幾年前，公司認識到，欲提高自身的財務(wù)業(yè)績(jì)，需要培養員工的責任感。盡管擁有基本的信息工具將組織的整體目標與員工的個(gè)人績(jì)效相結合，但這個(gè)系統已跟不上公司日益增長(cháng)的需求。而且，當管理層發(fā)現一個(gè)問(wèn)題時(shí)，往往已太晚而無(wú)力回天。桑普爾說(shuō)：“我們想把這個(gè)流程從人力資源部門(mén)的職能中剝離出來(lái)，變成一個(gè)重要的業(yè)務(wù)工具。”
公司轉而開(kāi)始使用一個(gè)新的人力資本績(jì)效管理系統，該系統將個(gè)人目標和企業(yè)目標相聯(lián)系，并把所有的績(jì)效考核數據結合在一起。高管們首先為公司起草了一個(gè)三到五年的戰略計劃，然后由一個(gè)跨部門(mén)的團隊—包括來(lái)自人力資源、運營(yíng)和財務(wù)部門(mén)的代表—確定年度運營(yíng)目標，并將其傳達到全公司。最后，直線(xiàn)經(jīng)理與員工一起專(zhuān)注于實(shí)現具體目標，并在日常工作中確保員工達到了大家事先一致認可的績(jì)效標準。
有一些專(zhuān)門(mén)軟件，如出自人力資本管理軟件銷(xiāo)售商Authoria的一個(gè)新系統，就能幫助公司安排目標，跟蹤績(jì)效，察看員工的工作進(jìn)展情況。員工在其經(jīng)理的幫助下確立個(gè)人目標之后，相關(guān)的數據就被輸入這個(gè)系統。之后，公司利用員工的績(jì)效評估結果來(lái)判斷其工作效率如何，并決定其薪酬。
結果，公司超過(guò)90%的受薪員工（包括所有行政和專(zhuān)業(yè)人員）的業(yè)績(jì)目標，都與公司的年度運營(yíng)計劃緊緊地聯(lián)系到了一起。“員工做事更勤奮、更專(zhuān)心了?，F在，整個(gè)企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)的協(xié)作性更強了，”桑普爾說(shuō)，“積極效應像水中的漣漪一樣傳遍了整個(gè)公司。”
就這樣，公司在大幅削減行政管理費用的同時(shí)，極大地提高了員工的生產(chǎn)力。從2002年到2004年，公司的資本回報率從6.1%上漲到了7.3%。
督促員工參與
越來(lái)越多的公司希望更好地將員工的個(gè)人目標與公司戰略相聯(lián)系，以改善自己的財務(wù)狀況。“在過(guò)去的幾年間，業(yè)界更加重視人力資本績(jì)效管理實(shí)踐和財務(wù)狀況之間的關(guān)系了，”在華信惠悅（Watson Wyatt Worldwide）負責人才管理實(shí)踐的科恩（Scott Cohen）說(shuō)，“現在，高管們對如何達成企業(yè)目標很感興趣。他們開(kāi)始關(guān)注員工是如何在自己的工作崗位上創(chuàng )造出更多的價(jià)值的。”
在很多情況下，企業(yè)的高管都在運用復雜的軟件系統來(lái)把個(gè)人的績(jì)效目標、薪酬甚至是培訓與公司的戰略目標聯(lián)系在一起。“每個(gè)人都在追求同樣的東西—改進(jìn)績(jì)效，并改善財務(wù)業(yè)績(jì)，”科恩說(shuō)，“成敗就在此一舉。”
員工越能理解驅動(dòng)變革的因素，成功的機率就越大。近幾年市場(chǎng)上出現了一些強大的軟件工具，能追蹤績(jì)效評估指標，并將其與個(gè)人崗位相聯(lián)系。IT咨詢(xún)公司Gartner Inc.的人力資源管理研究部門(mén)副總霍林切克（Jim Holincheck）說(shuō)，人力資本績(jì)效管理軟件旨在解決兩大問(wèn)題：如何看到各種管理措施的有效性，以及如何更好地將績(jì)效與薪酬緊密掛鉤。
現在，每一個(gè)員工都能知道公司期望他們在什么時(shí)候做什么事情，因為經(jīng)理幫助他們將總體目標“翻譯”成了具體的行動(dòng)和行為。然后，依靠工作評估和360度的反饋，經(jīng)理就可以確定不同員工的長(cháng)處、弱點(diǎn)或差異?？?jì)效管理軟件能提供報告或直觀(guān)圖表，說(shuō)明公司的目標完成得怎么樣。
現在，績(jì)效管理軟件是人力資本管理（HCM）軟件市場(chǎng)發(fā)展最快的部分之一。大批ERP系統以及其他系統的優(yōu)秀供應商正提供旨在減少書(shū)面工作、簡(jiǎn)化行政管理任務(wù)，并令在整個(gè)公司范圍內追蹤HCM數據的艱巨任務(wù)簡(jiǎn)單化的產(chǎn)品。
“以前公司也關(guān)注績(jì)效管理對財務(wù)表現的影響，”商務(wù)智能解決方案提供商賽仕（SAS Institute）的全球戰略小組績(jì)效管理總監霍恩比（Jonathan Hornby）說(shuō)，“往往是首席財務(wù)官?lài)@更好地管理和理解成本，敦促組織提高要求?，F在，公司的其他人也開(kāi)始注意這個(gè)問(wèn)題，并開(kāi)始探討績(jì)效管理是否也能幫助他們更好地管理公司業(yè)務(wù)，而不僅僅是驅動(dòng)財務(wù)表現的提升。”
