華為的業(yè)務(wù)范圍在相關(guān)行業(yè)中是最多的，有端、管、云、芯，有2B有2C。盡管最近公司以文件形式否定了做汽車(chē)整車(chē)，但他的汽車(chē)增量零部件供應商現在也堆了好幾千人，比大多數汽車(chē)公司研發(fā)投入更兇猛。
即使有如此豐富的業(yè)務(wù)種類(lèi)，我覺(jué)得還是要把喇叭口開(kāi)的大一點(diǎn)，要涉及更多的產(chǎn)業(yè)。分別從現狀，前景和能力三個(gè)角度說(shuō)一說(shuō)。
第一， 傳統ICT公司早就是昨日黃花，計算機硬件行業(yè)輝煌歲月早已結束。很多年前就消失的SUN、SGI、DEC，最近IBM、HP氣數已盡，計算機已經(jīng)PC化，就像電視機一樣，誰(shuí)也賺不到錢(qián)，是一個(gè)比煉鋼、修橋更低技術(shù)的行業(yè)了。
第二， 通信設備行業(yè)比計算機行業(yè)強那么一點(diǎn)點(diǎn)。由于具有封閉性，銷(xiāo)售服務(wù)過(guò)程復雜的特點(diǎn)，還有點(diǎn)門(mén)檻。但是，你看看這個(gè)行業(yè)只有華為還能賺點(diǎn)錢(qián)。愛(ài)立信、諾基亞、中興基本上也就是活著(zhù)而已，可以預計，每況愈下是必然的。
第三， 華為的鐵皮理論不一定好使。所謂鐵皮理論就是說(shuō)哪怕這個(gè)行業(yè)最后演化成沒(méi)有技術(shù)含量的死寂的行業(yè)，最后剩下我賣(mài)鐵皮，我也能掙錢(qián)。實(shí)際上是不一定的，看看PC行業(yè)、電視機行業(yè)誰(shuí)能掙錢(qián)？整個(gè)行業(yè)都不賺錢(qián)，或者整個(gè)行業(yè)都賺錢(qián)的（煙草）都有，這跟消費者采購商品的模式有關(guān)，并沒(méi)有大而化之的統一的原理。大多數行業(yè)都需要創(chuàng )新，如果你是茅臺酒就不敢創(chuàng )新了。如果電信設備演化成死寂的行業(yè)，養活那么多的研發(fā)人員是很難的。當然，理性決策者不會(huì )做出這種極端的判斷和推測。但起碼這個(gè)行業(yè)的天花板明擺著(zhù)，再也無(wú)法擴容了。
第四， 芯片是一個(gè)相對看來(lái)前途較為久遠的行業(yè)，主要發(fā)展點(diǎn)在手機、筆記本等消費電子領(lǐng)域。
華為原來(lái)的根基，電信設備無(wú)疑是一個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)了，IBM、HP、Cisco就是服務(wù)于企業(yè)的案例，而且鐵皮理論不一定可行，而企業(yè)網(wǎng)的通信設備也不是什么朝陽(yáng)行業(yè)。唯有終端是比較有前途的，而且終端是延伸到其它行業(yè)的跳板。
以移動(dòng)通信為例，4G本來(lái)的名字是愛(ài)立信起的，叫做LTE（Long Term Evolution）,,含義就是長(cháng)期演進(jìn)下去了，到頭了，不再4G、5G、6G了。然后，廠(chǎng)商有不停的搞事的本能，又折騰出5G，還預研6G等等。5G皇帝新裝的本色慢慢的就確認了。
如果用望遠鏡看看，在時(shí)間維度上和行業(yè)特點(diǎn)上。ICT行業(yè)的價(jià)值明顯從硬件設備轉移到了終端服務(wù)上了。而相鄰的行業(yè)如能源、制藥等可能在突破的前夜。
社會(huì )、科技不斷發(fā)展，行業(yè)則有興衰。我畫(huà)了一張圖表示千行萬(wàn)業(yè)的創(chuàng )新邏輯。創(chuàng )新包括且只包括兩個(gè)方面的問(wèn)題，第一，技術(shù)突破，第二，需求探查。
