王永慶——臺灣的傳奇人物
在世界化工行業(yè)，臺塑董事長(cháng)王永慶在臺灣是一個(gè)家喻戶(hù)曉的傳奇式人物。他把臺灣塑膠集團推進(jìn)到世界化工工業(yè)的前50名。臺塑集團取得如此輝煌的成就，是與王永慶善于用人分不開(kāi)。多年的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐令王永慶創(chuàng )造出一套科學(xué)用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩套方法，
王永慶在總結臺塑企業(yè)的發(fā)展過(guò)程時(shí)說(shuō)：“如果臺灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟深為缺乏資源所苦，臺塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營(yíng)就能求得生存及發(fā)展的話(huà)，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說(shuō)是一個(gè)疑問(wèn)。他又說(shuō)：“研究經(jīng)濟發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經(jīng)濟先進(jìn)國家會(huì )發(fā)源于溫帶國家，主要是由于這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的；今日臺灣工業(yè)的發(fā)展，也可說(shuō)是在“退此一步即無(wú)死所”的壓力條件下產(chǎn)生的。”
事實(shí)的確如此。臺塑企業(yè)能發(fā)展至年營(yíng)業(yè)額逾千億元的規模，可以說(shuō)就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來(lái)的。”臺塑企業(yè)如果在當初不存在產(chǎn)品滯銷(xiāo)、臺灣沒(méi)有市場(chǎng)的問(wèn)題，便不會(huì )想出擴大生產(chǎn)，開(kāi)辟?lài)H市場(chǎng)；沒(méi)有臺灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會(huì )在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠(chǎng)之舉。
王永慶把這一問(wèn)題的研究成果，糅入企業(yè)管理中，創(chuàng )立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感和讓臺塑的所有從業(yè)人員有壓迫感。
首先，臺塑的企業(yè)規模越來(lái)越大，生產(chǎn)PVC塑膠粉粒的原料來(lái)源是一個(gè)越來(lái)越嚴峻的問(wèn)題。臺塑在美國有14家大工廠(chǎng)，但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。他們必須開(kāi)辟更多的原料基地，企業(yè)才會(huì )有生命力。這是企業(yè)的壓力之一。
其次，全體從業(yè)人員的壓力。臺塑的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會(huì )議室里召見(jiàn)各事業(yè)單位的主管，先聽(tīng)他們的報告，然后會(huì )提出很多犀利而又細微的問(wèn)題逼問(wèn)他們。主管人員為應付這個(gè)“午餐匯報”，每周工作時(shí)間不少于70小時(shí)，他們必須對自己所管轄部門(mén)的大事小事了然于胸，對出現的問(wèn)題作過(guò)真正的分析研究，才能夠過(guò)關(guān)。由于壓力過(guò)大，工作緊張，臺塑的主管人員很多都患有胃病，醫生們戲稱(chēng)是午餐匯報后的“臺塑后遺癥”。
王永慶每周的工作時(shí)間則在100小時(shí)以上。整個(gè)龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對企業(yè)運作的每一個(gè)細節也都了如指掌。由于他每天堅持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。
隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，人多事雜，單靠一個(gè)人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來(lái)推動(dòng)。臺塑在1968年就成立了專(zhuān)業(yè)管理機構，具體包括總經(jīng)理室及采購部、財政部、營(yíng)建部、法律事務(wù)室、秘書(shū)室、電腦處?？偨?jīng)理室下設營(yíng)業(yè)、生產(chǎn)、財務(wù)、人事、資材、工程、經(jīng)營(yíng)分析、電腦等8個(gè)組。這有如一個(gè)金剛石的分子結構，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個(gè)層次便都會(huì )產(chǎn)生壓迫感。
自1982年起臺塑又全面實(shí)施了電腦化作業(yè)，大大提高了經(jīng)濟效益。
合理的激勵機制是，王永慶對員工施加巨大的壓力，同時(shí)對部屬的獎勵也極為慷慨。臺塑的激勵方式有兩類(lèi)。一類(lèi)是物質(zhì)的，一類(lèi)是精神的。臺塑的金錢(qián)獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發(fā)給干部的獎金稱(chēng)為“另一包”（因為是公開(kāi)獎金之外的獎金）。“另一包”又分兩種：一種是臺塑內部通稱(chēng)的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開(kāi)包。1986年黑包發(fā)放的情況是：課長(cháng)、專(zhuān)員級新臺幣10萬(wàn)—20萬(wàn)；處長(cháng)高專(zhuān)級20萬(wàn)一30萬(wàn)；經(jīng)理級100萬(wàn)。同時(shí)給予特殊有功人員200萬(wàn)—400萬(wàn)的杠上開(kāi)包。業(yè)績(jì)突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達四五百萬(wàn)元，少的也有七八十萬(wàn)元。此外還設有成果獎金。對于一般職員，則采取“創(chuàng )造利潤，分享員工”的做法。頁(yè)工們都知道自己的努力會(huì )有代價(jià)的，這極大的激發(fā)了他們工作的積極性。
除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認為人才往往就在你的身邊，求才應從企業(yè)內部去尋找。他說(shuō)："尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂(lè )，人才自然就被發(fā)掘出來(lái)了。自己企業(yè)內部先行健全起來(lái)，是一條最好的選拔人才之道。"王永慶分析指出： 身為企業(yè)家，應該知道哪一個(gè)部門(mén)需要何種人才例如：這個(gè)單位欠缺一個(gè)分析成本的會(huì )計人員，或是電腦的程序設計人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門(mén)的電腦專(zhuān)家，困難在哪里等等。任用人才時(shí)應首先確定工作職位的性質(zhì)與條件，再決定何種類(lèi)型的人來(lái)?yè)巫钸m宜，然后尋求擔任此職位的人才。
王永慶說(shuō)："就像苦苦的研究一樣東西，到了緊要階段，參觀(guān)人家的制造，觸類(lèi)旁通，一點(diǎn)就會(huì )；如果不經(jīng)苦苦的研究追求，參觀(guān)人家的制造，仍然一無(wú)所得。要自己經(jīng)過(guò)分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來(lái)了，因為自己的無(wú)知，三言?xún)烧Z(yǔ)便認為不行的也多得是；或者因為本身制度的不健全，好好的人才來(lái)了，不久就失望而去。"基于這個(gè)道理，臺塑每當人員缺少時(shí)，并不是立即對外招聘，而是先看看本企業(yè)內部的其他部門(mén)有沒(méi)有合適的人員可以調任，如果有的話(huà)，先在內部解決，填寫(xiě)"調任單"，兩個(gè)單位互相協(xié)調調任即可。負責人事的臺塑高級專(zhuān)員陳清標說(shuō)："通過(guò)內部的甄選有兩大優(yōu)點(diǎn)，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓練時(shí)間可以節省下來(lái)。"這樣就可發(fā)揮輪調的作用，將不適合現職的人，或對現職有倦怠的人另?yè)Q一個(gè)工作，使其更能發(fā)揮所長(cháng)，而且分工太細組織僵化等現象，也可以從調任中消除掉。
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