實(shí)現組織協(xié)同
當組織開(kāi)始發(fā)起一項績(jì)效管理措施時(shí)，它們通常都期望了解公司內部所有區域的流程。“企業(yè)都想把關(guān)鍵績(jì)效指標—如公司成長(cháng)、顧客滿(mǎn)意度和運營(yíng)標準—聯(lián)系到個(gè)人層面上去，”華信惠悅的科恩說(shuō)。它們想看到公司各個(gè)層級都在做什么，即便高度分散性的全球性公司也是如此。
康寧公司（Corning Inc.）是一家高科技材料生產(chǎn)商，產(chǎn)品包括液晶電視的玻璃以及光纖電纜。公司的績(jì)效管理項目通過(guò)在組織內部提高員工責任感，持續改進(jìn)了生產(chǎn)力。自從上個(gè)世紀末引進(jìn)員工問(wèn)責制度，經(jīng)過(guò)了幾個(gè)階段的發(fā)展，公司已經(jīng)逐漸完善了該制度。這家歷史悠久的企業(yè)針對員工采用了360度反饋流程，然后它安裝了Softscape Inc.公司的績(jì)效管理系統，從而令整個(gè)流程實(shí)現了自動(dòng)化。很快，康寧引入了層疊式目標，將組織每個(gè)部門(mén)的員工都聯(lián)系在了一起。經(jīng)理人員以及其他員工可以隨時(shí)使用這一軟件獲得即時(shí)反饋。“我們現在有端對端的績(jì)效衡量能力，”公司主管組織效能的經(jīng)理喬納斯（Hank Jonas）說(shuō)道。
康寧面對的巨大挑戰，是如何將這個(gè)項目應用到其全球各地的員工身上。在公司超過(guò)24,000名的員工中，有60%分布在美國總部之外。在這樣分散的環(huán)境中，保證績(jì)效評估指標的高度一致性和標準化至關(guān)重要?？祵幚没诰W(wǎng)絡(luò )的系統，自動(dòng)化并簡(jiǎn)化了原本復雜、耗時(shí)的在全球范圍內監控績(jì)效和追蹤公司目標實(shí)現情況的任務(wù)。
實(shí)施這個(gè)系統之后，公司每年節省了近22萬(wàn)美元的行政管理費用，改進(jìn)了調薪流程，將每名員工的績(jì)效和工資與公司的價(jià)值掛鉤，并讓其員工能夠專(zhuān)注于執行公司的關(guān)鍵方針。
獲得更多收益
現在，一些公司正在把績(jì)效管理的范圍擴大到組織協(xié)同項目之外。以美國的Yale New Haven Health System為例，這家企業(yè)在康涅狄格州運營(yíng)著(zhù)三家醫院，旗下還有其他機構。自上個(gè)世紀90年代末起，公司就開(kāi)始使用一個(gè)復雜的業(yè)務(wù)計劃流程。2004年，它購買(mǎi)了賽仕的軟件，創(chuàng )造了一個(gè)電子化的計分卡，得以分析31個(gè)指標，包括員工流動(dòng)率、職位空缺率、每日每個(gè)病人的成本等。憑借這個(gè)計分卡，管理層就可以了解不同的因素是如何影響企業(yè)的商業(yè)計劃和盈虧的。
科恩說(shuō)，一套有效的人力資本績(jì)效管理系統還能給企業(yè)帶來(lái)其他的好處。最大的收益之一就體現在后備計劃方面。“我們每天都能獲取有關(guān)員工績(jì)效表現的可靠信息，因此能了解他們的潛力，并幫助他們?yōu)槲磥?lái)做好準備，”他說(shuō)。另外，認識到自己的員工在技能和能力方面的缺陷，有助于一個(gè)企業(yè)制訂完整的雇用和培訓戰略。這也將促成一個(gè)新的薪酬戰略的形成。
科恩說(shuō)，執行一個(gè)精心設計的績(jì)效管理制度，需要強有力的領(lǐng)導、各部門(mén)的積極參與、對細節的關(guān)注。財務(wù)主管在這個(gè)過(guò)程中可以發(fā)揮重要作用，這包括確定關(guān)鍵績(jì)效指標，以及幫助企業(yè)了解組織協(xié)同對財務(wù)狀況的影響作用。
Gartner咨詢(xún)公司的霍林切克強調認識組織的目標并使之制度化的重要性。他認為，在制定目標時(shí)需要注重細節：誰(shuí)，什么，何時(shí)，何地，為何，如何。另外，目標必須是可量化的、基于現實(shí)的，以及有時(shí)間限制的。在整個(gè)組織內傳達這些目標，公司就能自上而下地創(chuàng )造組織協(xié)同性。
“最終目標是建立一個(gè)以績(jì)效定薪酬的文化，”他說(shuō)，“如果一個(gè)組織能夠正確認清目標，確定如何量化目標，并且懂得怎么做能夠讓企業(yè)卓爾不群，那么就一定能走向更大的成功。”
原文經(jīng)許可摘自Business Finance雜志2005年9月版。Penton Media, Inc. 2005年登記版權。江筱杉譯。
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