項目組合管理整合項目與戰略
時(shí)間: 2005-09-06
錯誤的項目執行得再好，仍舊是錯誤。以戰略為引，以項目為體，以知識為綱，周全考慮資源風(fēng)險投放。
在項目型運作的企業(yè)中，項目總監們多把目光投注于項目的具體運作上。“完美CLOSE項目”成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)，CEO也常常將這個(gè)標準用來(lái)評判項目經(jīng)理是否稱(chēng)職。但是企業(yè)規模的越來(lái)越大了，并行運作的項目數量不斷增多，“一擁而上”的使得許多企業(yè)捉襟見(jiàn)肘，導致很多項目的延誤甚至失敗。我們究其原因，才發(fā)現已到了正視項目的戰略性問(wèn)題的時(shí)候了，企業(yè)如何將項目與戰略結合起來(lái)的思考才剛剛開(kāi)始。
項目組合管理（PPM，Project Portfolio Management）則是這種思考的豐碩成果之一。
項目組合管理是對多個(gè)相關(guān)且有并行情況項目的管理模式，它是幫助實(shí)現項目與企業(yè)戰略相結合的有效理論和工具。傳統項目管理強調“如何做項目”，是一種自下而上的管理方式，關(guān)注項目底層數據的收集；而項目組合管理則強調“做什么項目”，是自上而下的管理方式，關(guān)注如何將企業(yè)戰略落地。
項目組合管理的概念來(lái)源于金融領(lǐng)域，哈里·馬科維茨（Harry Markowitz）于1952年創(chuàng )立了現代資產(chǎn)組合理論（MPT - Modern Portfolio Theory），這個(gè)理論的核心是解釋組合投資的機制與效應，指出分散投資對象能一定程度的規避風(fēng)險，這一理論迅速成為當時(shí)經(jīng)濟學(xué)的主導趨勢。“不要將所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”正是這一思想的現實(shí)表現。1981年，沃倫·麥克法蘭（F.WARREN MCFARLAN）教授首次將這一理論運用到IT項目的選擇和管理中，通過(guò)項目組合的運作方式實(shí)現了風(fēng)險一定情況下的收益最大化。到1990年，通過(guò)10年發(fā)展PPM的概念已得到了廣泛運用。
項目組合管理的盛行正切合了企業(yè)發(fā)展的趨勢，當企業(yè)發(fā)展到一定規模的時(shí)候，項目機會(huì )和項目運作的壓力越來(lái)越大，如何證明花在項目上的每塊錢(qián)都能帶來(lái)回報，而且符合戰略的要求？多項目管理中，如何協(xié)調高層管理人員共同確定項目?jì)?yōu)先級，并明確在哪些項目上投資能達到投資回報最大？這樣一些問(wèn)題的出現促進(jìn)了項目組合管理的發(fā)展。
項目組合管理提供了對于企業(yè)整個(gè)程序、項目和資源的組合精確、全局化的視角，這種視角可以是企業(yè)級的也可以是任何中間層次的；項目組合管理賦予管理人員做出信息周詳的決定和采取合適行動(dòng)的能力，從而使公司股東的利潤最大化。
從具體的項目轉到項目的組合；從項目的執行轉到項目的決策，逐漸成為項目型企業(yè)高層戰略的工具。
圖 1項目型企業(yè)項目運作模式
從圖1可以看出，項目型企業(yè)在運作多個(gè)項目的時(shí)候，通常包括兩個(gè)層面的工作：
戰略層
根據企業(yè)的遠景和發(fā)展戰略，進(jìn)行項目組合管理。選擇與戰略一致的項目進(jìn)行組合，并評估其是否能為企業(yè)帶來(lái)效益。明確各項目資源的配置方式，使稀缺資源得到集中使用，達到最大的資源投入回報率。
執行層
