每年過(guò)年后的一段時(shí)間內，便是一年一度論功行賞的時(shí)候了。
年終獎一般設置在年前，而加薪設置在年后，卻是一種蠻不錯的設計，從而年前大家皆大歡喜，一片祥和，年后又帶來(lái)新的一年的希望，并激起競爭的欲望。
很多人在討論加薪的時(shí)候，如何同上司或者老板談方能獲得更高的漲幅成為了一個(gè)熱門(mén)的話(huà)題。
其實(shí)加薪的過(guò)程從時(shí)間上來(lái)講，近則可以追溯到去年年終的績(jì)效評級，遠可追溯到過(guò)去一年甚至多年每個(gè)checkpoint的評價(jià)，從范圍上來(lái)講，是一個(gè)員工和老板之間，員工與員工之間，甚至Team與Team之間的一個(gè)博弈的過(guò)程。
當你走進(jìn)上司的辦公室談話(huà)的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)沒(méi)有什么可以博弈的了，尤其是在流程相對規范的外企。因為高層已經(jīng)根據每個(gè)Team的貢獻分配可以加薪的份額，而在你的Team中，你所占的位置上司已經(jīng)基本心中有數，況且去年的績(jì)效評級已經(jīng)基本決定了你的加薪范圍，所以其實(shí)沒(méi)什么好談的，無(wú)非是優(yōu)秀者褒獎，普通者激勵，不足者撫慰罷了。
當然還有一種情況可以進(jìn)行談，加薪一般分三種，原職位加薪，升職加薪以及跳槽加薪，如你在公司外有一個(gè)相對高薪的位置的時(shí)候，便有了可以博弈的另外的籌碼，可以一談，有的上司也許會(huì )多加一些薪水給你的，自然大多達不到公司外的薪水的高度，也是我十分不提倡的加薪方式，且留到后面跳槽一章詳細說(shuō)明。
加薪的博弈其實(shí)從很早就開(kāi)始了的。多早？讓我們從入職說(shuō)起。
入職培訓中，除了描繪出的美好未來(lái)和一些令人激動(dòng)的技術(shù)講座之外，一個(gè)不容忽視的方面即HR講述公司的績(jì)效體系。
而這又恰恰是新人容易忽略的方面，一方面大多認為合同已簽，薪水已定，什么績(jì)效，什么加薪是遙遠的事情，一方面填表格，走流程實(shí)在是令技術(shù)人員頭痛的事情，很多人寧愿花十分力氣埋頭苦干，也不愿出一分力氣將其表述出來(lái)，多少有些到時(shí)候別人怎么填我就怎么填的從眾心理。
有的程序員清高的認為，自己的所做作為，績(jì)效如何，上司和HR有責任清楚的知道，直到績(jì)效反饋One on One的時(shí)刻，獲得不合期望的評級的時(shí)候，才猛然發(fā)現，好鋼竟然沒(méi)有用在刀刃上。凡事預則立，不預則廢，加薪要從娃娃抓起。
績(jì)效評價(jià)的方法多種多樣，很少有外企單獨的使用其中一種，往往是綜合起來(lái)使用，而不同的評價(jià)方法有不同的注意事項：
了解了績(jì)效體系之后，你就明白了給自己最終的評級將有那些人了。
平時(shí)我們常常說(shuō)顧客就是上帝，觀(guān)眾是衣食父母，而研發(fā)人員天天躲在象牙塔里，是幾乎不會(huì )跟客戶(hù)見(jiàn)面的。所以很多人認為客戶(hù)導向這句話(huà)是銷(xiāo)售人員的事情，與研發(fā)無(wú)關(guān)。然而從某種程度上來(lái)說(shuō)，你做做的模塊的調用者，測試你的模塊的QA，你的下屬，你的上司等等都可以算作你的客戶(hù)，只有每個(gè)模塊的客戶(hù)都達到滿(mǎn)意，則最終的產(chǎn)品才能讓真正花錢(qián)的客戶(hù)滿(mǎn)意。所以日常工作中，如何同你的客戶(hù)進(jìn)行交流，讓他們了解你的目標，進(jìn)度，困難，成績(jì)，優(yōu)勢，劣勢，期望等，是十分重要的。
然而人各有不同，對于不同的人的溝通方式也不盡相同。
結果導向和過(guò)程導向是兩種不同的管理風(fēng)格，是一直被爭論不休的。
中國的傳統文化中原本是過(guò)程導向的，所謂的德、能、勤、技，中國人其實(shí)是更加注重過(guò)程中表現出的德、勤兩個(gè)方面的，從較早的舉孝廉到后來(lái)的以四書(shū)五經(jīng)為綱的科舉制度，都表明了過(guò)程中表現出的操守要勝于最終建立的功業(yè)。從民間崇拜的對象，我們也可以看出，相比于百戰百勝的衛青霍去病，人們卻更加崇拜投降曹操又過(guò)五關(guān)斬六將的關(guān)羽，相比于輔佐劉邦建立大漢王朝的蕭何，人們卻更加崇拜六出祁山但未能成功的諸葛亮，相對于幫助秦國強大的商鞅，人們卻更加崇拜周游列國知其不可為而為之的孔夫子。
