| 設計院開(kāi)展建設工程項目管理的優(yōu)勢及經(jīng)營(yíng)模式 | ||||
| 摘要：介紹我了我國項目管理市場(chǎng)的現狀，對市場(chǎng)需求和供給情況進(jìn)行了分析。詳細闡述了設計院開(kāi)展建設工程項目管理的優(yōu)勢，并提出了設計院開(kāi)展建設工程項目管理的幾種經(jīng)營(yíng)模式。 關(guān)鍵詞：設計院 項目管理 優(yōu)勢 經(jīng)營(yíng)模式 1、項目管理市場(chǎng)的現狀 1.1 市場(chǎng)需求量大，政府大力支持 建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，受工程項目業(yè)主方的委托，對工程建設全過(guò)程或分階段進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理和服務(wù)活動(dòng)。早期的業(yè)主項目管理是由業(yè)主自行完成的。但現代工程項目管理則需要有一批專(zhuān)業(yè)配套、熟悉國家商務(wù)及相關(guān)法律,并掌握現代管理技術(shù)的專(zhuān)家群體,不精通此道的業(yè)主顯然是不能勝任的。順應這一需要現代市場(chǎng)經(jīng)濟體系中包含咨詢(xún)、監理企業(yè)等服務(wù)機構也就應運而生了,它們根據業(yè)主的委托和授權,為業(yè)主提供項目管理的服務(wù)。因此,委托服務(wù),授權管理也就成為現代業(yè)主項目管理的基本實(shí)現方式。 建設部2003年發(fā)布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》中指出，積極推行工程項目管理與工程總承包，是參照國際通行的工程建設項目組織實(shí)施方式，深化我國工程建設項目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量與投資效益，規范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監理企業(yè)調整經(jīng)營(yíng)結構，增強綜合實(shí)力，加快與國際接軌，適應主義市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰略，積極開(kāi)拓國際市場(chǎng)，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。2004年末建設部又發(fā)布了《建設工程項目管理試行辦法》，進(jìn)一步表明了國家推行工程項目管理制度的決心。 1.2 項目管理公司的概念和現狀 項目管理公司是以項目管理技術(shù)為基礎,以項目管理服務(wù)或項目管理承包為主業(yè),具有與工程項目管理相適應的組織結構、項目管理體系、項目管理專(zhuān)業(yè)人員和項目管理技術(shù),通過(guò)提供項目管理服務(wù)、創(chuàng )造價(jià)值并獲取合理利潤的企業(yè)。 以下企業(yè)可以發(fā)展成為項目管理公司或具有項目管理能力:第一,工程咨詢(xún)企業(yè);第二,工程監理企業(yè);第三,工程設計企業(yè);第四,施工企業(yè)。第一、第二兩類(lèi)企業(yè)為項目管理公司;第三、第四兩類(lèi)是工程公司,但具有項目管理能力?，F有的咨詢(xún)、監理、設計企業(yè)都能提供項目管理的部分專(zhuān)業(yè)服務(wù),但要成為項目管理公司,它們的功能都還不全,都有一個(gè)“發(fā)展”的問(wèn)題?，F在,這三類(lèi)企業(yè)也都認識到為適應項目管理的需要和發(fā)展的趨勢,都在積極擴大經(jīng)營(yíng)范圍。 而大型勘查設計院在項目管理的能力方面優(yōu)勢明顯。如中國中元國際工程公司（原機械工業(yè)部設計研究院）等多家設計院都同時(shí)具有工程設計和工程咨詢(xún)的能力，并且中國中元還下屬有具備獨立法人資質(zhì)的監理公司（京興國際工程管理公司），可為業(yè)主提供全套的項目管理服務(wù)。 