有人說(shuō)，一個(gè)管理混亂的公司，老板如果活到90歲，他的一生應該是這樣的：30年學(xué)習，30年創(chuàng )業(yè)，30年坐牢。因為他的管理指標混亂，必然導致悲慘的后果。
在一個(gè)企業(yè)中，數據化管理很重要。如果企業(yè)不進(jìn)行數據化管理，問(wèn)題就會(huì )越來(lái)越多，那遲早是要壞大事的！
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1. 薪酬數據化
進(jìn)行數據化管理的第一項就是明確應該怎樣發(fā)工資，也就是薪酬數據化。我們把工資體系分為：固定工資、績(jì)效工資、進(jìn)度工資、等級工資、銷(xiāo)售工資等。銷(xiāo)售工資又分為個(gè)人提成工資、團隊提成工資、組織提成工資，還有產(chǎn)品提成和環(huán)節獎、項目獎、提成獎等，分紅當中又包括了產(chǎn)品式分紅、公司式分紅、子公司式分紅、股份式分紅等。把每個(gè)崗位應該拿什么工資做成表格，每個(gè)人應該拿什么工資，都明確填好。每次發(fā)工資，先對照表格查看是否正確。
薪酬數據化要求項目清晰、考核對應、價(jià)值合理。
2. 目標數據化
有50%的企業(yè)沒(méi)有給每個(gè)崗位確定清晰的目標。目標數據化第一項就是銷(xiāo)售額目標要數據化。比如，總裁一年掙多少錢(qián)，銷(xiāo)售額目標是多少，要有非常清晰的指標。比如，總裁的考核指標是：年度銷(xiāo)售額3.6億，預收款超時(shí)20%(沒(méi)有預售款指標，應有應收款)，人均銷(xiāo)量達到3萬(wàn)元以上。
我曾經(jīng)在一家燴面館吃面，吃完后，我和老板聊天說(shuō)，一個(gè)門(mén)店23名員工太多了!他問(wèn)我，多少人合適?我說(shuō)，應該去掉一半，12個(gè)大概就可以了。
我為什么這樣建議他呢?因為23名員工創(chuàng )造的銷(xiāo)售額和利潤率與12名員工創(chuàng )造的銷(xiāo)售額和利潤率是不一樣的。不是說(shuō)減掉工資就增加了利潤率，你得為每個(gè)人培訓，得為每個(gè)人做考核，得一個(gè)個(gè)招聘。招聘的時(shí)候得有人力資源負責人，人力資源負責人得有一個(gè)電腦，得有一個(gè)辦公室，人多了還要交各種稅，甚至有的人還會(huì )要求漲工資，人流失了還要再招聘。多了十幾個(gè)人，可能會(huì )讓你的公司利潤率發(fā)生巨大變化。
比如目標是：利潤率要超過(guò)多少?利潤率超過(guò)20%以上的子公司比例要占多少?
市場(chǎng)目標是：要開(kāi)5家分公司，結果到了年底就只開(kāi)了3家;
比如今年的指標是達到32家子公司、200家代理商;
人才目標：今年子公司的總經(jīng)理要達到20名，講師增加20名，子公司總監以上人員達到80名...
管理系統目標包括建設營(yíng)銷(xiāo)目標、成本目標、市場(chǎng)目標、產(chǎn)品目標、人才目標、系統目標等。
目標數據化的要求是，在每年四月前，包含4月，公司種高層目標清晰，明確累計40個(gè)指標、目標，有考核數據。
3. 業(yè)績(jì)數據化
業(yè)績(jì)數據化，有的崗位要求非常清晰，有的崗位可以適當地間接性清晰。以我們公司為例，首先看銷(xiāo)售額，銷(xiāo)售額1萬(wàn)元為1分，但是要減去50萬(wàn)元的銷(xiāo)售額底限。比如這個(gè)月銷(xiāo)售額是50玩，得零分;銷(xiāo)售額是51萬(wàn)，得1分。也就是說(shuō)，數據要先減一個(gè)“起步價(jià)”，就像作出租車(chē)一樣。我們公司銷(xiāo)售的前端產(chǎn)品賣(mài)掉一個(gè)產(chǎn)品為1分，可能有人會(huì )問(wèn)，為什么銷(xiāo)售額和產(chǎn)品要同時(shí)積分?