近代外國現代管理思想的引入，使得以過(guò)程為導向的方式迅速向以結果為導向的方式轉變，老板們多喜歡說(shuō)這樣一句很酷的話(huà)："不要給我說(shuō)過(guò)程，我要的是結果"。后來(lái)，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，人們又越來(lái)越發(fā)現如果只關(guān)注結果，則會(huì )造成企業(yè)的短視和部門(mén)間合作的問(wèn)題，對于整個(gè)公司來(lái)講，如果只為公司的股票和市值負責，在有線(xiàn)電話(huà)有巨大利潤的AT&T自然不用關(guān)心無(wú)線(xiàn)通信的發(fā)展，所以成就了摩托羅拉，在大型機及硬件方面有巨大利潤的IBM自然不用關(guān)心一份軟件的license能賺多少錢(qián)，所以成就了微軟。對于部門(mén)來(lái)講，如果僅僅關(guān)注本部門(mén)的結果，又有誰(shuí)關(guān)心部門(mén)之間的空白地帶呢？
所以后來(lái)，人們發(fā)現如果不能很好的控制過(guò)程，則多半不會(huì )達到預期的結果，不但要注重結果，也同樣要注重員工的激勵和思想行為的培養，從而發(fā)明了平衡記分卡等方式，從單純的績(jì)效考核上升到績(jì)效管理的高度。
其實(shí)不僅是管理，結果型和過(guò)程型也是人的做事風(fēng)格之一。當你描述一件自己做過(guò)的事情的時(shí)候，結果型的人往往會(huì )先問(wèn)事情的結果，對于最終成功的，則過(guò)程中的一切便被解釋成為正確的，可以理解的，至少是不得已的，而過(guò)程型的人則會(huì )仔細傾聽(tīng)事情的來(lái)龍去脈，并點(diǎn)評和探究其中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。
結果型的人多喜歡財富，權力，成功學(xué)等方面的知識，并力爭成為這方面的專(zhuān)家，而多不屑例如考古挖掘，紅樓夢(mèng)探軼，農民兄弟自己發(fā)明飛機等類(lèi)似的事件，過(guò)程型的人自然也喜歡錢(qián)，但同樣對不能帶來(lái)利益的神秘過(guò)程感興趣。
結果型的人多喜歡競技類(lèi)的游戲和運動(dòng)，且往往是高手，在乎每一次的輸贏(yíng)，如羽毛球，乒乓球，籃球，足球，網(wǎng)球，象棋等，過(guò)程型的人也會(huì )在上述游戲中樂(lè )在其中，但更喜歡游泳，唱歌，旅游等非競技類(lèi)的活動(dòng)。
所以在工作中，項目規劃的時(shí)候，對于結果型的相關(guān)方，則應該定下明確的目標，如測試用例覆蓋度，性能指標等，而對于過(guò)程型的，除此之外，方案的評審，也即你將如何達到既定的目標，同樣是很重要的。在項目的進(jìn)度安排中，對于結果型的相關(guān)方，主要設定重要的checkpoint點(diǎn)就可以了，至于學(xué)習什么，研究什么，幫助他人做的職責外的事情，請自己留buffer，而對于過(guò)程型的領(lǐng)導，這些可以寫(xiě)入時(shí)間規劃。在項目執行過(guò)程中，對于結果型相關(guān)方，多匯報進(jìn)度，如遇到困難，則應有證據證明存在的問(wèn)題，并估計其對進(jìn)度的影響，對于過(guò)程型的相關(guān)方，還可以描述問(wèn)題的原因，探究及可能的解決方法。在項目結束的時(shí)候，對于結果型的相關(guān)方，一份詳盡的報告逐一用數據表明達到目標很重要，對于過(guò)程型的，還可以發(fā)起一個(gè)knowledgesharing，分享項目中的難點(diǎn)和解決。
不同的人感知外在世界的方式有所差別，大概分為此三種，當然人們都是這三種類(lèi)型的綜合，只不過(guò)更多的偏向于某一種而已。
視覺(jué)型的同事常打印出一部分書(shū)籍或者文檔，并邊看便在空白處或者本子上寫(xiě)寫(xiě)畫(huà)畫(huà)，畫(huà)出思路圖，或者標出過(guò)程的一二三。其學(xué)習技術(shù)的方式傾向于看書(shū)而非看教學(xué)視頻，因為看書(shū)能夠很快的跳過(guò)各種廢話(huà)，直奔主題，當然如果書(shū)籍能夠形象直接的提煉出要點(diǎn)，則將十分欣喜。和他人溝通，首選用郵件或者文檔的方式，寫(xiě)明要點(diǎn)，并附上詳盡的框圖，其次是到會(huì )議室中，把框圖在白板上畫(huà)給你看，最不愛(ài)采用的，就是電話(huà)的方式。在開(kāi)會(huì )的時(shí)候，其喜歡坐在能和會(huì )議的舉行者可以目光交流的地方，而不是角落里，其似乎隨時(shí)準備上臺提煉出演講者的一二三，或者把過(guò)程畫(huà)出流程圖。