在項目組合管理的指導下，建立項目管道，進(jìn)一步確定項目的可行性和緊迫性，排定項目組合中項目執行的優(yōu)先次序。進(jìn)行具體項目的實(shí)施。
其中項目組合管理是承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節，它是企業(yè)遠景和發(fā)展戰略的有力支撐，也是項目管理具體執行的指導，項目組合管理的效果直接關(guān)系到戰略落地、利潤回報的實(shí)現程度。
以戰略為引、以項目為體
不同的行業(yè)、不同的企業(yè)他們的戰略目標、項目類(lèi)型以及資源擁有情況都不盡相同，但項目組合管理的過(guò)程通常由五步組成：
第一步設定戰略目標，這個(gè)目標將會(huì )影響到哪些項目將會(huì )納入到項目組合中，哪些會(huì )排出在外
通過(guò)開(kāi)放、非正式的討論公司的戰略和面臨的問(wèn)題；
采取頭腦風(fēng)暴會(huì )的形式設定具體目標；
高層會(huì )議討論和確定戰略目標；
將目標定案并發(fā)布給與會(huì )者和相關(guān)干系人；
第二步獲取詳細的項目清單，根據不同的需要編制范圍不同的項目清單
根據初步判斷獲取符合戰略目標的所有項目，并編制項目清單；
根據在建項目的狀態(tài)，考慮是否將其納入到項目清單中（有許多企業(yè)希望通過(guò)PPM重新請求和重新評估所有的項目）；
第三步對項目組合的調整，去除一些不適合的項目
重復的項目。兩個(gè)或多個(gè)項目的工作都是為了一個(gè)相同的成果，并且通過(guò)一個(gè)項目的方式運作能更好的利用資源，獲得收益，則需要刪除多余的項目；
項目不適應企業(yè)遠景。一些項目可能屬于企業(yè)或某部門(mén)的工作范圍，但是其與自身的發(fā)展遠景不相適應，則需要刪除這些項目；
第四步對項目進(jìn)行評估，確定項目組合
對每個(gè)項目進(jìn)行評估，以最終確定項目組合的具體內容；
評估項目的商業(yè)價(jià)值和項目預算，并確定項目的行動(dòng)級別；
表 1 項目級別表
級別 狀態(tài) 下一步工作
開(kāi)始 通過(guò) 根據優(yōu)先順序開(kāi)始項目
確認后開(kāi)始 提議 確認流程
需要研究后確認 提議 進(jìn)一步研究
短期內不會(huì )開(kāi)始 提議 保留至項目組合，待資源允許再開(kāi)展工作
長(cháng)期內不會(huì )開(kāi)始 延遲 明年或等待下次審批
第五步項目組合管理，項目組合不通過(guò)管理將是一個(gè)空的概念。
建立項目組合管理委員會(huì )，由企業(yè)高層組成；
定時(shí)反饋?lái)椖拷M合情況以及各項目運作情況；
對新的項目需求進(jìn)行審批和評估，根據企業(yè)戰略目標調整項目組合情況；
在項目組合管理的過(guò)程中，有多種工具可以借鑒：
項目組合管理漏斗
在列出項目清單之后，通過(guò)項目組合漏斗逐漸的篩選符合企業(yè)發(fā)展目標的項目，并進(jìn)行分類(lèi)組合。
每個(gè)階段的評審標準關(guān)系到漏斗的“流量”，如果審批嚴格，將能迅速限制項目數量，減少不必要的資源投入，但也容易導致一些優(yōu)質(zhì)項目的淘汰；如果審批寬松，則能保證大多數項目通過(guò)多次評估，保證優(yōu)質(zhì)項目的保留，但這樣就沒(méi)有發(fā)揮出漏斗的真正效用，增加了資源的浪費。
另外有一個(gè)核心原則是項目組合管理過(guò)程中應該遵守的：企業(yè)高層對項目組合的影響（審批、決策等）應盡量提前。