我給大家舉例說(shuō)明一下，在迪信通買(mǎi)過(guò)手機的人一定會(huì )知道，那里的手機便宜，基本就是成本價(jià)。有的手機賣(mài)的貴，有的手機便宜，如果對一個(gè)門(mén)店考核業(yè)績(jì)，員工就會(huì )賣(mài)的銷(xiāo)量高的產(chǎn)品，導致產(chǎn)品沒(méi)有辦法全部銷(xiāo)售出去。我們不僅要賣(mài)好賣(mài)的產(chǎn)品，有的時(shí)候，還要賣(mài)價(jià)格高的產(chǎn)品，不好賣(mài)的產(chǎn)品。那么如何調控呢?我們要再考核一個(gè)指標，就是銷(xiāo)售產(chǎn)品的特色，賣(mài)手機的一個(gè)門(mén)店賣(mài)100萬(wàn)元，但是賣(mài)多少部也是有要求的。如果你是開(kāi)餐館的，你的產(chǎn)品只有幾個(gè)，或者利潤率低的產(chǎn)品賣(mài)的非常好，你的餐館銷(xiāo)售額會(huì )非常好，但就是不掙錢(qián)，這時(shí)候，你對產(chǎn)品的種類(lèi)也就要有要求了。
長(cháng)松咨詢(xún)集團也就這種情況，我們公司產(chǎn)品有十幾個(gè)系列，如“企業(yè)操盤(pán)手”，這個(gè)課程規定只可以有500人聽(tīng)課，但是有700人參加了，下一次可能就會(huì )有1000人來(lái)聽(tīng)課。但是我還有其他的產(chǎn)品，如果其他的產(chǎn)品只有70人來(lái)聽(tīng)課怎么辦？所以我得有個(gè)辦法來(lái)調控。
第一：銷(xiāo)售額減50萬(wàn)元為銷(xiāo)售額積分，超額1萬(wàn)為1分
第二：產(chǎn)品銷(xiāo)售1個(gè)為1分
第三：每月銷(xiāo)售額20萬(wàn)以上的團隊積分10分
第四：利潤1萬(wàn)積2分
這就是業(yè)績(jì)數據化的一個(gè)最基本原則。數據出來(lái)以后，你自己看自己完成得好不好。你可以說(shuō)“我沒(méi)有功勞也有苦勞”，但是這種說(shuō)法我根本不會(huì )理會(huì )，因為你的銷(xiāo)售字數擺在那。如果你做的工作非常多，結果沒(méi)有業(yè)績(jì)，沒(méi)有數據，你不是更丟人嗎?
根據業(yè)績(jì)指定業(yè)績(jì)表格，讓員工定時(shí)看一看銷(xiāo)售額、前端產(chǎn)品、干部業(yè)績(jì)和利潤。學(xué)會(huì )這個(gè)方法，一定要用。只有真的使用了才會(huì )知道是怎么回事。它能產(chǎn)生巨大的效能。在我的公司種，40%的數據源于數據化管理，數據化管理激活了人心，從而產(chǎn)生了業(yè)績(jì)倍增的效果。
4. 人才數據化
人才管理如何數據化?我在這里要告訴大家的不是這個(gè)方法應該如果使用，而是人才數據化的理念，人才數據化的效果，要做到聘用、薪酬、晉升、培訓均依據數據。人才數據化是很多企業(yè)的重要目標。
5. 客戶(hù)數據化
客戶(hù)數據化和非客戶(hù)數據化帶來(lái)的結果有什么不同?兩者的工作效率、業(yè)績(jì)效率是不一樣的?？蛻?hù)包含兩種：沒(méi)有成交的顧客也叫總顧客和已經(jīng)成交的顧客。其中沒(méi)有成交的顧客含三類(lèi)：
第一類(lèi)：有效顧客
第二類(lèi)：無(wú)效顧客
第三了：風(fēng)險顧客
有效顧客：比如能夠創(chuàng )造500萬(wàn)-20億元銷(xiāo)售額的人，能夠幫助企業(yè)建設的人。
無(wú)效顧客：比如成長(cháng)性差的民營(yíng)企業(yè)老板、沒(méi)有改革權的國有企業(yè)老總、沒(méi)有現金支付能力的個(gè)體戶(hù)等。