聽(tīng)覺(jué)型的同事也喜歡看書(shū)，但是在其覺(jué)得重要的句子下面畫(huà)波浪或者下劃線(xiàn)是常用的方式，在其看來(lái)，作者的文章字字珠璣，所以劃線(xiàn)的地方非常多。其注重細節，相對于視覺(jué)型的人，其掌握架構的速度有些慢，然而一旦掌握，將成為此方面的專(zhuān)家，對方方面面都有所了解。其學(xué)習技術(shù)傾向于看視頻，會(huì )不厭其煩的一字不落的聽(tīng)著(zhù)講座的每一步，相比于看書(shū)，講座者的語(yǔ)氣強調更能給他帶來(lái)深刻的印象。與他人溝通，電話(huà)是其最喜歡的方式，簡(jiǎn)單直接，且能聽(tīng)到對方的語(yǔ)氣，開(kāi)會(huì )其次，如果使用郵件或者文檔，將寫(xiě)的非常仔細。其開(kāi)會(huì )的時(shí)候往往會(huì )坐在非中心的位置，相比于視覺(jué)型的人，你可能覺(jué)得他似乎不太積極，然而后來(lái)你會(huì )發(fā)現，其對會(huì )議的很多細節在較長(cháng)時(shí)間后仍能夠清晰記憶，"我記得你在一次會(huì )上曾經(jīng)說(shuō)過(guò)"。如果其是會(huì )議組織者，其技術(shù)講座，技術(shù)方案都會(huì )詳盡到代碼級別，開(kāi)會(huì )超時(shí)是經(jīng)常的事情，如果視覺(jué)型的是其領(lǐng)導，將會(huì )在其ppt中刪除大量的涉及代碼的細節，換以圖片，這將使其心疼不已。
感覺(jué)型的同事相對喜歡看原書(shū)，而非打印稿，如果其覺(jué)得書(shū)不錯，比較傾向于買(mǎi)一本屬于自己的書(shū)，盡管圖書(shū)館，公司，同事的書(shū)可以供他無(wú)限期的借閱，覺(jué)得自己看過(guò)的書(shū)再次查閱的時(shí)候比較容易找出需要的知識。其不太喜歡僅僅講述理論的書(shū)，如果有實(shí)例，做上一做，方才有感覺(jué)。如遇到問(wèn)題，盡管從理論或者他人的經(jīng)驗即能推出結論，其還是愿意寫(xiě)個(gè)程序加以驗證，真正輸出結果，方才放心。其接觸過(guò)的問(wèn)題，大多真正的實(shí)際做過(guò)，其經(jīng)驗比較可信，然而其卻不太相信他人的經(jīng)驗。其往往不是某一方面的專(zhuān)家，然而經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的工作積累，只要是做過(guò)的部分，多有十分扎實(shí)的經(jīng)驗，能很快的幫助他人解決問(wèn)題，或者提出十分可靠的技術(shù)方案。與他人溝通，來(lái)到他人的座位上是經(jīng)常的。在討論接口或者方案的時(shí)候，多能夠體諒他人的感受，也無(wú)形中自己默默的多做了很多事情。
所以對待視覺(jué)型的人，郵件中列明要點(diǎn)，附件一個(gè)ppt文件，是其最喜歡的方式，ppt既條理分明，又能夠畫(huà)圖。如果還有其他的參考資料，可另行附上，如有多個(gè)，最好表明每個(gè)參考資料和要點(diǎn)中的哪一點(diǎn)相關(guān)，否則很有可能被忽略。如果對方是聽(tīng)覺(jué)型的，可以先發(fā)一個(gè)帶有詳細信息的郵件，然而一定要有一個(gè)電話(huà)或者會(huì )議與其進(jìn)行溝通，通過(guò)語(yǔ)氣或顯式強調郵件中那些是最重要的，那些是次重要的，否則其在瀏覽中提取出的重要信息可能偏離你的預期。如果對方是感覺(jué)型的，則走到其座位上是最好的溝通方式，拍拍肩膀是很好的表達友好的方式，相信他的經(jīng)驗，如果欲使他相信你的經(jīng)驗，則需要準備足夠的證據，有時(shí)候認同比爭論更容易讓其同意你的觀(guān)點(diǎn)，多體諒他的感受，情緒控制十分重要。
所謂技術(shù)型和管理型，其實(shí)很少有領(lǐng)導完全只懂技術(shù)，不懂管理，或者只懂管理，不懂技術(shù)，所以將技術(shù)型和管理型分為以下幾類(lèi)：
第一類(lèi)：使用相同類(lèi)型技術(shù)做過(guò)相同類(lèi)型產(chǎn)品的管理者。
比如要使用Java技術(shù)搭建一個(gè)搜索引擎系統，如果項目管理者原是做過(guò)此方面的，則此類(lèi)是程序員最受歡迎的管理者了。
由于其對此項目的整體架構，模塊劃分，技術(shù)難點(diǎn)等十分清楚，因而在項目規劃過(guò)程中，能夠相對精確的把握時(shí)間進(jìn)度，需求變更，在項目設計的時(shí)候能夠進(jìn)行較好的人員，模塊，接口的分配，在項目執行過(guò)程中，能夠及早的提醒可能出現的問(wèn)題，并在出現問(wèn)題的時(shí)候幫助員工解決，在項目測試階段，能夠把握測試指標和要點(diǎn)，項目結束后，對各個(gè)子模塊，各個(gè)人員的績(jì)效的評估相對準確。
只要比較有心，此類(lèi)的管理者可以說(shuō)是明察秋毫的，除了遇到困難請求幫助外，程序員多可靜下心來(lái)默默的做自己的程序，可以少去很多不必要的溝通，因為只要最后成果一展示出來(lái)，只要稍加描述，此類(lèi)管理者便大概能把握使用了那些技術(shù)，會(huì )經(jīng)過(guò)那些難點(diǎn)，有多大的工作量，程序員多不用擔心自己的成果或者辛勤被埋沒(méi)。
然而此類(lèi)的管理者多會(huì )給員工以較大的壓力，因為其能看到項目進(jìn)行中的每一步，于是往往以自己的標準來(lái)要求員工，在一步剛剛走完，員工還沒(méi)調整過(guò)來(lái)，就被催促著(zhù)進(jìn)入下一步，在員工看來(lái)上不可控的風(fēng)險在其看來(lái)完全可控，在員工僅僅看到第一個(gè)跨欄的時(shí)候，其已經(jīng)看到了終點(diǎn)，往往過(guò)于樂(lè )觀(guān)的估計員工的水平以及項目當前的狀態(tài)。當然由于很有經(jīng)驗，其有時(shí)候會(huì )參與到項目的實(shí)際工作中來(lái)排除困難，促使項目在其規劃的范圍內完成，也多搞得員工比較疲憊。