1.3 向業(yè)主提供項目管理服務(wù)的方式 (1)項目管理服務(wù)(PM) 項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實(shí)施階段,為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。 (2)項目管理承包(PMC) 項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)的全部工作內容外，還可以負責完成工程初步設計(基礎工程設計)等工作對于需要完成工程初步設計(基礎工程設計)的工程項目管理企業(yè)，應當具有相應的工程設計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應按照合同約定承擔一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責任。除完成項目管理服務(wù)的全部?jì)热萃?，還將負責協(xié)助或完成項目融資、風(fēng)險管理等原本由業(yè)主自行完成的職責，實(shí)現對項目的全面管理。 PMC不同于PM的基本區別是把通常業(yè)主的職責(部分或大部分)也拓展為服務(wù)的內容。PMC的責任風(fēng)險比PM高。因此,從事PMC服務(wù)的收益比PM服務(wù)的收益除因服務(wù)內容擴大的增量外,還因更大的責任風(fēng)險而增加其風(fēng)險收益。PMC的難點(diǎn)在于如何合理確定其參與項目融資及風(fēng)險管理等原本業(yè)主職責的權責界限和管理界面,以及如何合理確定其服務(wù)的收益。 2、設計院開(kāi)展建設項目工程管理的優(yōu)勢 2.1 有利于控制工程造價(jià)，為業(yè)主節約成本。 長(cháng)期以來(lái)，我國普遍忽視工程建設項目前期工作階段的造價(jià)控制，而往往把控制工程造價(jià)的主要精力放在施工階段—審核施工圖預算、結算建安工程價(jià)款算細帳。這樣做盡管也有效，但畢竟是“亡羊補牢”，事倍功半;要有效地控制建設工程造價(jià)，就要堅決地把控制重點(diǎn)轉到建設前期階段上來(lái)，尤其應抓住設計這個(gè)關(guān)鍵階段，以取得事半功倍的效果。 (l)初步設計及施工圖設計階段具有限額設計的優(yōu)勢 限額設計就是按照批準的可行性研究報告及投資估算控制初步設計，按批準的初步設計總概算控制技術(shù)設計和施工圖設計，同時(shí)各專(zhuān)業(yè)在保證達到使用功能的前提下按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，可保證總投資額不被突破。 (2)可進(jìn)行優(yōu)化設計的優(yōu)勢 優(yōu)化設計是指以系統工程理論為基礎，應用現代數學(xué)成就—最優(yōu)化技術(shù)和借助計算機技術(shù)，對工程設計方案、設備選型、參數匹配、效益分析、項目可行性等方面進(jìn)行最優(yōu)化的設計方法。 (3)對工程造價(jià)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的優(yōu)勢 總設計師會(huì )同造價(jià)工程師能對造價(jià)計劃執行中所出現的問(wèn)題進(jìn)行分析研究，并及時(shí)采取補救措施，這種強調項目實(shí)施過(guò)程中的造價(jià)管理的做法，體現了造價(jià)控制的動(dòng)態(tài)性，并且重視造價(jià)管理所具有的隨環(huán)境、工作進(jìn)行以及價(jià)格變化而調整造價(jià)控制標準和控制方法的動(dòng)態(tài)特征。 2.2 有利于工程設計的改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng )新 (1)設計院有接受先進(jìn)技術(shù)快和科研力量強的優(yōu)勢 科學(xué)技術(shù)就是生產(chǎn)力，在當今社會(huì )，高新技術(shù)日新月異，誰(shuí)先掌握先進(jìn)技術(shù)，誰(shuí)便首先擁有這個(gè)市場(chǎng)。設計院不僅可把先進(jìn)技術(shù)如新材料、新工藝、先進(jìn)的施工組織設計方案、先進(jìn)的施工方法，應用在設計和施工中，而且在加強科研力量，研發(fā)先進(jìn)工藝、先進(jìn)的施工方法等方面設計院也是走在前面的。 (2)信息廣的優(yōu)勢 由于設計院各專(zhuān)業(yè)均同設備生產(chǎn)廠(chǎng)家聯(lián)系緊密，收集各種新式的、老式的設備的性能、質(zhì)量、價(jià)格的數據，建立設備材料數據庫系統；收集已完成的單項工程的經(jīng)濟和技術(shù)指標，建立工程單位造價(jià)數據庫系統?？蔀榻窈蠊こ痰膱髢r(jià)提供計算或預測的依據，也為今后工程結算、設備材料的采購等提供了信息資源。 （3）設計人全程參與項目管理的優(yōu)勢 以往設計院只做設計,設計工程師很少參與采購、施工過(guò)程。由設計院為業(yè)主提供項目管理服務(wù),設計工程師參與采購、施工、調試全過(guò)程,與相關(guān)市場(chǎng)密切接觸,對制造和施工中的技術(shù)要求更加清楚,并能直接將發(fā)生的問(wèn)題和教訓運用到后續工程設計的持續改進(jìn)中,可以使工程設計水平不斷提升。采購、施工工程師也可以多了解設計技術(shù)知識,提高采購和施工工作水準與質(zhì)量。設計、采購、施工工程師深入實(shí)踐,通過(guò)實(shí)踐提高技術(shù)水平,使工程項目實(shí)施實(shí)踐成為技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng )新和自主集成的源泉。使企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新、自主研發(fā)、自主集成研發(fā)具有不竭動(dòng)力,擁有自主知識產(chǎn)權的核心技術(shù),推動(dòng)科技進(jìn)步,增強企業(yè)的核心競爭力。 2.3 有利于提高項目的整體管理水平 （1）整體調控的優(yōu)勢 設計院可以發(fā)揮對項目進(jìn)行整體調控的優(yōu)勢，能充分把握項目全過(guò)程、全方位的進(jìn)展情況；能通過(guò)專(zhuān)業(yè)的細致分析管理,最大限度地將進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全結合在一起實(shí)現資源優(yōu)化組合，從而使進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全控制在既定的目標值范圍內。 （2）人才優(yōu)勢 項目管理需要懂設計、采購和施工管理、工程商務(wù)、善于溝通的復合型人才，才能提高項目總體實(shí)施水平，加快與國際接軌的步伐。在大型勘查設計院中，這類(lèi)復合型人才則是曾出不窮。如中國中元國際工程公司現擁有30多個(gè)專(zhuān)業(yè)類(lèi)別的工程技術(shù)人員1000多人，全國設計大師4人，各學(xué)科博士、碩士等百余人，各類(lèi)注冊工程師400余人。有這樣的高素質(zhì)團隊作為后盾，也能使項目的管理水平得到極大的提高。 （3）經(jīng)驗優(yōu)勢 大型設計院一般都有多年的歷史，設計過(guò)眾多的大型工程項目，在工程項目建設中，設計院發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵的作用，在社會(huì )上的影響力頗大。設計院對于建設工程運作的全過(guò)程都很熟悉，對于與參建各方的協(xié)作模式也十分了解。由設計院進(jìn)行項目管理服務(wù)，可以使設計單位、監理單位、施工總包單位、分包單位之間的溝通合作更加有效，從而達到提升工程項目的整體管理水平的目的。 2.4 可降低項目的風(fēng)險 在建設工程項目中，業(yè)主將會(huì )面臨四大風(fēng)險，即投資風(fēng)險、進(jìn)度風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、安全風(fēng)險，通過(guò)嚴謹的工程設計，規范的管理制度，成熟的管理經(jīng)驗加上與協(xié)作單位的共同配合可將后三者的風(fēng)險降低至業(yè)主能夠接受的范圍，并可在合同中約定有關(guān)的索賠條款。 