文 | 闌夕
2011年，陳華拍板決定將「唱吧」作為又一個(gè)創(chuàng )業(yè)項目時(shí)，他的理由非常充足：
「唱歌需求的用戶(hù)規模是上億級的，但其行動(dòng)成本很高，在缺乏組局能力的情況下，沒(méi)有任何產(chǎn)品能夠吻合一個(gè)人的場(chǎng)景。」
所以「唱吧」的橫空出世，不僅驗證了陳華及其團隊的市場(chǎng)洞察，也在某種意義上重構了以個(gè)體為中心的KTV社交模式。
在一場(chǎng)飯局中，陳華興致勃勃的掏出手機，展示在「唱吧」應用內兩個(gè)男聲對唱同一首古風(fēng)情歌——兩人分別錄制，再將音軌合成——的聽(tīng)眾留言，作為聲控的腐女們幾乎都是在用尖叫表達情緒。
工程師出身的直男陳華可能很難感同身受的深切理解這種融合了亞文化和惡趣味的曖昧交互，但這并不影響他在產(chǎn)品層面的繼續發(fā)掘。
所謂的互聯(lián)網(wǎng)平臺，也就是這么一個(gè)概念：它如一片豐饒的土地，造物主僅僅負責做好生態(tài)設計，至于物種及文明將怎樣發(fā)展，全都取決于蝴蝶們扇動(dòng)翅膀的總和。
有趣的是，在帶領(lǐng)「唱吧」行遠自邇的同時(shí)，陳華也在修正著(zhù)自己的認知圖譜，并將「唱吧」的品牌和功能反復置入實(shí)體產(chǎn)業(yè)，使之微妙而貼切的和馬云竭力鼓吹的「新零售」關(guān)聯(lián)頗密。
最具典型色彩的，就是「唱吧」投資咪噠迷你KTV，繼「唱吧麥頌」連鎖KTV之后再度擠入實(shí)業(yè)市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)起了線(xiàn)下生意。
在中國愈來(lái)愈多的商業(yè)中心——尤以一二線(xiàn)城市為甚——無(wú)人值守的零售機器正在填滿(mǎn)走廊或是角落的空余之處，造型若如一間大型玻璃房的迷你自助KTV亦是其中一種。
這種終端設備的誕生毫無(wú)疑問(wèn)是對「唱吧」創(chuàng )建因由的一種顛覆——「傳統場(chǎng)景很難滿(mǎn)足獨自一個(gè)人的唱歌需求」——然而創(chuàng )業(yè)者的合格與否，就在于他能否適時(shí)而變，將新的趨勢為己所用。
于是，陳華帶著(zhù)團隊做了一輪盡調，最終選了廣州艾美網(wǎng)絡(luò )科技有限公司的咪噠迷你KTV——這家公司研發(fā)生產(chǎn)的跳舞機曾因品質(zhì)過(guò)硬和養護便利而成為各大城市游戲廳的標配——投資入股，并將線(xiàn)下品牌升級為「咪噠唱吧」。
用拉美作家加萊亞諾的話(huà)來(lái)說(shuō)——「娛樂(lè )行業(yè)靠著(zhù)孤獨的市場(chǎng)存活，就像安全行業(yè)靠著(zhù)恐懼的市場(chǎng)存活，欺騙行業(yè)靠著(zhù)愚蠢的市場(chǎng)存活」——轟轟烈烈的城市化造就了高密度的人口空間，也將名為孤獨癥候群的疾病散布到了擁擠繁華的人間。
東亞文化似乎特別鐘情于這種「大隱隱于市」的體驗，以日本為例，令人局促的膠囊旅館、隔離他人的一蘭拉面、訪(fǎng)客神秘的深夜食堂都是有著(zhù)獨特氣質(zhì)的商品類(lèi)型。
而單人KTV的起源，同樣可以追溯到日本，早在2010年，就有部分連鎖KTV在東京和大板等城市開(kāi)設一人包廂，并以競技游戲的形式增添了排位比賽、CD錄音等功能，不少年輕人也樂(lè )于借此練習歌喉，不必擔心因為唱功不力而在朋友面前丟臉。
經(jīng)過(guò)驗證的商業(yè)模式，總是會(huì )以出人意料的效率進(jìn)入中國市場(chǎng)，幾乎是在一夜之間，北上廣深的商業(yè)中心開(kāi)始頻繁出現迷你自助KTV的身影，和日本那種多數還是需要委身于連鎖KTV的門(mén)店中作為一種包廂選項的做法不同，中國將兩種場(chǎng)景予以割裂，將迷你KTV定義為逛街購物的一段插曲，引導用戶(hù)打發(fā)碎片時(shí)間。
