IT時(shí)代周刊：IBM中國10年轉型從爛攤子開(kāi)始
2005-12-7 16:51:19
《IT時(shí)代周刊》記者/宋保強 向農 郝婧妤(發(fā)自北京)
編者按：10年一輪回。但過(guò)去的10
年對于
IBM中國軟件部，卻是刻骨銘心、別具意義。
10年前，“尾大不掉”，專(zhuān)注硬件的IBM遭遇了新一輪信息產(chǎn)業(yè)革命的挑戰。在1986年到1993年的7年間，IBM損失了750億美元的股票市值。
面對外界的種種質(zhì)疑，IBM董事長(cháng)郭士納說(shuō)“大象也可以跳舞”。向著(zhù)全新的領(lǐng)域，IBM從此開(kāi)始了新的征程。
10年后，“春暖花開(kāi)”，IBM已成為名副其實(shí)的軟件服務(wù)巨頭。
如今，作為全球第二大軟件實(shí)體，IBM軟件集團利潤占到IBM總利潤的1/3。而在中國市場(chǎng)，據IDC統計，IBM的軟件銷(xiāo)售更是雄踞榜首。
巨人邁出的一小步，其中也蘊含了太多的曲折。IBM中國軟件的10年，既是IBM向軟件服務(wù)轉型的縮影，也反映了全球軟件行業(yè)的10年歷程。
10年過(guò)去了，從IBM中國軟件部籌建就加盟的劉勝利(現為軟件集團中國區技術(shù)支持經(jīng)理),當年用的黑皮筆記本的紙頁(yè)已經(jīng)發(fā)黃了。
10年間，IT世界早已變了模樣，無(wú)數的硬件或軟件公司崛起，又有無(wú)數的雨打風(fēng)吹去。
10年前在“鬼門(mén)關(guān)”轉了一圈的IBM被軟件和服務(wù)拉回業(yè)界的最前頭。但直至今日，很多人依然不知道IBM的軟件為何物。事實(shí)上，10歲的軟件集團從IBM誕生的第一天起就存在于藍血中。
IBM軟件為什么會(huì )贏(yíng)？“開(kāi)放、專(zhuān)注于中間件”這樣抽象的解釋只能使其看上去更加玄妙。
我們走近IBM，得以?xún)A聽(tīng)這10年的風(fēng)風(fēng)雨雨，品嘗其中的酸甜苦辣。
第一章：“爛攤子”脫胎出的中國第一
2005年10月26日下午，北京東苑戲樓，IBM軟件集團成立10周年慶典。
手舉慶功酒的IBM大中華區副總裁兼軟件集團大中華區總經(jīng)理宋家瑜氣定神閑，他領(lǐng)導的團隊在中國市場(chǎng)上開(kāi)創(chuàng )的業(yè)績(jì)連續6年第一，這讓他看似溫和的祝酒詞傳達出一股自信和霸氣。
今天的一切，在8年前看來(lái)像天方夜譚。
宋家瑜還能清楚地記得1997年12月26日那天早晨，IBM大中華區總裁周偉焜把他叫到辦公室，“David(宋家瑜的英文名字)，從明年1月1號起，我希望你把軟件帶起來(lái)。”
“我犯了什么錯，要我去軟件部門(mén)？”這是宋家瑜的第一反應。雖然軟件部如今在IBM公司內和硬件、服務(wù)部門(mén)三足鼎立，但在當時(shí)卻是一個(gè)不折不扣的“爛攤子”。
沒(méi)人瞧得上的爛攤子
1994年，剛剛脫離崩潰邊緣的IBM，迎來(lái)了1990年以來(lái)的第一次增長(cháng)。董事長(cháng)兼CEO郭士納感覺(jué)到IT行業(yè)正處在一次轉折點(diǎn)，未來(lái)客戶(hù)將更需要整體解決方案而非零碎的產(chǎn)品，整個(gè)產(chǎn)業(yè)將以服務(wù)而非技術(shù)為主導，而這一切關(guān)鍵在于軟件。
由于沒(méi)有軟件戰略，也沒(méi)有一個(gè)統一的軟件部門(mén)，在IBM軟件只是硬件的“附屬品”。雖然那時(shí)IBM銷(xiāo)售的軟件比任何一家公司都多，但在人們心目中IBM從來(lái)就是一家硬件公司。
郭士納決定找人組建軟件部門(mén)，他選中了約翰·湯普森，當時(shí)IBM最重要的業(yè)務(wù)——服務(wù)器部門(mén)的負責人。
1995年1月10日，IBM正式對外宣布：將此前各自獨立的軟件解決方案、個(gè)人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò )軟件部門(mén)合并，組成IBM軟件集團。IBM中國軟件部也同時(shí)成立，由軟件解決方案部(主要是DB2和大機軟件、WebSphere)、軟件個(gè)人產(chǎn)品部(主要是OS/2)組成。第一任總經(jīng)理是年逾6旬的香港人Patrick梁(現已去世)。
