一只猴子在四處尋找食物。他從一個(gè)巖石的間隙中看到在巖石那邊有一棵結滿(mǎn)果子的果樹(shù)。于是拼命想從巖石狹小的間隙中鉆過(guò)去。如果對于猴子來(lái)說(shuō)，巖石那邊的果實(shí)是它渴求的利潤，猴子會(huì )怎么做呢？它選擇的是意志堅定地一直使勁鉆，身體都被巖石磨破了好多處。因為勞累和饑餓，猴子瘦了。就這樣，在第3天時(shí)，它竟然很輕松地鉆了過(guò)去，并美美地吃上了果子。等樹(shù)上的果子全部吃完后，猴子準備繼續尋找食物，這時(shí)他才發(fā)現，因為太飽了，它又鉆不出來(lái)了。這只可憐的猴子因為沒(méi)有找到贏(yíng)利模式，結局一定是很悲慘的。因為，當它終于饑餓、疲憊地從巖石的間隙中鉆出來(lái)后，它甚至已經(jīng)無(wú)力再去尋找新的食物了。其實(shí)它可以選擇這樣的贏(yíng)利模式：在自己辛苦鉆過(guò)去后，把果子先搬到巖石的那一邊，然后再鉆出來(lái)，邊吃邊尋找下一棵果樹(shù)；他也可以叫一個(gè)小一點(diǎn)的猴子鉆過(guò)間隙，把果子運出來(lái)一起分享。顯然，尋找到了贏(yíng)利模式，結果就會(huì )天壤之別。
企業(yè)贏(yíng)利模式或曰商業(yè)模式，就像人體的血管。血管有毛病，血液通行就不可能順暢，一個(gè)人就不可能活得健康、舒適。企業(yè)也一樣，沒(méi)有一個(gè)合理的贏(yíng)利模式或曰商業(yè)模式，不管你這個(gè)企業(yè)名氣有多大，多么能折騰，你所能做的，也只是茍延殘喘。對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，這是一件多么痛苦的事！
企業(yè)贏(yíng)利有沒(méi)有規律？有！《科學(xué)投資》經(jīng)過(guò)對大量案例和對眾多成功創(chuàng )業(yè)者的走訪(fǎng)，發(fā)現在企業(yè)戰略與企業(yè)運營(yíng)之間存在一個(gè)容易被人忽視的規律。這個(gè)規律就是企業(yè)的贏(yíng)利模式。尋找到這個(gè)模式，并根據企業(yè)自身的情況進(jìn)行改造，企業(yè)就可以找到自己的贏(yíng)利點(diǎn)，擺脫不死不活的局面。
企業(yè)贏(yíng)利模式是近年來(lái)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界經(jīng)常談到的一個(gè)話(huà)題。所謂贏(yíng)利模式，說(shuō)白了就是企業(yè)賺錢(qián)的方法，而且是一種有規律的方法。它不是那種東一榔頭、西一棒槌的打游擊，更不是抖機靈。它是這樣一種東西：能夠在一段較長(cháng)時(shí)間內穩定維持，并為企業(yè)帶來(lái)源源不斷的利潤。
有多少企業(yè)就有多少賺錢(qián)方法，但只有最優(yōu)秀的(而不一定是最大的)企業(yè)才談得上模式。模式因為它的規律性，所以可以把握、可以學(xué)習、可以仿效、可以借鑒。它就像一塊陶土、一個(gè)半成品，你可以根據自己的情況，加以改造?！犊茖W(xué)投資》通過(guò)大量研究，為創(chuàng )業(yè)者提煉出創(chuàng )業(yè)企業(yè)最常見(jiàn)的8種贏(yíng)利模式。認真學(xué)習研究，或許可以幫助一些創(chuàng )業(yè)者走出困境。
創(chuàng )業(yè)贏(yíng)利模式之一 鮣魚(yú)模式 模式安全指數：★★★★★
持續贏(yíng)利指數：★★★
創(chuàng )新能力指數：★★★
關(guān)鍵提醒：找到與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動(dòng)結盟，將強大競爭對手轉化為依存伙伴，借船出海，借梯登高，以達到爭取利潤的第一目標并使企業(yè)快速壯大。
溫州臨海，據說(shuō)溫州人對魚(yú)類(lèi)的生長(cháng)極為熟悉。在大海之中，鯊魚(yú)是一個(gè)十分兇狠的家伙，非常不好相處，許多魚(yú)類(lèi)都是它們的攻擊目標，但有一種小魚(yú)卻能與鯊魚(yú)共游，鯊魚(yú)非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚(yú)就是魚(yú)。魚(yú)的生存方式，就是依附于鯊魚(yú)，鯊魚(yú)到哪兒它就跟到哪兒。當鯊魚(yú)獵食時(shí)，它就跟著(zhù)吃一些殘羹冷炙，同時(shí)，因為它還會(huì )為鯊魚(yú)驅除身體上的寄生蟲(chóng)，所以鯊魚(yú)不但不反感它，反而十分感激它。因為有鯊魚(yú)的保護，所以魚(yú)的處境十分安全，沒(méi)有魚(yú)類(lèi)敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學(xué)，說(shuō)起來(lái)讓人十分泄氣，但卻十分有效。
