中國企業(yè)內部控制的規范化和體系化建設雖然起步較晚，但隨著(zhù)《企業(yè)內部控制基本規范》和《企業(yè)內部控制配套指引》的政策文件的發(fā)布實(shí)施，已逐漸從境內外同時(shí)上市的公司，進(jìn)一步拓展至滬深兩市主板上市公司、中小板、創(chuàng )業(yè)板上市公司等各類(lèi)型企業(yè)。
盡管如此，企業(yè)內控問(wèn)題依然層出不窮。近年來(lái)，此起彼伏的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、上市公司財務(wù)造假等各類(lèi)違法違規問(wèn)題，縱然成因各異，但企業(yè)內部控制管理不到位是共同的重要原因。這些事件深刻說(shuō)明了中國企業(yè)普遍存在的內控缺陷，內控形式化、表面化的危害逐漸顯現，也凸顯了中國企業(yè)在內控體系建設方面的差距。
企業(yè)內控為什么會(huì )形式化？原因顯然是多方面的，如，內控標準不明確、監管部門(mén)監察力度不夠、企業(yè)重視程度不足、內控體系設計不合理、內控執行不給力等因素。形式化的內控根植于內控五力缺乏：驅動(dòng)力、支撐力、滲透力、執行力和控制力。
驅動(dòng)力不足
所謂內控的驅動(dòng)力是指，企業(yè)風(fēng)險控制和管理提升的內在訴求。規避風(fēng)險和提升管理就像一枚硬幣的兩面，對于企業(yè)來(lái)講，二者并不矛盾，且同樣重要。
企業(yè)如果缺乏風(fēng)險控制的強烈意識、缺乏提升管理迫切訴求，就沒(méi)有進(jìn)行內控建設的原動(dòng)力。許多企業(yè)將內控建設與企業(yè)發(fā)展戰略結合起來(lái)，沒(méi)有進(jìn)行頂層設計，沒(méi)有上升到管理提升的高度，即使在政策合規性強制要求下，也不情愿去推動(dòng)內控工作；即便開(kāi)展內控建設，也是形式大于實(shí)際，敷衍了事。
通過(guò)內控建設來(lái)提升企業(yè)效益是企業(yè)內控的目標之一，也是企業(yè)內控的根本訴求和本源動(dòng)力。只有將企業(yè)的未來(lái)利益和期望與內控捆綁在一起，并號召和發(fā)動(dòng)廣大員工全員參與，內控建設才會(huì )有活力，內控才不會(huì )流于形式。
支撐力薄弱
企業(yè)內控的支撐力尤指支撐內控建設的資源準備和基礎支撐。包括人力、財力、物力、組織體系、制度體系、保障體系等。內控體系的建設依賴(lài)于組織結構優(yōu)化和支撐體系優(yōu)化，因此要求企業(yè)的內控建設投入大量資源，許多企業(yè)因此而不堪重負。
由于缺乏這些資源支撐，企業(yè)在內控建設中，對組織結構、制度體系、職能支撐部門(mén)的管理等，未曾按照業(yè)務(wù)流程的內在規律和流程改進(jìn)的要求執行，對支撐的管理系統按照原有固化的系統進(jìn)行格式化處理，在流程改變的情況下，沒(méi)有推行相應的組織變革和崗位體系調整，導致內控流于形式。在實(shí)踐中，許多企業(yè)內部管理支撐體系落后，資源支持不足，導致內控建設前后是新瓶裝舊酒，換湯不換藥。
滲透力不強
所謂企業(yè)內控的滲透力是指，以流程再造為重要抓手，深入到企業(yè)業(yè)務(wù)層面，對企業(yè)風(fēng)險全面梳理，對業(yè)務(wù)活動(dòng)全面改進(jìn)。內控活動(dòng)涵蓋了企業(yè)運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節，企業(yè)內控執行中，往往忽略業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程，更強調財務(wù)內控，專(zhuān)注于財務(wù)報告及內控環(huán)境方面。
流程優(yōu)化是內控體系建設的重要內容，貫穿于企業(yè)內控的整個(gè)過(guò)程之中。不對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、改進(jìn)和優(yōu)化，就難以發(fā)現和解決整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的問(wèn)題；如流程再造不能深入到各個(gè)環(huán)節，貫穿各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，打通組織間壁壘，內控就成為空話(huà)，更達不到監管部門(mén)對業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施控制的基本要求。