華為過(guò)去從事的行業(yè)基本上都是需求較為確定的技術(shù)突破性的行業(yè)，所以他研發(fā)經(jīng)費多，擅長(cháng)搞硬核科技。而互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)都是偏需求探尋型的，不需要那么多的研發(fā)投入，需要快速探尋、抓住需求的能力。
華為擅長(cháng)的硬科技方面主戰場(chǎng)可能已經(jīng)轉移到生命科學(xué)、能源等行業(yè)。華為要把預研部隊應該開(kāi)進(jìn)這些行業(yè)。人類(lèi)現在的科技主要在對付原子、小分子方面比較卓越。但生命科學(xué)是大分子，理解、研發(fā)能力還差得很遠。簡(jiǎn)單地說(shuō)，比爾蓋茨關(guān)注的行業(yè)，Google投資的前沿行業(yè)，華為都要進(jìn)去。
舉個(gè)例子，具有眼睛、耳朵功能的設備早就成熟了。但警察緝毒之類(lèi)的還是用警犬的鼻子。為啥搞不定人造的鼻子呢？原因就在于大分子。
從生物進(jìn)化的角度看，形成眼睛遠比形成嗅覺(jué)難太多，但嗅覺(jué)在生物體上卻是最早形成的，各種生物、尤其是低等、小型生物最重要的器官就是嗅覺(jué)。螞蟻靠信息素引導行進(jìn)路徑，兩群螞蟻戰爭時(shí)，也是靠不同的氣味分辨敵友，人類(lèi)卻很難搞定這么微量物質(zhì)分析。嗅覺(jué)本質(zhì)上是用大的蛋白質(zhì)凹凸測量空氣中特定分子的形狀。而嗅覺(jué)細胞里面的蛋白質(zhì)分子要靠生物細胞機制制造，人類(lèi)只了解其中的一小部分。
前幾天有個(gè)新聞?wù)f(shuō)谷歌繼阿爾法狗打敗人類(lèi)最優(yōu)秀圍棋手之后，又用算法成功的預測了蛋白質(zhì)分子折疊，碾壓化學(xué)家預測。大多數人不懂這是啥意思。關(guān)于生命的分析，制藥之類(lèi)，將來(lái)通過(guò)計算的方式搞定，這是一個(gè)比較靠譜的趨勢。也許再過(guò)一些年，計算化學(xué)，計算藥物學(xué)成為重點(diǎn)。
阿里有健康，京東健康也上市了，市值近4000億。他們都不是硬核科技，往好了說(shuō)是需求探索性的，往壞里說(shuō)就是掙錢(qián)，圈錢(qián)，割韭菜之類(lèi)的。華為不屑于干這事。
沒(méi)有華為這樣的公司，中國都是需求探尋型的，研究送飯，取代現在小商小販，怎么取代買(mǎi)菜的，這太過(guò)分了也確實(shí)不好。華為不干最前沿科技探索，中國也沒(méi)有什么有力量的機構搞這些事。
那么華為要不要在信息服務(wù)，需求探索方向搞一搞？
我覺(jué)得也可行，但現在的組織結構，思維模式，流程之類(lèi)的不適合，要大改，要向互聯(lián)網(wǎng)公司，比如頭條公司學(xué)習。
華為的產(chǎn)品研發(fā)流程、戰略流程，都開(kāi)始于需求分析，對標之類(lèi)的。把需求看成是確定性很強的要素，這個(gè)模式和思想方法明顯不適合需求探索型的業(yè)務(wù)。
那么，華為有沒(méi)有探索、挺進(jìn)遠端行業(yè)的能力呢？
基本上有，但還需要大幅提高。
很多倍技術(shù)價(jià)值轉移淘汰的公司不是眼瞎，是做不到，眼看著(zhù)有肉吃不到嘴里。組織，尤其是大公司都是靠慣性運作。從人員技能、思維模式到流程，適應新業(yè)務(wù)談何容易！基本上都做不到。
但華為比同行，或者其它大公司好很多，他確實(shí)從純粹2B成功的進(jìn)入了手機行業(yè)，筆記本做的也不錯，Pad來(lái)到了全球第二。
華為公司能轉身的主要原因和他的歷史沿革是有關(guān)的，以前做程控交換，程控交換機沒(méi)了，得去做別的。華為以前是做同行的不同種類(lèi)設備，人員在不同工種之間流動(dòng)，就是所謂的“”“之字型成長(cháng)”，“擰麻花”極大的提升了華為員工個(gè)人學(xué)習、適應能力，改造了故步自封的習性。在組織上不斷折騰，適應力也是比較強的。這一點(diǎn)已經(jīng)超越了同行太多。