對于此類(lèi)管理者，模棱兩可是最不可以接受的，其往往希望對項目的每一個(gè)技術(shù)細節有所把握，除了和大多數管理者一樣需要有扎實(shí)的數據外，從技術(shù)理論角度要能夠講的通是非常必要的。在項目規劃的時(shí)候，你至少應該想出大部分此類(lèi)管理者能夠想出的方案，除了用數據表明一種方案優(yōu)于其他外，到底采用了那些技術(shù)方有此數據表現也是很重要的。在項目執行過(guò)程中，遇到了困難block甚至delay了項目進(jìn)度的時(shí)候，除了使用log或者其他工具證明確實(shí)有此問(wèn)題存在之外，要對此問(wèn)題進(jìn)行技術(shù)理論方面的解釋?zhuān)治隹赡苣切┰蛟斐闪舜藛?wèn)題。在項目結束，除了展示漂亮的結果和飛快的速度，如何達到此類(lèi)速度是其非常想知道的。當然同此類(lèi)管理者溝通技術(shù)是相對容易的，你只需一點(diǎn)，其馬上可以體會(huì )到背后的奧秘，"哦，你一定是用了XXX技術(shù)吧，我原來(lái)有個(gè)項目也是這樣做的…"。相對較難的是對項目進(jìn)度的溝通，當其評估需要3天時(shí)間，你覺(jué)得需要5天來(lái)完成任務(wù)的時(shí)候，一定要有充足的證據。
第二類(lèi)：使用不同類(lèi)型技術(shù)做過(guò)相同類(lèi)型產(chǎn)品的管理者。
如果項目管理者原來(lái)用C/C++實(shí)現過(guò)搜索引擎系統 ，則屬于此類(lèi)。
此類(lèi)管理者多能夠很好的把握需求和架構，以及最終結果的技術(shù)指標。然而由于不同類(lèi)型的技術(shù)在具體實(shí)現方面的設計思路不同，能夠使用的資源也不同，面臨的難點(diǎn)和問(wèn)題也不同，也就造成了其對風(fēng)險的控制，技術(shù)難點(diǎn)的解決，時(shí)間進(jìn)度的控制方面，則要多依賴(lài)手下的兄弟們，也可能會(huì )有些偏差。
在項目執行過(guò)程中，有時(shí)候會(huì )對風(fēng)險的評估過(guò)高或者過(guò)低，對時(shí)間進(jìn)度的控制或緊或松，比如有的功能使用C/C++則需要完全自己實(shí)現，而Java中已經(jīng)有成熟的工具可用，再如有的Java框架在數據量比較大的情況下會(huì )出現不穩定，沒(méi)有真正使用過(guò)的很難預料到。其有時(shí)候會(huì )對遇到的技術(shù)難點(diǎn)十分理解，有時(shí)候卻覺(jué)得所謂的技術(shù)瓶頸不可理喻。
對于此類(lèi)的管理者，在上述三個(gè)方面，程序員要主動(dòng)承擔一些責任，在項目方案評審階段，要對風(fēng)險點(diǎn)有全面的調查，并明確的告知，幫助其進(jìn)行風(fēng)險控制，在項目規劃的階段，對自己任務(wù)的劃分應該足夠的細致，對每個(gè)子任務(wù)的所花費的時(shí)間，都應該有明確的理由，在項目遇到?jīng)]有預料到的技術(shù)難點(diǎn)的時(shí)候，要主動(dòng)溝通，解釋原因，好在此類(lèi)管理者多是很有經(jīng)驗的技術(shù)人員出身，盡管平臺不同，只要耐心解釋?zhuān)€是能夠獲得理解的，當然你還應該對此技術(shù)難點(diǎn)所要花費的時(shí)間，是否有替代方案等有一個(gè)估計，方便其對進(jìn)度進(jìn)行控制。
第三類(lèi)：使用相同類(lèi)型技術(shù)做過(guò)不同類(lèi)型產(chǎn)品的管理者。
如果項目的管理者用Java做過(guò)ERP系統，則屬于此類(lèi)。
此類(lèi)管理者與第二類(lèi)恰好相反，其能看到樹(shù)木，對森林的把握可能會(huì )略顯不足。其可能會(huì )過(guò)于關(guān)注具體的技術(shù)細節，甚至到第一線(xiàn)去寫(xiě)程序以及解決問(wèn)題。而由于沒(méi)有相關(guān)方面的經(jīng)驗，可能只吃過(guò)豬肉，沒(méi)見(jiàn)過(guò)豬跑，對需求的理解可能會(huì )有偏差，對模塊的劃分可能不很合理，從而導致項目開(kāi)發(fā)的過(guò)程中多有反復，摸著(zhù)石頭過(guò)河，造成經(jīng)常進(jìn)行代碼重構，在結果出現不理想的時(shí)候，出現放棄千辛萬(wàn)苦實(shí)現好的舊方案，嘗試新方案，時(shí)間一長(cháng)，會(huì )造成開(kāi)發(fā)團隊人心不穩，目標不明，因為誰(shuí)也不愿意看著(zhù)自己的辛苦付之東流而在原地踏步。