正是基于這種“適者生存”的自然啟示，聰明的溫州人從中悟出許多道理，這就是：弱者借助強者生存，不但是智慧的，而且是有效的。
溫州立峰摩托車(chē)集團的前身只是一個(gè)生產(chǎn)摩托車(chē)車(chē)把閘座的小廠(chǎng)。但這家企業(yè)最初開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品具有獨特性，其表面防腐性能超過(guò)了日本企業(yè)標準，填補了國內空白，從而成為摩托車(chē)生產(chǎn)企業(yè)用來(lái)替代日本進(jìn)口原件的替代品。企業(yè)最初通過(guò)推銷(xiāo)爭取到中國一家著(zhù)名摩托車(chē)企業(yè)的產(chǎn)品配套，之后又與這家大型企業(yè)進(jìn)一步合作。1992年，雙方共同出資在瑞安建立了一家摩托車(chē)配件有限公司，注冊資金600萬(wàn)元，立峰占股70％，這家企業(yè)占股30%。立峰專(zhuān)為這家企業(yè)生產(chǎn)摩托車(chē)把閘等零配件。由此立峰成為依附于“大鯊魚(yú)”的“魚(yú)”，幾年時(shí)間產(chǎn)值就翻了三番，規模與效益較之與該企業(yè)合作前擴大了10多倍。
隨后，立峰利用賺到的錢(qián)，不斷進(jìn)行外延擴張，產(chǎn)品由把閘而輪轂、而油箱……最后發(fā)展為整車(chē)生產(chǎn)。開(kāi)始為貼牌，后來(lái)發(fā)展到獨立運作，并獲得了國家頒發(fā)的摩托車(chē)生產(chǎn)許可證。時(shí)機成熟后，立峰脫離了與大企業(yè)的合作關(guān)系，成為一個(gè)獨立的摩托車(chē)整車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，“魚(yú)戰術(shù)”大告成功。
這種模式在加工企業(yè)集中的長(cháng)三角、珠三角一帶十分流行，在廣東東莞、江蘇昆山，類(lèi)似小企業(yè)隨處可見(jiàn)。實(shí)踐證明，這是初創(chuàng )小企業(yè)走向成功的一條捷徑，風(fēng)險小而成功概率高。類(lèi)似立峰這樣最后發(fā)展到“全面”生產(chǎn)的企業(yè)較少，更多則走向了專(zhuān)業(yè)化，走“專(zhuān)、精”的路子，如江蘇江陰的曹明芳為上海一汽專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)汽車(chē)保險杠，甚至成為了《福布斯》中國富豪。
“魚(yú)”這種模式的本質(zhì)在于，大企業(yè)有通暢的產(chǎn)品流通渠道，有廣大的客戶(hù)群體，就象一條龐大兇猛的鯊魚(yú)，而中小企業(yè)無(wú)論在資金、技術(shù)，還是在人才等方面，都存在著(zhù)諸多先天不足。如果中小企業(yè)能找到與大企業(yè)的利益結合點(diǎn)，與大企業(yè)結成聯(lián)盟，就可以有效彌補自身的短板，自然也就可以分享大企業(yè)的利潤大餐。
“魚(yú)戰術(shù)”對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，可借鑒程度較高，是一種有效的贏(yíng)利模式。而其方法可以多種多樣，例如：配套與貼牌生產(chǎn)全球經(jīng)濟一體化時(shí)代，社會(huì )分工會(huì )越來(lái)越細，一件商品的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)往往被細分為眾多的環(huán)節，由此給配套生產(chǎn)者提供了機會(huì )。大的、復雜的整機——汽車(chē)、摩托車(chē)、家用電器固然有眾多的配套廠(chǎng)家，就連小型的商品如桌椅、香煙、白酒、望遠鏡等，也有許多是分工合作的產(chǎn)物，如山東的白酒很多就是采用四川的原漿，當年的秦池為此還掀起了一場(chǎng)偌大的風(fēng)波。這些配套廠(chǎng)家就像眾星捧月般地拱衛著(zhù)上游廠(chǎng)家。不要小瞧配套這一角色，它的起點(diǎn)雖然低，利潤雖然薄，但投資也少(很多項目往往只需要數十萬(wàn)元投資即能操作)，因此恰恰適合了資金不足、經(jīng)驗缺乏的創(chuàng )業(yè)者。只要你和上游廠(chǎng)家搞好關(guān)系，勤懇工作，保證質(zhì)量，那么你就可以借助這個(gè)平臺，在不太長(cháng)的時(shí)間內完成你的創(chuàng )業(yè)過(guò)渡期和危險期。