這種舶來(lái)之后的設置似乎更加符合產(chǎn)品對應的人性：獨身前往呼朋喚友的連鎖KTV挑選單人包廂總是有些悲涼的意味，而在商場(chǎng)里面鉆進(jìn)一視同仁的迷你KTV，則很難產(chǎn)生直接的對比結果，反而存在解釋的余地。
而「唱吧」盯上這塊生意，并不是以這次投資為最初的起點(diǎn)，早在兩年前，陳華就找了代工廠(chǎng)生產(chǎn)「唱吧」品牌的迷你KTV，并在北京做了投放和運營(yíng)。
這種親歷而為往往能夠帶來(lái)最為精確的利弊反饋。
根據陳華的總結，其利在于回報周期極其顯著(zhù)，這種設備只需要例行維護，而不像夾娃娃機或是榨果汁機那樣需要不定期的補充資源，前期可以簽署短租協(xié)議測試經(jīng)營(yíng)效果，如若人流規模不夠理想也能換地重演，直到滿(mǎn)意為止——「好的地段，最快八個(gè)月就能回本，接下來(lái)就是純利」——而在這種終端的設計思路里，又能非常自然和直接的連上「唱吧」的服務(wù)平臺，開(kāi)拓產(chǎn)品的觸客面積。
至于弊端，則是這個(gè)產(chǎn)業(yè)方向和「唱吧」南轅北轍，其投入邏輯也必須要求「唱吧」深入線(xiàn)下經(jīng)濟，甚至專(zhuān)門(mén)組建一支專(zhuān)業(yè)團隊來(lái)做二次創(chuàng )業(yè)，毫無(wú)疑問(wèn)，這和「專(zhuān)注」的行業(yè)準則是大相徑庭的。
于是跨產(chǎn)業(yè)的資本合作，就成為了相對意義上的最優(yōu)解。
這也為陰云密布的中國實(shí)體經(jīng)濟提供了另一種觀(guān)測視角，在龐大的存量市場(chǎng)面前，興盛抑或衰退都不過(guò)只是局部晴雨，既不乏貪婪時(shí)恐懼者，也存在恐懼時(shí)貪婪者。
丘吉爾的話(huà)無(wú)疑是應景的：「樂(lè )觀(guān)的人在每個(gè)危機里看到機會(huì )，悲觀(guān)的人在每個(gè)機會(huì )里看見(jiàn)危機。」
目前，「咪噠唱吧」的迷你KTV已經(jīng)在全國投放了近一萬(wàn)臺，每一臺的成本約為2萬(wàn)元，在招商文件中，「唱吧」鼓勵擁有場(chǎng)地資源——比如大型商場(chǎng)、游戲廳、咖啡館和電影院等——的商戶(hù)加盟，加速復制這個(gè)標準化的消費模型。
有著(zhù)「唱吧麥頌」的加盟先例，「唱吧」的第二次線(xiàn)下滲透勝算不低。
兩年之前，也是在業(yè)界大感意外的情形下，陳華決定開(kāi)辟連鎖KTV的經(jīng)營(yíng)支線(xiàn)，在全國擲下12家分店，除了接入唱吧的社交平臺之外，所有的服務(wù)模式都以麥樂(lè )迪、錢(qián)柜等傳統KTV品牌作為對標。
兩年過(guò)去，「唱吧麥頌」的門(mén)店數量突破120家，陳華亦在微信朋友圈中宣告兩年的加盟優(yōu)惠期宣告結束，2017年的合作費用整體上調，足見(jiàn)信心高漲。
這也讓「唱吧」這款產(chǎn)品的基因愈加復雜起來(lái)，所謂移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的「下半場(chǎng)」，維持增長(cháng)的需求迫在眉睫，而健全的財務(wù)指標則屢屢成為壓倒駱駝的最后一根稻草。
「唱吧」似乎是在證明天無(wú)絕人之路的質(zhì)樸道理，就像藏于深山的金礦只能被攀上峭壁者發(fā)現，染指陌生領(lǐng)域的勇氣，會(huì )為商業(yè)歷險帶來(lái)新的可能。
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