從上圖可以看出，項目組合管理委員會(huì )對項目組合的影響力隨著(zhù)項目的進(jìn)度逐漸降低，而項目的累計投入逐漸增加。項目組合管理委員會(huì )對項目的影響盡量提前，保證在項目投入不大的時(shí)候進(jìn)行方向性的指導，而不至于出現后期改變帶來(lái)的大量資源損失。
項目評估矩陣
項目評估矩陣用于評估項目在收益和風(fēng)險方面的關(guān)系，決定項目是否屬于項目組合中，達到平衡項目組合的目的。
項目評估矩陣從項目收益和項目風(fēng)險兩個(gè)維度對項目進(jìn)行評估，并將項目對應于四個(gè)象限中，以增加決策者對項目的認識和決策。根據追求高收益，降低風(fēng)險的原則，可以看出處于左上區域的項目將被移出組合，而處于右下區域的項目則需要被保留。然而，項目往往是高風(fēng)險高收益或者低風(fēng)險低收益的，那么對它們的評估則顯得不那么顯而易見(jiàn)，則需要用到項目評估矩陣。
表2、3列舉了兩個(gè)項目案例，A是低風(fēng)險低收益的項目，B是高風(fēng)險高收益的項目。通過(guò)風(fēng)險和收益兩個(gè)維度的評分可以看出，圖5中A處于左上區域，應該從項目組合中去除；B處于右下區域，應該保留在項目組合中。另外，項目的選擇并不能依靠這樣定量的分析方法，還需要綜合考慮定性分析最終確定項目組合。
表 2 風(fēng)險舉例表
表 3 收益舉例表
收益類(lèi)型 權重 項目A 項目B
滿(mǎn)足大量潛在用戶(hù)的需求 20% 2 5
提高跨組織工作的效率 10% 1 6
提升內部文化 20% 2 6
提高外部客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量 25% 0 5
會(huì )帶來(lái)潛在的投資回報 25% 1 5
收益總分 100% 6 27
以知識為綱
事實(shí)上，項目組合管理的關(guān)鍵是讓項目經(jīng)理與企業(yè)高層管理者之間能緊密合作，并且能保證多個(gè)項目之間的緊密協(xié)作，充分利用資源?？梢?jiàn)資源的有效利用是項目組合管理的核心，這些資源不僅指人、財和物，還指項目中產(chǎn)生的知識。知識不同于其他資源的利用，知識的共享能產(chǎn)生數倍的效益，也正因為知識的特殊性，使得越來(lái)越多的項目型企業(yè)關(guān)注與項目中知識的共享。
項目實(shí)施中所形成的大量知識經(jīng)驗，無(wú)論是對于企業(yè)內部的信息化建設、管理提升、項目管理都是非常重要的，對這些知識的傳播與學(xué)習可以有效的促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的管理信息化水平的提高，為企業(yè)人才培養提供直接的學(xué)習材料，許多企業(yè)在實(shí)施項目之后沒(méi)有有效的管理他們在項目實(shí)施過(guò)程中所得到的知識，隨著(zhù)時(shí)間的推移、人員的變動(dòng)，造成寶貴的智力資產(chǎn)的損耗。在面臨類(lèi)似的項目或者問(wèn)題是，企業(yè)不得不花大量的資本再次邀請外部的專(zhuān)家，對于內部員工也不得不進(jìn)行再次培訓。如果管理好項目實(shí)施中形成的“知識資產(chǎn)”，可以很大程度上降低企業(yè)的這些費用。
作者： 姚磊（AMT－企業(yè)資源管理研究中心）
風(fēng)險類(lèi)型 權重 項目A 項目B
項目按時(shí)完工的風(fēng)險 25% 1 5
多組織管理的風(fēng)險 20% 2 4
技術(shù)應用的風(fēng)險 20% 1 7
項目行動(dòng)的風(fēng)險 25% 4 1
項目成本控制的風(fēng)險 10% 1 4
風(fēng)險總分 100% 9 26
