文/ 段卉（歡迎關(guān)注我的頭條號）
你是否留意到：在你企業(yè)實(shí)行相對固定薪酬的一些崗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。雖然收入水平增加了，但員工的價(jià)值不僅沒(méi)能同比增長(cháng)，還有可能下降。為什么?采用固定薪酬模式只適合價(jià)值標準低的崗位。對于管理者，常常會(huì )發(fā)生“價(jià)值收入逆反規律”：即收入上升，價(jià)值可能還會(huì )下降。
員工收入增加，而價(jià)值未必同步增長(cháng)，原因何在？其根源還是薪酬設計。固定模式之下，員工收入與價(jià)值創(chuàng )造常常脫節。
采用相對固定薪酬模式，談薪之后，薪水就是企業(yè)欠員工的，無(wú)論員工做的結果如何。
薪酬及績(jì)效 績(jì)效考核
傳統薪酬模式有哪些劣根性？
一、剛性：薪酬水平能上不能下，干多干少干好干壞差不多，要安全、求固定。排斥彈性、向下波動(dòng)；
二、主觀(guān)-不可衡量性：缺乏客觀(guān)衡量標準，喜歡與人比較“與物價(jià)、以前、同事、同行比”，就高不就低；
三、表面公平性：追求感覺(jué)公平，所謂“不患寡而中患不均”，強化以自我中心的公平，重表面數字忽視背后的價(jià)值。
假如今年初你公司某主管月薪是1萬(wàn)元，現在下半年了，他找你要求加薪2000元，你會(huì )同意嗎？假如你在權衡再三甚至討價(jià)還價(jià)后被迫接受，他會(huì )感激你嗎？在加薪后五個(gè)月內，狀態(tài)還不錯，用心整點(diǎn)事?？墒俏鍌€(gè)月后的情形如何？年后，他提出辭職，稱(chēng)有企業(yè)愿意付1.5萬(wàn)元請他，你又作何打算？
薪酬制度 績(jì)效考核 績(jì)效變革
我曾一直認為薪酬制度要保持穩定性與連續性，不宜經(jīng)常調整?，F在我覺(jué)得這種看法有問(wèn)題，除大型企業(yè)要強調統一性、整體協(xié)調性，中小企業(yè)如果想要充滿(mǎn)活力，必須不斷革新機制。只要充分考慮了員工基本利益，新的機制有助激發(fā)員工潛能、創(chuàng )造力，實(shí)現共贏(yíng)目標，就必須果敢的有計劃的推動(dòng)組織變革。
我曾工作的一家企業(yè)，每年都要做薪酬績(jì)效的變革。過(guò)去運用再好的模式，也有保質(zhì)期、需要“保鮮”，在效用下降到一定水平時(shí)，必須進(jìn)行優(yōu)化或變革。
績(jì)效變革 績(jì)效方案
我認為中小企業(yè)的薪酬變革要突破兩個(gè)方向：
一、行政等級與薪酬等級相統一，這是公務(wù)員模式，企業(yè)沿用只會(huì )自縛手腳。
二、固定薪酬比重大，無(wú)形中強化薪酬剛性，不利于充分調動(dòng)薪酬的激勵性。
所以突破方向：
一是薪酬與等級無(wú)關(guān)，只與價(jià)值相關(guān)；
二是薪酬的彈性要足夠大，因為人的價(jià)值創(chuàng )造也是波動(dòng)的。
突破傳統薪酬模式，必須從“四定”入手，破除四定，才能求得持續的突破：
一、員工有清晰定位，但不定崗；
二、員工有明確的新幅指引，但不定薪；
三、工作有職責、流程區分，但不定人，有專(zhuān)職不專(zhuān)崗；
四、人人頭上有目標，但不是公司為員工下達任務(wù)。
點(diǎn)評：適度安全但絕不安逸。穩定客源壓倒一切，同時(shí)壓倒了人的主動(dòng)性與創(chuàng )造力。將彈性取代“穩定”，包括彈性工資、彈性編制、彈性目標、彈性?xún)r(jià)值等。
薪酬績(jì)效變革 績(jì)效方案
總結過(guò)去支持企業(yè)組織變革的工作，我發(fā)現：面對薪酬績(jì)效變革，老板100%想推動(dòng)；高管只有70%的意愿，有30%是猶豫；中層只有50%的意愿，另50%是懷疑。但是，只有10%的老板付諸了行動(dòng)，其中的70%半途而廢，有20%在懷疑中堅持。
其實(shí)，薪酬績(jì)效變革并沒(méi)有想象的難，老板是變革成功的核心，只需要老板付出兩樣：一是決心到底；二是愿意分享共贏(yíng)。
思考：
【兔子與牛肉】牛肉再鮮美，但對兔子而言毫無(wú)意義。作為老板，是應該向兔子們提供蘿卜青草，還是將他們改造成雄獅？而管理者想著(zhù)肥牛美味，卻習慣于蘿卜青草的口味。
薪酬與考核激勵
薪酬與考核是什么關(guān)系？
我們一直認為，考核應該同薪酬掛鉤，考核才有意義，薪酬才有價(jià)值，以考核為導向，通過(guò)掛鉤組織懲前毖后、獎罰分明的利益分配。
從很多實(shí)踐績(jì)效考核的案例來(lái)看，傳統的考核方式并不能有效的推動(dòng)激勵性的薪酬機制，激勵力度并不大，效果不甚明顯。
在推行績(jì)效考核多年之后，我開(kāi)始認為，績(jì)效與薪酬的關(guān)系應該從“掛鉤”走向“融合”，因為考核是衡量?jì)r(jià)值，而薪酬表現價(jià)格，如果“價(jià)值=價(jià)格”是成立的，那么唯有高度的融合才能真正粘合。績(jì)效與薪酬最后應該是一個(gè)整理，而不是分開(kāi)的兩個(gè)部分。如果將他們分開(kāi)，結果是員工只看中薪酬，而不做價(jià)值。
薪酬績(jì)效 績(jì)效方案
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