就風(fēng)險管理方面來(lái)看，一個(gè)團隊中至少有一個(gè)見(jiàn)過(guò)豬跑的人會(huì )大大降低風(fēng)險。如果碰巧你是這樣的人，則在項目規劃階段貢獻出自己的經(jīng)驗是責無(wú)旁貸的，可以使得團隊少走很多彎路，千萬(wàn)不要抱著(zhù)出了事再說(shuō)的態(tài)度，因為這樣會(huì )給你留下知情不報，有所保留的印象。
如果非常不幸，可能由于人員招聘的原因，你碰巧在一個(gè)從來(lái)沒(méi)有人見(jiàn)過(guò)豬跑的團隊來(lái)設想如何養出一頭最最先進(jìn)的豬的時(shí)候，你可能在辛辛苦苦的重新造一個(gè)市場(chǎng)上已經(jīng)有了的輪子，如果你到了真正的養豬場(chǎng)，你會(huì )發(fā)現原來(lái)你辛辛苦苦探索的方法在這里隨便一個(gè)養豬工人都知道。所以此種情況下，前期研究的時(shí)間要留的長(cháng)一些，磨刀不誤砍柴工，切勿匆匆下手，導致項目反復。如果有類(lèi)似的開(kāi)源軟件，則應該對其進(jìn)行詳細的調研，如果市場(chǎng)上已經(jīng)有公司這方面做的比較成功，則安排一定的技術(shù)交流是非常必要的，如果有相關(guān)方面的會(huì )議，能夠參加一下也是有幫助的。
在此類(lèi)團隊中，代碼的可擴展性和靈活性十分重要，可能最初設計的時(shí)候費些事，會(huì )使得以后的反復過(guò)程中輕松很多。對于此類(lèi)管理者，不但最后的結果是成果，中間的反復也是成果，證明一個(gè)東西好是成果，證明一個(gè)東西不好同樣是成果，對技術(shù)難點(diǎn)的攻克同樣是成果，這些中間的嘗試，都應該及時(shí)的匯報，以免中間的辛苦因為最后的結果沒(méi)有使用而被埋沒(méi)。
第四類(lèi)：使用不同類(lèi)型技術(shù)做過(guò)不同類(lèi)型產(chǎn)品的管理者，及只了解基本的技術(shù)原理的純項目管理者。
有的項目管理者原來(lái)是管理的完全不同的產(chǎn)品，或者雖然讀書(shū)讀的是計算機，然而一畢業(yè)就直接從事項目管理工作，而非從開(kāi)發(fā)人員一直坐上去的。所以此類(lèi)的管理者多是結果導向型的，也多是授權型的。
此類(lèi)管理者由于缺乏對技術(shù)細節的敏感度，因而多表現出以下幾個(gè)特點(diǎn)：
首先，有成果滿(mǎn)分，沒(méi)成果零分。這如同高考中看不懂計算過(guò)程的問(wèn)答題一樣，最后結果正確則基本滿(mǎn)分，最后結果錯誤則幾乎零分。
其次，工作態(tài)度十分重要。當對技術(shù)細節不甚了解，則工作態(tài)度就成為是否努力的衡量標準。
其三，通過(guò)員工之間的對比和互相評價(jià)判斷員工的評級。如果不能夠很好的把握絕對值，對相對值的把握就成為一種手段。然而每個(gè)人干的活不同，此種方法很容易出現偏差，有的功能看著(zhù)很簡(jiǎn)單，但背后可能要做很多工作，有的功能看著(zhù)很復雜，其實(shí)卻只需稍作修改，這只能導致前者啞巴吃黃連，后者沒(méi)事偷著(zhù)樂(lè )。
其四，對任務(wù)等待的timeout時(shí)間較短，心理學(xué)中的等待效應有八條原則，其中一條是沒(méi)有說(shuō)明理由的等待比說(shuō)明了理由的等待時(shí)間更長(cháng)，由于管理者不明白技術(shù)原理，則比較容易timeout。我們知道，很多的前期調研工作是十分耗費時(shí)間的，常稱(chēng)之為過(guò)山車(chē)式的，即開(kāi)始進(jìn)度緩慢，總是不出成績(jì)，只有當積累到一定的知識量，有了總體的把握，則成績(jì)會(huì )迅速大量的出現，然而往往在過(guò)山車(chē)馬上達到頂峰，即將釋放勢能的時(shí)候，管理者time out了，于是很多馬上要出結果的調研工作終止或者換人，使得研究了很長(cháng)時(shí)間的員工的辛苦付之東流，或者后繼的員工站在前人的肩膀上大出結果的時(shí)候，反而慶幸自己盡快換了人，進(jìn)而褒獎后者的能力，而批判前人的努力，造成對員工評價(jià)的不公正。
所以對此類(lèi)管理者，除了工作態(tài)度認真之外，要將任務(wù)劃分成眾多小的階段，每個(gè)階段都要有結果，要在管理者time out之前，將結果展示出來(lái)，將Timerreset一下，重新進(jìn)行下一個(gè)小的任務(wù)，也算是針對管理者這個(gè)客戶(hù)的敏捷開(kāi)發(fā)吧。當遇到技術(shù)難題的時(shí)候，僅僅埋頭苦干是不行的，要多和同事進(jìn)行技術(shù)討論，甚至向此方面擅長(cháng)的技術(shù)專(zhuān)家進(jìn)行請教，要知道，別人替你說(shuō)一句"這個(gè)模塊有很多技術(shù)難點(diǎn)啊"比你自己喊有多難有分量的多，也是一種溝通的手段。
這就是所謂的首因效應，即人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成并占據著(zhù)主導地位的效應。