但華為轉身能力還需大幅提高，主要是這樣幾個(gè)方面：
第一， 對培植新業(yè)務(wù)缺乏方法，評估新業(yè)務(wù)缺乏標準，行動(dòng)還是不夠迅速。沒(méi)有形成實(shí)踐——理論——實(shí)踐的明顯循環(huán)，還是有點(diǎn)壓力之下摸著(zhù)石頭過(guò)河的做法，動(dòng)作緩慢。評估成熟業(yè)務(wù)方法成熟，但評估新業(yè)務(wù)缺乏套路和方法論，思維模式。
第二， 在開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)人才選拔方面明顯缺乏套路，基本上就是撞大運，沒(méi)有形成基本的選拔、評估機制。
第三， 專(zhuān)家決策權太小。華為的長(cháng)官都是業(yè)務(wù)干部出身，業(yè)務(wù)能力強是事實(shí)。但技術(shù)這東西發(fā)展的快，多年從事行政管理，技術(shù)能力過(guò)時(shí)也是很可能的。華為的各個(gè)體系都沒(méi)有CTO，老板多次強調炸開(kāi)金字塔、給專(zhuān)家決策權，參政議政的權力，也沒(méi)有形成這樣的機制。
第四， 對較遠的行業(yè)缺乏學(xué)習。
如果這些問(wèn)題都解決獲得提升了，跨行業(yè)就不是問(wèn)題了。過(guò)去的管理理論和管理實(shí)踐都逐漸過(guò)時(shí)了，一個(gè)新的時(shí)代，沒(méi)有邊界的時(shí)代已經(jīng)比較明顯了。華為都已經(jīng)取得了很多的成功了，又不想上市割韭菜，掙更多的錢(qián)，何不瀟灑走一回？
下面做個(gè)廣告，不想看的忽略。牛逼人應該能從文章中看出好歹，從言行中分辨優(yōu)劣。
有關(guān)戰略的學(xué)派和方法論很多，但所有戰略都起于洞察，終于制定出具體的任務(wù)。鑿深吃透都是好方法，淺嘗輒止全都沒(méi)有用。
例如，華為用的BLM方法論從對標開(kāi)始，有領(lǐng)導力和價(jià)值觀(guān)兩個(gè)基礎，戰略部分有戰略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng )新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設計四個(gè)要素，執行部分有關(guān)鍵任務(wù)、文化氛圍、人才、正式組織等四個(gè)要素?？偣灿?1個(gè)要點(diǎn)。
如果真的用這個(gè)方面做戰略規劃，就會(huì )發(fā)現很多要點(diǎn)是不辯自明的，有好幾個(gè)要點(diǎn)并不是變量。真正有用的、無(wú)冗余信息部分就是市場(chǎng)洞察和關(guān)鍵任務(wù)兩個(gè)部分。
華為DSTE、BLM在商業(yè)需求的驅動(dòng)下，被吹的太狠，過(guò)度包裝騙錢(qián)。實(shí)際上BLM的11個(gè)要素是寫(xiě)PPT用的思維框架，而聽(tīng)PPT的領(lǐng)導是再抓關(guān)鍵信息，制定關(guān)鍵計劃。沒(méi)有這個(gè)水平，就是寫(xiě)PPT的水平而已。
不僅是老板，關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導有思想力，能夠在紛亂中洞察關(guān)鍵要素，找到重點(diǎn)工作突破口都是非常重要的。
為了提升思想力，穿越認知迷霧，突破思維局限，我開(kāi)發(fā)了“關(guān)鍵要素戰略”課程，在總結華為已經(jīng)許多公司優(yōu)秀實(shí)踐的基礎上，提出了洞察關(guān)鍵要素四種途徑，抓住變化機會(huì )的四種方法以及積累公司核心競爭力的六種措施。
聯(lián)系客服
