時(shí)候就需要你的干預。想想看，養老金的“默認選項”是希望人們能夠為自己的未來(lái)儲蓄；谷歌的餐品擺放也是為了員工的健康；而喬布斯的設計則是希望員工們更有團隊意識。這些考慮都是對的。而“對的動(dòng)機”需要“對的方式”，當你像上文的例子那樣，用“輕推計”來(lái)執行公司政策的時(shí)候，你與員工所建立的就是一個(gè)雙贏(yíng)機制。
扔掉“胡蘿卜”與“大棒”吧，如果這份工作需要創(chuàng )造力的話(huà)
對于那些需要創(chuàng )造性思維和復雜思考的工作，懲罰和獎勵其實(shí)都不會(huì )起到好的效果。
作家、激勵機制研究專(zhuān)家丹尼爾·賓克（Daniel Pink）認為，從事這些工作的員工需要的是三樣東西：自主權（可以用個(gè)性化的方式去完成任務(wù)）；精湛技藝（有機會(huì )去發(fā)展技能、學(xué)到專(zhuān)業(yè)知識）；目的感（一種超越自我的使命感）。
自主權方面。你需要給與員工以自由的時(shí)間去從事創(chuàng )造性的工作。在谷歌，員工有20%的工作時(shí)間是自由支配的，這段時(shí)間就是方便他們去自主完成一些創(chuàng )造性的項目。而在深圳的機器人教育公司Makebloc，每個(gè)月都會(huì )舉辦“創(chuàng )作馬拉松賽”。員工們在這一天可以放下手中的工作加入其中。在這個(gè)長(cháng)達24小時(shí)的比賽中，每個(gè)人都要開(kāi)動(dòng)大腦，盡力想出更多創(chuàng )意，以期為公司帶來(lái)更好的產(chǎn)品。
技能方面。給每一位員工制定一個(gè)除KPI以外的個(gè)人發(fā)展計劃，時(shí)時(shí)關(guān)注他們的發(fā)展情況和工作表現。經(jīng)理們則要定期跟員工會(huì )面，探討他們的工作表現和發(fā)展情況。不過(guò)需要注意的是，這兩個(gè)話(huà)題不可以放在同一個(gè)談話(huà)場(chǎng)景里。因為人們在聊到工作表現的時(shí)候，內心的防御性比較高，而防御性的心態(tài)不利于他們的成長(cháng)和學(xué)習。
最后是目的感。你需要把公司的使命、價(jià)值理念、未來(lái)發(fā)展方向都完整而清晰地告知員工，并切實(shí)的將這些目標落實(shí)。
當一家公司的目標不僅限于盈利，它就會(huì )吸引更多具有奮斗熱情和獻身精神的員工來(lái)到這里并忠誠服務(wù)，最終打造出一個(gè)健康昂揚的企業(yè)文化。
*文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表虎嗅網(wǎng)立場(chǎng)
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