那是中國IT業(yè)最紅火的時(shí)候。IBM吸引了北航研究生畢業(yè)后留校教書(shū)的劉勝利前來(lái)加盟。他7月下旬接受IBM對他的面試，8月1號就接到了錄取通知。而按常規流程，加入IBM最快也要1個(gè)月。
軟件集團中國區的員工大多被臨時(shí)從其他硬件部門(mén)抓過(guò)來(lái)，中國區的軟件部甚至一度被1996年1月成立的網(wǎng)絡(luò )軟件部代管，由美國女人Susan Shark擔任總經(jīng)理。直到1997年初，軟件部門(mén)獨立，總經(jīng)理變成了臺灣來(lái)的康燕文(現為IBM軟件部亞太區負責Linux業(yè)務(wù))。
軟件集團中國區的混亂不只表現在組織架構和領(lǐng)導的頻繁變換上，在業(yè)務(wù)上也是如此。一套只有1萬(wàn)美元的C++小單子會(huì )讓軟件部所有的技術(shù)、銷(xiāo)售人員都撲上去。而在今天看來(lái)，這已是異常簡(jiǎn)單成熟的產(chǎn)品，只需通過(guò)銷(xiāo)售渠道按部就班銷(xiāo)售就可。但在當時(shí)并沒(méi)有一個(gè)真正完整的軟件合作伙伴銷(xiāo)售體系，人們幾乎是在按“本能”而非流程行事。“現在想起來(lái)有一點(diǎn)Stupid(愚蠢)，不是成熟的IBM的做事方式。”劉勝利笑著(zhù)回憶當年的情形。
這樣的狀況讓軟件集團在IBM被人瞧不起，但這不是某個(gè)人的錯，也不是中國區出了問(wèn)題。IBM雖然確定了做軟件的大方向，但是總部還沒(méi)有形成清晰的思路，這直接導致那幾年軟件集團沒(méi)有軟件公司的運營(yíng)模式，缺乏獨立銷(xiāo)售軟件產(chǎn)品的技能。無(wú)論全球還是中國，軟件部門(mén)尚處于孵化期。
從最難合作到最強勢
當軟件部處于水深火熱的時(shí)候，宋家瑜領(lǐng)導的IBM大型機RS/6000部門(mén)正春風(fēng)得意：1994年，宋接手時(shí)年銷(xiāo)售額只有600萬(wàn)美元，1997年則超過(guò)7000萬(wàn)美元。躊躇滿(mǎn)志的宋家瑜和當時(shí)RS/6000的產(chǎn)品總經(jīng)理于弘鼎都已經(jīng)計劃好了要在1998年大展鴻圖。
周偉焜當然不是想“處罰”宋家瑜，硬扔給他一個(gè)“爛攤子”。在他的位置上可以很清楚地看到當時(shí)IBM公司軟件的發(fā)展方向。
“在中間件這個(gè)軟件行業(yè)增長(cháng)最快的部分，IBM軟件增長(cháng)速度超過(guò)了行業(yè)的增長(cháng)速度。5年前，IBM軟件部門(mén)1/10的收入來(lái)自于中間件，1997年這個(gè)數字變成了1/4。Lotus Notes已經(jīng)連續三年裝機量翻番，用戶(hù)數達到2000萬(wàn)，Tivoli的增長(cháng)速度是行業(yè)的2倍。DB2在數據庫領(lǐng)域取得第一名。”IBM公司1997年年度報告上的這番話(huà)，表明其中間件思路已開(kāi)始浮出水面。
當業(yè)界對IBM在軟件市場(chǎng)上的出色表現都已認可時(shí)，周偉焜怎么能夠容忍中國還找不準基調？IBM軟件在中國該發(fā)力了。而他太需要一個(gè)能夠將軟件部就像RS6000般迅速帶出泥沼的人，前面的教訓要求這個(gè)人同時(shí)熟悉中國業(yè)務(wù)。
做過(guò)3年裝甲兵、生性喜歡打硬仗的宋家瑜接受了老板下發(fā)的任務(wù)。“我們要搬去北京了。”宋家瑜馬上給夫人打了一個(gè)電話(huà)。此前，他已和夫人商量好了要移民新西蘭。
宋家瑜上任了。此前看著(zhù)軟件部門(mén)的頭兒一年一換的員工們，盤(pán)算著(zhù)這位新老板能夠呆多久，他的話(huà)明年還算數嗎？
“我給你們擔保，我會(huì )做3年，因此你們放心。不管你們喜不喜歡，即使不喜歡我，也要和我綁在一起3年。”宋家瑜的話(huà)讓處于不確定中的員工們一下子穩定了，思考問(wèn)題和做事時(shí)開(kāi)始從長(cháng)遠的角度考慮。
前3個(gè)月，員工們遲遲沒(méi)有等來(lái)他的“三把火”，只看到他到處和人“聊天”，和軟件部的員工、其他部門(mén)、客戶(hù)，還有代理商。通過(guò)這種方式，宋家瑜搞明白了為什么IBM的軟件賣(mài)不出去：作為硬件的“附屬品”，只能依靠硬件創(chuàng )造機會(huì )來(lái)被動(dòng)地面對市場(chǎng)。這種運作模式要求用戶(hù)對產(chǎn)品要很了解，但IBM的軟件不是Windows。