一位心理學(xué)家曾做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗：他讓兩個(gè)學(xué)生都做對30道題中的一半，但是讓學(xué)生A做對的題目盡量出現在前15題，而讓學(xué)生B做對的題目盡量出現在后15道題，然后讓一些被試對兩個(gè)學(xué)生進(jìn)行評價(jià)：兩相比較，誰(shuí)更聰明一些？結果發(fā)現，多數被試都認為學(xué)生A更聰明。
首因效應雖然可以通過(guò)訓練進(jìn)行避免，然而不能不說(shuō)，還是起著(zhù)重要的作用的。
首因效應之所以十分明顯，因為其多半后來(lái)會(huì )伴隨著(zhù)馬太效應，即凡有的，還要加給他叫他多余；沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。
這在生活中太多見(jiàn)了，想想我們從小到大的學(xué)習階段，幾乎所有的好處都給了學(xué)習好的學(xué)生們，什么三好學(xué)生，優(yōu)秀干部，競賽機會(huì )等，甚至連微不足道的演講比賽，書(shū)法比賽都不放過(guò)，雖然他們未必是這方面的高手。再想想新聞中宣傳處的模范人物，也是幾乎所有的光環(huán)都給了他們，領(lǐng)導接見(jiàn)，授予獎?wù)?，媒體采訪(fǎng)，甚至連感動(dòng)中國也必須有他們的一方席位，雖然他們只是將人民賦予的使命干的很不錯，但沒(méi)有讓人落淚而已。
在公司里，也同樣是這個(gè)樣子的，如果你有幸被冠以某方面強人的名號，則bonus，加薪，升職，代表Team去開(kāi)會(huì )，演講等都會(huì )慢慢的到來(lái)。
當然牛人也是可以進(jìn)行市場(chǎng)細分的，比如語(yǔ)言的，平臺的，框架的，工具的，英語(yǔ)的，溝通的，流程的等等，當然還有一種是成為最努力的人。
比如在西游團隊中，孫悟空是技術(shù)型的，沙僧屬于努力型的，豬八戒就屬于溝通型的。
每個(gè)人要根據自己和整個(gè)Team的成員情況，看走什么路線(xiàn)比較好。當然其中技術(shù)型的路線(xiàn)相對比較受推崇。
對于英語(yǔ)的，溝通的，努力型的，要正確向技術(shù)型進(jìn)行轉型，至少尋求在某項技術(shù)類(lèi)型中占據老二的位置，否則你是最可愛(ài)的，最受歡迎的，也可能是常被邊緣的。
轉型則需要你在本職工作外，做一些中間地帶的有挑戰性的工作，或是在某個(gè)牛人休假，生病，離職等情況下順利接手，這些都可以成為你是這個(gè)方向的專(zhuān)家的標志。
對于其中的努力型，需要指出的是，轉型要快，因為你永遠拼不過(guò)剛畢業(yè)的小伙子們，而且時(shí)間長(cháng)了會(huì )被認為你的成績(jì)皆是努力所得，并非技術(shù)強人的印象，影響了你的前途，況且一旦不能堅持，則容易引起阿倫森效應，一個(gè)例子就是，小剛大學(xué)畢業(yè)后分到一個(gè)單位工作，剛一進(jìn)單位，他決心好好地積極表現一番，于是，他每天提前到單位打水掃地，節假日主動(dòng)要求加班，領(lǐng)導布置的任務(wù)有些他明明有很大的困難，也硬著(zhù)頭皮一概承攬下來(lái)。但日子一長(cháng)，小剛沒(méi)有了那股干勁，水也不打了，地也不拖了，還經(jīng)常遲到，對領(lǐng)導布置的任務(wù)更是挑肥揀瘦。結果，領(lǐng)導和同事們對他的印象由好轉壞，甚至比那些剛開(kāi)始來(lái)的時(shí)候表現不佳的青年所持的印象還不好。因為大家對他已有了一個(gè)“高期待、高標準”，另外，大家認為他剛開(kāi)始的積極表現是“裝假”。
和上司商定績(jì)效目標的時(shí)候，是需要遵循一定的原則的，一般的說(shuō)法是SMART原則：
除此之外，還應該注意以下幾點(diǎn)：
當項目目標制定好了以后，很多員工就一頭就扎進(jìn)自己的任務(wù)中，認為只要最后的結果能夠出的來(lái)，就一定會(huì )有回報。而管理者們也多以授權為由，不太關(guān)心項目實(shí)施過(guò)程，而僅僅check結果進(jìn)行考評，沒(méi)有在平時(shí)留心記錄員工的業(yè)績(jì)和表現，在最后以總體印象進(jìn)行評價(jià)。
所以每年的績(jì)效考評的時(shí)間，都是多少有些尷尬的過(guò)程，有的平時(shí)十分內向的員工看到自己的評級的時(shí)候，失望，驚訝，甚至憤怒，覺(jué)得自己的努力沒(méi)有被認可，個(gè)別會(huì )出現在同事面前抱怨評級，同上司爭吵，甚至越級上告的情況，無(wú)論是上司，同事都很驚訝的發(fā)現，這還是平時(shí)那個(gè)默默工作，積極主動(dòng)，幫助他人的人嗎？
當我們做一個(gè)多節點(diǎn)系統的時(shí)候，經(jīng)常需要通過(guò)Heartbeat來(lái)同步節點(diǎn)的拓撲信息，否則不同的節點(diǎn)將看到不同的拓撲圖。