風(fēng)險顧客：比如其他培訓公司的培訓講師、沒(méi)有合作過(guò)的培訓管理者、違約型顧客、經(jīng)濟傷害型顧客黑名單。
一定要學(xué)會(huì )拒絕風(fēng)險客戶(hù)，管理好無(wú)效客戶(hù)，服務(wù)好有效客戶(hù)。
不能因為客戶(hù)對我們信任，就隨便讓客戶(hù)買(mǎi)單，要考慮顧客的實(shí)際情況。一個(gè)企業(yè)的客戶(hù)管理要有標準，不能閉上眼睛要錢(qián)。要看到客戶(hù)真正的需求，這就是客戶(hù)數據化。
客戶(hù)數據化的要求是：先進(jìn)行客戶(hù)數據管理，再進(jìn)行客戶(hù)銷(xiāo)售效率提升，最后是客戶(hù)得到更高的價(jià)值。關(guān)于客戶(hù)管理，我們走過(guò)非常多的完了，但在這個(gè)過(guò)程中，我們的客戶(hù)服務(wù)得到了大幅度提成。
6. 銷(xiāo)售數據化
很多公司把銷(xiāo)售定義為賣(mài)掉貨物換來(lái)的銷(xiāo)售額，但是這樣的銷(xiāo)售會(huì )有很多問(wèn)題存在。
我們理解的銷(xiāo)售是什么呢?
例如：
● 第一：銷(xiāo)售額占30%，到賬時(shí)先記錄分數。如果完成2400萬(wàn)元記30分;完成2000萬(wàn)元記20分;1600萬(wàn)元記15分;1200萬(wàn)元記10分;完成1000萬(wàn)元記5分;完成950萬(wàn)元以下得0分。
● 第二：利潤率也要數據化，利潤率是20%，也叫稅前利潤，少一個(gè)點(diǎn)扣1分。5%以下的潤例，20分就沒(méi)有了。
● 第三：前端產(chǎn)品銷(xiāo)售占10分，每月銷(xiāo)售前端產(chǎn)品累計多少是多少分，降低多少減多少分，規定的非常清楚。
● 第四：營(yíng)銷(xiāo)系統的建設，形成手冊并培訓，做到了計分，做不到減分。
● 第五：團隊建設及干部數量，人數達標，核心干部達到編制，單月銷(xiāo)售額30萬(wàn)的總監4名，單月銷(xiāo)售額20萬(wàn)的經(jīng)理4名，按照要求完成，計20分。
7. 利潤數據化
利潤數據化要求每天公布銷(xiāo)售數據，每月公布事業(yè)部利潤，每季度公布集團公司利潤。把公司每個(gè)季度的利潤搞清楚，把各個(gè)事業(yè)部、各子公司每個(gè)月利潤情況搞清楚，這就是數據化。
8. 資產(chǎn)數據化
資產(chǎn)數據化要求根據資產(chǎn)定戰略進(jìn)行企業(yè)規劃。很多老板遇到有人借錢(qián)，覺(jué)得不是大數目就借錢(qián)給人家了。結果導致自己公司運轉出現問(wèn)題，去貸款，結果越貸越多，最后資不抵債。這些原因都是因為老板不了解自己公司的資產(chǎn)造成的后果。
以上這些數據管理包括了8個(gè)項目，目標是一年。分別為薪酬數據化、目標數據化、業(yè)績(jì)數據化、人才數據化、客戶(hù)數據化、銷(xiāo)售數據化、利潤數據化、資產(chǎn)數據化，并且為這8項數據分別配了工具表單。這些都是企業(yè)操盤(pán)手在內容管理上的方法。我們的目標非常簡(jiǎn)單，就是想讓大家的企業(yè)發(fā)展，發(fā)生本質(zhì)的、系統化的改變。
---本文摘于賈長(cháng)松老師《企業(yè)操盤(pán)手》書(shū)籍
企業(yè)盈利是一個(gè)系統工程。從產(chǎn)品的設計、營(yíng)銷(xiāo)流程的管理、營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬到企業(yè)戰略規劃，利潤之路可謂障礙重重。
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