但投資必然伴隨著(zhù)風(fēng)險，投資風(fēng)險是業(yè)主最關(guān)注，也是最難控制的風(fēng)險，項目管理服務(wù)則可以幫助業(yè)主正確地識別風(fēng)險并提出合理回避風(fēng)險、減少損失。在項目運作的過(guò)程中，通過(guò)對建設前期階段、工程設計、施工、竣工、工程款支付階段的全程造價(jià)管理，以及設立與業(yè)主的共管帳戶(hù)等手段，達到降低投資風(fēng)險的目的。 2.5 可以使業(yè)主企業(yè)將精力用于生產(chǎn)主業(yè) 具有設計功能的項目管理公司,專(zhuān)業(yè)配套齊全,技術(shù)實(shí)力強,可以使建設單位實(shí)施工程項目具有技術(shù)保證,用不著(zhù)再走從生產(chǎn)第一線(xiàn)臨時(shí)抽調技術(shù)骨干組成建設班子的老路從而避免了影響建設單位正常生產(chǎn)和出現工程結束時(shí)抽調的技術(shù)骨干人員不好安置的問(wèn)題。這一點(diǎn)對于技術(shù)力量相對薄弱的建設單位尤顯突出。 3、設計院開(kāi)展建設項目工程管理的經(jīng)營(yíng)模式 3.1 咨詢(xún)型項目管理服務(wù) 系指業(yè)主委托項目管理公司提供項目管理咨詢(xún),項目管理公司不直接管理項目實(shí)施業(yè)務(wù)。項目管理公司根據業(yè)主提供的信息,組織項目管理專(zhuān)家,利用專(zhuān)家的知識和經(jīng)驗,經(jīng)過(guò)智力加工,向業(yè)主提出咨詢(xún)建議或報告。業(yè)主接受建議或報告之后,經(jīng)過(guò)審查決定是否全部采納、部分采納或不采納,然后由業(yè)主組織實(shí)施。咨詢(xún)型項目管理服務(wù)的工作內容通常根據業(yè)主的委托決定。 3.2 代理型項目管理服務(wù) 系指業(yè)主委托并授權項目管理公司對工程項目的全過(guò)程或某階段，代表業(yè)主對項目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行管理和控制。代理型項目管理服務(wù)在項目中的地位通常以“項目管理部”、“業(yè)主代表”、“建設管理代理”等型式存在。代理型項目管理服務(wù)比咨詢(xún)型項目管理服務(wù)對項目實(shí)施效果應負更多的責任；同時(shí)業(yè)主支付給代理型項目管理公司較多的報酬。 3.3 項目管理承包 系指業(yè)主委托并授權項目管理承包商對工程項目的全過(guò)程和全方位進(jìn)行策劃、管理和控制。全過(guò)程是指項目管理承包商提供項目生命周期的全過(guò)程的服務(wù),通常包括項目定義階段和項目實(shí)施階段。 項目定義階段的工作包括(但不限于)選擇工藝技術(shù)和專(zhuān)利商,組織或完成基礎設計,確定所有技術(shù)方案、專(zhuān)業(yè)設計方案,確定主要設備、材料的規格和數量,編制準確度約正負10%的估算,確定EPC承包方式和編制招標書(shū),最終確定承包商,協(xié)助業(yè)主簽訂承包合同。必要時(shí),業(yè)主也可能委托PMC協(xié)助業(yè)主提供融資服務(wù)。 項目實(shí)施階段的工作包括(但不限于)設計管理、采購管理、施工管理和試運行管理。全方位是指項目管理承包商負責項目實(shí)施全過(guò)程的進(jìn)度管理、費用管理、質(zhì)量管理、安全管理、材料管理、合同管理、文件管理、人力資源管理、SHE管理、IT管理、地方關(guān)系管理等。項目管理承包的范圍由業(yè)主與項目管理承包商協(xié)商確定。項目管理承包的酬金設計：成本+利潤+獎罰。 這也是最符合由設計院轉型而成的項目管理企業(yè)運作的模式，它能夠充分發(fā)揮設計院的設計能力強的優(yōu)勢，從而贏(yíng)得最大的項目利潤。 3.4 業(yè)主與項目管理公司聯(lián)合組成的項目管理組織形式。 業(yè)主管理人員與項目管理公司的專(zhuān)家聯(lián)合組成項目管理機構，各方發(fā)揮優(yōu)勢，統一組織管理和指揮。優(yōu)點(diǎn)是便于業(yè)主與項目管理公司之間的協(xié)調和合作，缺點(diǎn)是業(yè)主與項目管理公司之間責任難于區分。 |
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