當然項目執行過(guò)程中也是這個(gè)樣子，需要不斷的溝通來(lái)填補上司和員工對當前狀態(tài)的理解的差異，當然所謂的溝通，也不是通過(guò)良好的表達能力就可以的，溝通中往往存在以下的障礙：
所以在平時(shí)，可以由上司發(fā)起，也可以由員工發(fā)起，定時(shí)對以下方面進(jìn)行溝通：
所謂近因效應是指在多種刺激一次出現的時(shí)候，印象的形成主要取決于后來(lái)出現的刺激，即交往過(guò)程中，我們對他人最近、最新的認識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價(jià)。
近因效應不可避免，但也不要做的太明顯，否則會(huì )給同事及上司很功利的形象。
由于績(jì)效管理制度的逐漸成熟，近因效應很大程度上可以減弱，其實(shí)是一種錦上添花，而非雪中送炭的事情。
所以，對于近因效應：
終于到了一年的年終，是該綜合考評的時(shí)候了，也是有可能劍拔弩張的時(shí)候了。
一般這一切從自我評價(jià)開(kāi)始。
其實(shí)自我評價(jià)真的起不了什么作用，唯一起的作用是減少近因效應的影響，使得領(lǐng)導能夠回望全年的成績(jì)，并不會(huì )遺漏。
即便如此，毫不謙虛的將工作成績(jì)列舉出來(lái)仍然是必要的：
有的公司在年終考評的時(shí)候，會(huì )使用全方位的360度評價(jià)法，也即通過(guò)自我評估，客戶(hù)評估，同事評估，上級評估，下級評估，部門(mén)評估等多個(gè)方面對員工的績(jì)效進(jìn)行考核。相關(guān)評級方或填寫(xiě)問(wèn)卷，或書(shū)寫(xiě)評價(jià)，甚至可以給出評級。雖然其信息收集相對全面，但也存在很多的缺點(diǎn)，比如評級方的評價(jià)會(huì )相對主觀(guān)，而非根據任務(wù)完成情況，因而有良好溝通能力，會(huì )做人的員工打分會(huì )相對比較高，再如不同的評級方給出的評級有時(shí)候會(huì )出現沖突，如何綜合處理是比較困難的，所以很少有公司是完全按照360度考核的結果作為最后的績(jì)效決策，而是作為參考的手段，從而發(fā)現員工在那個(gè)方向的結果和行為上需要改進(jìn)。
其實(shí)各方面的評價(jià)無(wú)論多么的好，無(wú)論你的上司在你的評語(yǔ)中寫(xiě)了多少的優(yōu)美詞匯，真正最后起作用的，就是在最后的五個(gè)評級中選擇的那一個(gè)，那最后的鼠標一點(diǎn)，勝過(guò)千言萬(wàn)語(yǔ)。
公司對于每個(gè)評級應該達到的狀態(tài)是有嚴格的描述的，比如成績(jì)會(huì )超過(guò)期望等等，然而促使上司最后鼠標一點(diǎn)的，卻不是你是否達到了這些描述，而是他心中的那個(gè)排序。
有的公司要求用強制分布法，有的公司的不會(huì )。然而只要是資源有限，是稀缺的，則需求方就會(huì )出現博弈，就會(huì )出現競價(jià)，排序就不可避免，無(wú)論是在制度中，還是在人們的心里。
所以不要糾結你是否達到了公司的業(yè)績(jì)描述，而是看你在team中所處的位置，在平時(shí)隱式的不斷溝通你認為的位置和你上司認為你的位置，盡量平時(shí)就達成同步，而非最后現上轎才扎耳朵眼。
一般，上司在做最后提及之前，會(huì )就你的自我評價(jià)以及他的評價(jià)對你進(jìn)行溝通，就你的各種成績(jì)進(jìn)行反饋以及評價(jià)，但是卻往往不會(huì )告知你最后他的鼠標點(diǎn)在什么地方。但這是最后一次可能表達你的期望的時(shí)候，如果平時(shí)用隱式的方式，這次可通過(guò)較為顯式的方式表達自己認為自己應該所處的評級，因為一旦點(diǎn)擊提交，則很難反悔。當然如果不能達到你的期望，也不必過(guò)于偏執一端，分析原因，面向未來(lái)吧，況且你沒(méi)有博弈的籌碼了。
有的時(shí)候，碰巧你在排名的時(shí)候同另外一個(gè)同事打了個(gè)平手，然而名額有限，你的上司必須做一個(gè)權衡，一個(gè)給評級，一個(gè)給較高的薪資漲幅和培訓。如果有幸你可以選擇，你應該堅決的表達這種態(tài)度：你想要評級。
評級比漲幅重要的多，這是一個(gè)資格問(wèn)題，關(guān)系到你后來(lái)的很多福利甚至升職。有的公司會(huì )有這樣的強制規定，在股票或獎金等方面不同的評級范圍不同，可能相差很多錢(qián)。有的公司也會(huì )有一些隱性的規則，比如連續幾次第二評級以上，可以參加管理方面的培訓，或者進(jìn)行升職等，沒(méi)有評級，可能就失去了機會(huì )。如果你因為項目原因進(jìn)入另外一個(gè)組，那個(gè)組的成員及l(fā)ead可看不到你過(guò)去的努力，而一個(gè)好的評級，是好的印象的開(kāi)始。有的公司跳槽的時(shí)候，referencecheck也會(huì )問(wèn)及在原公司的表現，一個(gè)好的評級顯然更利于你在面試中的博弈。所以評級遠非一點(diǎn)點(diǎn)錢(qián)那么簡(jiǎn)單，如果你有選擇，評級很重要。