替品牌廠(chǎng)家貼牌加工生產(chǎn)，是一種較為新型的合作關(guān)系。品牌廠(chǎng)商為了降低生產(chǎn)成本，或者為了騰出手來(lái)開(kāi)辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，往往會(huì )將熱銷(xiāo)中的商品托付給信得過(guò)的加工廠(chǎng)商生產(chǎn)。貼牌生產(chǎn)目前不僅在跨國公司之間流行，一些國內馳名品牌或是區域性品牌也提供貼牌生產(chǎn)。這就是那句話(huà)：一流的企業(yè)賣(mài)品牌，二流的企業(yè)賣(mài)技術(shù)，三流的企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品，當然，還有超一流的企業(yè)，他們賣(mài)的是標準。在這樣一個(gè)品牌爭先的時(shí)代，一個(gè)品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立，即可以產(chǎn)生所謂的品牌效應，品牌本身就可以用來(lái)賺錢(qián)。加工商進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，要的就是品牌的聲譽(yù)和消費者的認同。貼牌也分兩種，一種是貼牌后自產(chǎn)自銷(xiāo)，這叫借牌，需要交付貼牌費，一般只在區域市場(chǎng)銷(xiāo)售；另一種就是產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，交給原品牌所有者銷(xiāo)售，也叫做代工。前者風(fēng)險大于后者，投入也大于后者，但貼牌資格比較容易取得，一般僅限于國內品牌，國際性大品牌甚少采用此方式，創(chuàng )業(yè)者可酌情選擇。
代理
代理商是生產(chǎn)商的經(jīng)營(yíng)延伸，舉凡影響大一點(diǎn)的商品都有它的代理商。做代理商雖然是為他人做嫁衣裳，但與此同時(shí)也是在為自己積累經(jīng)驗。做代理商可以借助廠(chǎng)家有形的商品，為自己完成資本原始積累。與此同時(shí)，還能學(xué)習營(yíng)銷(xiāo)知識，建立渠道網(wǎng)絡(luò )，可謂一舉兩得。尋找那些品牌信譽(yù)好或者發(fā)展潛力大的產(chǎn)品做其代理，是一樁本小利大、事半功倍的買(mǎi)賣(mài)。初始創(chuàng )業(yè)者在規模上可考慮只開(kāi)一家門(mén)店，從一個(gè)縣或者一個(gè)地級市做起。
不過(guò)，傍大腕卻不能過(guò)分依賴(lài)大腕。做代理最大的危險是被廠(chǎng)家卸磨殺驢?！犊茖W(xué)投資》對此多有報道，并有專(zhuān)業(yè)性的分析，一些案例發(fā)人深省，讀者可以參考。不僅是中小企業(yè)，就是一些已經(jīng)頗具規模的企業(yè)，一旦深陷到只有靠“傍”過(guò)日子，亦是十分危險。像深圳華為，名列“巨大中華”之一，專(zhuān)門(mén)為電信運營(yíng)商提供光網(wǎng)絡(luò )、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò )解決方案，是中國電信市場(chǎng)的主要供應商之一。而中國電信憑借壟斷優(yōu)勢，成為大腕中的大腕，隨著(zhù)電信事業(yè)的發(fā)展壯大，華為銷(xiāo)售額猛增，早在2001年銷(xiāo)售額就達到了225億元。華為并沒(méi)有很先進(jìn)的管理手段和技術(shù)，但它站在中國電信這個(gè)巨人的肩膀上，著(zhù)實(shí)大賺了一筆。而近年來(lái)，中國電信受分拆影響，投資萎縮得厲害，華為跟著(zhù)它日子也越來(lái)越不好過(guò)了。任正非為此寫(xiě)作《華為的冬天》，對華為員工提出警戒。大樹(shù)底下好乘涼，是說(shuō)艷陽(yáng)高照的時(shí)候，一旦刮風(fēng)閃電，站在大樹(shù)底下就十分危險，隨時(shí)可能遭電擊，或者大風(fēng)吹折了樹(shù)將你壓死。所以說(shuō)，小企業(yè)之于大企業(yè)、代理商之于生產(chǎn)商，只能依附，而不能依靠。依附是庇蔭，借著(zhù)大樹(shù)遮風(fēng)擋雨，健康成長(cháng)；依靠則是藤纏于樹(shù)，離開(kāi)了樹(shù)木，自身便立足不穩。創(chuàng )業(yè)者開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，難免有一段時(shí)間要將自己托付于人，但要盡快度過(guò)這一時(shí)期，不能沉迷其中，將自己的命運始終交給別人掌握。
小企業(yè)之于大企業(yè)、創(chuàng )業(yè)企業(yè)之于成熟企業(yè)，最理想的狀態(tài)是既有經(jīng)營(yíng)上的聯(lián)系，又有資本紐帶關(guān)系，但不是被人控股，不是掛靠或下屬關(guān)系。小企業(yè)在托庇大企業(yè)的時(shí)候，它仍舊保持獨立，需要擁有較大的經(jīng)營(yíng)自主權，有可能的話(huà)，盡量同時(shí)托庇于多家大企業(yè)或成熟企業(yè)，則可以收到“東方不亮西方亮”之效果，大大提高企業(yè)的生命值。
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