2010年10月26日，麥考林登陸納斯達克，成為中國B(niǎo)2C電商概念第一股。
這對于14年前的麥考林而言，頗具戲劇性。
成立于1996年的麥考林，是中國第一家獲政府批準，從事郵購業(yè)務(wù)的外資企業(yè)，此后的幾年里，它一度成長(cháng)為中國最大的目錄郵購公司。
富有戲劇性的還不止于此。
10月26日，在納斯達克為上市敲鐘的，是麥考林最大的股東紅杉資本中國基金的沈南鵬和CEO顧備春，而他們，在麥考林，都是“后來(lái)者”。
1996年，華平基金投資成立麥考林，2008年，因為基金到期，華平以8000多萬(wàn)美金的總價(jià)將其持有的麥考林全部股份轉讓給紅杉資本中國基金，而顧備春從2001年才加入麥考林并擔任CEO。
IPO前后，顧在麥考林的股份比例分別為13.8%和11.6%。
如他所說(shuō)，自己“沒(méi)有Founder(創(chuàng )始人)的地位，現在身家不算多，也不算少”；但他從未把自己當作“職業(yè)經(jīng)理人”，而更愿意自視為一名“創(chuàng )業(yè)者”。
事實(shí)上，用了近10年時(shí)間，顧備春“總導演”了麥考林從瀕臨破產(chǎn)到“電商第一股”的角色轉換。
10年再造麥考林
麥考林上市當天，投資方沈南鵬向顧備春及其團隊表示祝賀；早在2008年底，華平以8000多萬(wàn)美金的總價(jià)將所持股權全部轉讓給紅杉之后，顧備春就收到了孫強的一封長(cháng)信，感謝他挽救了這個(gè)8年前差點(diǎn)倒閉的公司。
在成立后的幾年里，麥考林只是一個(gè)完全靠目錄郵購銷(xiāo)售女裝的公司，與現在不同的是，那時(shí)候，由于國際化的管理團隊對中國市場(chǎng)不了解，銷(xiāo)售的服裝“非常符合歐洲中老年人的品味”，在中國市場(chǎng)銷(xiāo)售不佳。
2001年4月，顧備春從貝塔斯曼空降到麥考林，他是在孫強的極力推薦下才加盟的，那時(shí)，麥考林急需找到一個(gè)懂中國市場(chǎng)的人來(lái)扭轉局面。原本，顧是打算找孫強融資，自己準備創(chuàng )立一個(gè)目錄郵購的公司。孫強希望顧能挽救麥考林。
那時(shí)的顧備春，接手的是一個(gè)爛攤子：公司賬面上只有200萬(wàn)美元現金，只夠發(fā)員工一個(gè)多月的工資；上一年虧損達6000萬(wàn)元。
新官上任三把火，對于顧備春來(lái)說(shuō)，任務(wù)棘手。
加盟之初，他首先考察了麥考林的核心部門(mén)呼叫中心，結果發(fā)現，所謂的核心部門(mén)，接線(xiàn)員只有20多個(gè)，而整個(gè)公司的管理人員，卻超過(guò)200個(gè)。
當天，他就和人力資源部門(mén)展開(kāi)了裁員100人的工作。
接著(zhù)，他又砍掉了傳統的服裝產(chǎn)品線(xiàn)，而是從市場(chǎng)上找到了一些飾品，利用麥考林的直銷(xiāo)渠道所帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢進(jìn)行銷(xiāo)售；最重要的是，他將麥考林的目標消費群從農村消費者轉到一線(xiàn)城市的白領(lǐng)階層。
憑借價(jià)格優(yōu)勢，這些小飾品大獲消費者歡迎，不到一年時(shí)間，麥考林就扭轉了局勢。
此后，麥考林又逐漸走上“多產(chǎn)品、多渠道”銷(xiāo)售的軌道。
目前的產(chǎn)品線(xiàn)，早已從飾品拓展到了家居用品、重新定位的女裝、保健品、兒童用品和男裝等。
在目錄銷(xiāo)售的同時(shí)，2004年，隨著(zhù)網(wǎng)購潮起，麥考林又適時(shí)推廣麥網(wǎng)，打開(kāi)網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售渠道。