當然如果你的上司替你做了選擇，理解他吧。
績(jì)效考評完畢，就是進(jìn)行績(jì)效反饋的時(shí)候了，這個(gè)時(shí)候，你已經(jīng)知道了自己的評級，還會(huì )組織一次One on One進(jìn)行溝通，無(wú)論你是否滿(mǎn)意，一切已經(jīng)過(guò)去了。
其實(shí)如果在一年中經(jīng)過(guò)前面的不斷溝通，既不應該有驚喜，也不應該有驚訝，每個(gè)人都是應該有自知之明的。
如果不幸，你很失望，請記住博弈已經(jīng)不再可能，應該重點(diǎn)面向未來(lái)。
這時(shí)候，上司也會(huì )和你討論績(jì)效改進(jìn)計劃，應對自己的不足之處積極的配合制定改進(jìn)計劃，同績(jì)效計劃一樣的認真執行，千萬(wàn)不要因為情緒原因進(jìn)一步惡化和上司的關(guān)系，陷入惡心循環(huán)。
想想經(jīng)常被提及的下面這個(gè)寓言故事吧：做一棵永遠成長(cháng)的蘋(píng)果樹(shù)。
一棵蘋(píng)果樹(shù)，終于結果了。
第一年，它結了10個(gè)蘋(píng)果，9個(gè)被拿走，自己得到1個(gè)。對此，蘋(píng)果樹(shù)憤憤不平，于是自斷經(jīng)脈，拒絕成長(cháng)。第二年，它結了5個(gè)蘋(píng)果，4個(gè)被拿走，自己得到1個(gè)。“哈哈，去年我得到了10％，今年得到20％！翻了一番。”這棵蘋(píng)果樹(shù)心理平衡了。
但是，它還可以這樣：繼續成長(cháng)。譬如，第二年，它結了100個(gè)果子，被拿走90個(gè)，自己得到10個(gè)。
很可能，它被拿走99個(gè)，自己得到1個(gè)。但沒(méi)關(guān)系，它還可以繼續成長(cháng)，第三年結1000個(gè)果子……
其實(shí)，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，蘋(píng)果樹(shù)在成長(cháng)！等蘋(píng)果樹(shù)長(cháng)成參天大樹(shù)的時(shí)候，那些曾阻礙它成長(cháng)的力量都會(huì )微弱到可以忽略。真的，不要太在乎果子，成長(cháng)是最重要的。
你是不是一個(gè)已自斷經(jīng)脈的打工族？
剛開(kāi)始工作的時(shí)候，你才華橫溢，意氣風(fēng)發(fā)，相信“天生我才必有用”。但現實(shí)很快敲了你幾個(gè)悶棍，或許，你為單位做了大貢獻沒(méi)人重視；或許，只得到口頭重視但卻得不到實(shí)惠；或許……總之，你覺(jué)得就像那棵蘋(píng)果樹(shù)，結出的果子自己只享受到了很小一部分，與你的期望相差甚遠。
于是，你憤怒、你懊惱，最終，你決定不再那么努力，讓自己的所做去匹配自己的所得。幾年過(guò)去后，你一反省，發(fā)現現在的你，已經(jīng)沒(méi)有剛工作時(shí)的激情和才華了。
“老了，成熟了。”我們習慣這樣自嘲。但實(shí)質(zhì)是，你已停止成長(cháng)了。
這樣的故事，在我們身邊比比皆是。
之所以犯這種錯誤，是因為我們忘記生命是一個(gè)歷程，是一個(gè)整體，我們覺(jué)得自己已經(jīng)成長(cháng)過(guò)了，現在是到該結果子的時(shí)候了。我們太過(guò)于在乎一時(shí)的得失，而忘記了成長(cháng)才是最重要的。
當然作為上司，此時(shí)也不要太揪住過(guò)去不放，對于優(yōu)秀員工，此時(shí)已經(jīng)信心過(guò)于飽滿(mǎn)，可以適當談一些其缺點(diǎn)和可以進(jìn)一步發(fā)展的地方，對于比較差的員工要重塑信心，防止其破罐子破摔，主動(dòng)傾聽(tīng)他的意愿，從其原意改進(jìn)的地方入手，哪怕暫且犧牲一下績(jì)效(比如多利用一些工作時(shí)間進(jìn)行學(xué)習來(lái)提高技術(shù)水平，而少做一些任務(wù))，只要其能夠不對立，采取合作的態(tài)度，再對其行為進(jìn)行正向激勵，就能恢復到正軌上來(lái)。
雖然評級基本決定了薪資漲幅，然而同一評級漲幅也不相同，很多上司在同普通員工溝通的時(shí)候，無(wú)論其漲幅多少，都說(shuō)是平均漲幅，防止他們產(chǎn)生心理不平衡，其實(shí)坦然的溝通更好，永遠不要以為薪資保密真的很管用，員工總會(huì )知道他們每個(gè)人所謂的平均漲幅是不同的，這樣反而會(huì )使得他們猜來(lái)猜去，對上司產(chǎn)生不信任，對績(jì)效好的員工產(chǎn)生懷疑和敵意，從而影響了調薪后一段時(shí)間的工作效率，也就是所謂的調薪后遺癥，薪水都漲了，效率反而下來(lái)了，團隊反而不和睦了。
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