涉及多家制藥企業(yè)的毒膠囊事件中，如果企業(yè)能夠對采購、質(zhì)檢、倉儲、制造、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節進(jìn)行細致的流程梳理、風(fēng)險排查和業(yè)務(wù)改進(jìn)，就不會(huì )造成如此巨大的損失，也就不會(huì )引發(fā)全社會(huì )對藥企的信任危機。
由于不重視流程優(yōu)化和再造，內控缺乏滲透力，對于本該是十分明顯的內控缺陷，竟會(huì )熟視無(wú)睹，本應該完整貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條的質(zhì)量標準體系形同虛設，內控喪失穿透力，內控如何HOLD??？
控制力缺失
所謂企業(yè)內控控制力是指，企業(yè)在內控建設過(guò)程中的全面控制和監督。包括，對企業(yè)內控環(huán)境的調研與分析、內控體系設計、風(fēng)險分析及防范、內控流程與制度體系建設和完善、內控執行與落地等全過(guò)程的控制。
眾所周知，企業(yè)內控建設本身就是系統性工程，需要進(jìn)行系統性規劃、設計、完善、執行和改進(jìn)。有些企業(yè)在內控建設中，缺乏內控的控制力，存在對內控過(guò)程監督不力、成果難以執行和推進(jìn)、執行效果不能有效檢驗等現象。
在企業(yè)自身的管理能力不足、資源配置不充分或不得當、內控人才缺失、內控建設超越了自身發(fā)展要求等諸多因素影響下，內控的控制力過(guò)低，內控的過(guò)程管理出現疏漏，致使內控形式化。
在此情況下，專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的介入有助于企業(yè)彌補自身不足，能夠幫助企業(yè)實(shí)現內控工作的全過(guò)程管理，提高內控的控制力，提升內控效果。
執行力不夠
內控執行力特指內控體系建設過(guò)程中的執行落地能力。多數企業(yè)把內控建設等同于制度文件的修訂和完善，在完成了內控建設合規性文件編制后并未真正在企業(yè)推行，有的企業(yè)或因內控體系推行中阻力過(guò)大、工作經(jīng)驗不足、可執行性不強等原因而草草收場(chǎng)。
企業(yè)在內控執行中難以推行，反映出企業(yè)內控在思想上和行動(dòng)上的惰性，反映在在內控實(shí)施計劃的制定、領(lǐng)導，特別是一把手的重視程度、內控實(shí)施的組織、歸口管理與授權、內控實(shí)施考核與監督等方面。
缺乏執行力，內控就沒(méi)有約束力，內控制度和流程就難以落地，內控就浮于表面。企業(yè)處于有內控無(wú)執行的尷尬境地，無(wú)助于企業(yè)管理的提升和核心競爭力的打造，背離了內控的初衷。
如果企業(yè)內控建設停留于表面，則會(huì )導致內控流于形式，使內控脫離了監管，偏離了企業(yè)的使命和方向，造成內控不能深入實(shí)施，風(fēng)險難以有效防范，企業(yè)難以規范運營(yíng)的怪圈。內控的形式化導致的是企業(yè)自身信譽(yù)降低、員工利益受損，最終會(huì )打擊投資者信心，造成公共資源的浪費。
因此，企業(yè)需要通過(guò)對業(yè)務(wù)活動(dòng)的細化管理，提升內控的驅動(dòng)力、支撐力、滲透力、控制力和執行力，真正實(shí)現內控規范化。
企業(yè)應當以流程再造為抓手，將流程管理思想貫穿于內控建設的各項活動(dòng)之中，將內控架構在優(yōu)化后的流程之上；企業(yè)應當以信息化應用為工具，將內控建設與信息技術(shù)相結合，使內部控制變得更加高效和便捷；企業(yè)應當以組織體系優(yōu)化為動(dòng)力，通過(guò)組織體系調整以適應流程變革和內控合規性要求；企業(yè)應當以風(fēng)險管控為保障，通過(guò)建立風(fēng)險數據庫，完善內控制度和體系，保障內控有效實(shí)施。
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