根據招股書(shū)，2007-2009年，麥考林在線(xiàn)業(yè)務(wù)分別貢獻了92.2%，86.%和72.8%的業(yè)績(jì)，其次是門(mén)店，“目錄已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)的補充”。
2009年，正當經(jīng)濟危機之時(shí)，顧備春卻決定大肆擴張線(xiàn)下實(shí)體店，并高調宣布，計劃未來(lái)3年內門(mén)店數量達到2000家。如今，麥考林的實(shí)體店已成為他們希望打造的一個(gè)“24小時(shí)購物圈”的重要組成部分。
在“開(kāi)源”的同時(shí)，顧備春一直注重成本控制，“24小時(shí)購物圈”模式也是出于將廣告效果最大化的考慮。
目前，在電視、報紙等媒體上，你看不到麥考林的廣告，顧備春說(shuō)，他們幾乎全部投網(wǎng)絡(luò )廣告，而每花出去一分錢(qián)的廣告，都能根據其數據庫測算廣告效果。
而在顧加盟之前，麥考林曾一度因為大規模投放廣告而導致風(fēng)險投資的資金很快被燒完。
2007-2009年，麥考林的凈營(yíng)收從6140萬(wàn)美金增長(cháng)至1.777億美金，年復合增長(cháng)率(CAGR)達到70.2%。同期，其凈利潤從410萬(wàn)美金增長(cháng)至720萬(wàn)美金，CAGR為32.4%。
“變成最多余的人”
在華爾街，麥考林獲得約30倍的超募。但在國內，人們反應不一。
派代網(wǎng)總裁邢孔育就認為，麥考林上市，這是中國網(wǎng)上零售的一個(gè)里程碑，對于中國電子商務(wù)的從業(yè)者和投資人都是好信號。
但也有行業(yè)人士公開(kāi)表示，作為B2C電子商務(wù)第一股的麥考林，“線(xiàn)上業(yè)務(wù)的規模，在整個(gè)公司中的比例并不高，成長(cháng)性也不算高”。
而根據麥考林的招股書(shū)，其2007-2009年“在線(xiàn) (online)”銷(xiāo)售的凈營(yíng)收分別為5656.8萬(wàn)、9243.8萬(wàn)、1.29362億美金。
“在線(xiàn)包括純粹的網(wǎng)上訂單和電話(huà)銷(xiāo)售訂單相加的業(yè)績(jì)”，顧備春坦承，在2009年以前，麥網(wǎng)的營(yíng)業(yè)額的確低于電話(huà)銷(xiāo)售的營(yíng)業(yè)額，但2010年，情況已經(jīng)反轉。
因為已經(jīng)很難判斷消費者電話(huà)訂購究竟是因為看到了目錄還是看到麥網(wǎng)的信息，麥考林目前不再把目錄看作一個(gè)單獨的渠道，“只是互聯(lián)網(wǎng)的補充”。
如今，麥考林的呼叫中心規模約達900人，這被視為麥網(wǎng)必要的輔助部門(mén)。
“電話(huà)是為客戶(hù)提供更好服務(wù)的保證”，顧備春認為，尤其是賣(mài)時(shí)尚類(lèi)非標準化的產(chǎn)品，顧客一定是需要溝通的，最好是有人直接溝通，淘寶的C2C業(yè)務(wù)也在借助阿里旺旺實(shí)現同樣的目的。
打造時(shí)尚類(lèi)的B2C電商平臺，“引進(jìn)更多的第三方品牌”，是顧備春將麥網(wǎng)做大，并保持增長(cháng)的關(guān)鍵一步棋。
2年前，沈南鵬對顧的評價(jià)是，“非常關(guān)心細節，從產(chǎn)品設計、庫存管理、采購到呼叫中心管理，無(wú)不熟稔于胸?！?/p>
但顧卻告訴記者，“我不是每一個(gè)細節都盯到底的這種風(fēng)格”，他做得更多的是，“每天看更多的反饋”，評估每個(gè)位置上的管理者有無(wú)做到把每個(gè)細節都盯到底的程度。
顧備春說(shuō)他最希望看到的是，上市后能有更多的能人加盟麥考林，讓自己變成公司里最多余的一個(gè)人。
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