IBM選擇開(kāi)放道路后，失去了硬件捆綁保護的軟件由于認知度低而境況凄涼。對于硬件部門(mén)的銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，如果客戶(hù)問(wèn)DB2和
Oracle哪個(gè)更好，那當然會(huì )推薦DB2。但客戶(hù)往往連問(wèn)都不問(wèn)DB2，直接就說(shuō)要Oracle的。已完成任務(wù)的硬件銷(xiāo)售往往就不會(huì )再為DB2多費唇舌。宋家瑜自己也曾說(shuō)過(guò)：“我們都和客戶(hù)說(shuō)了IBM的軟件好，但客戶(hù)還是要Oracle的，怎么辦？”
成了軟件部的一員之后，宋家瑜才意識到當初講這話(huà)多么不負責任。軟件產(chǎn)品本身及銷(xiāo)售的復雜程度不是硬件可以相比的，軟件員工的酸甜苦辣外人體會(huì )不到。
在臺灣濃厚的國學(xué)文化熏陶中長(cháng)大的宋家瑜信奉“自助者人助”，一定得先自己幫助自己，然后別人才能幫助你。宋家瑜為軟件部定下了新的商業(yè)模式：既要和其他部門(mén)緊密合作，同時(shí)也要有自己獨立的人格，即在市場(chǎng)上針對重點(diǎn)客戶(hù)主動(dòng)出擊，不能依靠別人。
宋的想法是，當外面的客戶(hù)都在講IBM的軟件時(shí)，IBM的其他部門(mén)就會(huì )覺(jué)得IBM的軟件真的很重要；在市場(chǎng)上打出一片天下后，自然就會(huì )有更多的人來(lái)找你。他將自己的想法講給團隊聽(tīng)，并提出了一個(gè)“3年計劃”：第一年是Year of change(轉型年)，第二年是Year of growth(成長(cháng)年)，第三年是Year of success(勝利年)。宋對下屬作出保證，只要你們聽(tīng)我的，肯定就會(huì )實(shí)現。
員工們半信半疑，劉勝利還記得很多同事私底下說(shuō)“David在喊口號了”。
IBM中國軟件部的這個(gè)老板很執著(zhù)，他一遍遍地講著(zhù)同樣的理念。北京、上海、廣州……就像深入前線(xiàn)的將軍，他親自對每個(gè)一線(xiàn)的銷(xiāo)售和工程師反復宣講，開(kāi)展了持之以恒的思想政治工作。除了軟件部門(mén)，IBM的其他部門(mén)他也不漏過(guò)，逐一去講。
越來(lái)越多的員工開(kāi)始明白宋家瑜所說(shuō)的是什么，并且明白了工作重心——不再糾纏硬件客戶(hù)，而是出去尋找自己的重點(diǎn)客戶(hù)、培養自己的重要代理。
剛上任時(shí)，IBM中國金融服務(wù)事業(yè)部的老總對登門(mén)拜訪(fǎng)的宋家瑜說(shuō)：“我的客戶(hù)經(jīng)理反映你們軟件部門(mén)是最難合作的單位。”即軟件部門(mén)沒(méi)有自己的思想，沒(méi)有戰斗力。
兩年之后，金融部繼任的新老總則對宋說(shuō)：“軟件部是最強勢的團隊。以前軟件部做什么都不成，現在反應快速，有時(shí)候比我們的客戶(hù)經(jīng)理還積極。”還開(kāi)玩笑說(shuō)，“客戶(hù)是我們的，你們不要闖到我們前面去了。”
從IBM大中華區金融部門(mén)兩任老總不同的評價(jià)中看出，IBM軟件集團中國區找到了自我。
丑小鴨變天鵝
“光好是不夠的，必須是一個(gè)偉大的團隊。”宋稱(chēng)自己在軟件部門(mén)這么多年來(lái)做的最重要的事“就是組建了這個(gè)團隊”。
偏好
美食、聲稱(chēng)“不要和我比胖”的宋家瑜給人的第一感覺(jué)是穩重、值得信任?？蛻?hù)們不約而同地用“大將之風(fēng)”評價(jià)他。而員工喜歡宋的另一個(gè)原因則是，不像有些領(lǐng)導喜歡看著(zhù)屬下?tīng)幎?，他倡導合作，有?wèn)題會(huì )馬上拿到臺面上來(lái)談，讓員工們感覺(jué)備受信任。
漸漸地，在其他部門(mén)眼里，軟件部門(mén)的員工變得特別起來(lái)，他們士氣高昂，充滿(mǎn)了做事的勁頭，成了一支最充滿(mǎn)自信、最愿意打硬仗的隊伍。劉勝利說(shuō)團隊“講政治、講學(xué)習、講紀律。什么樣的硬仗、爛仗都能打，怎么玩都玩得動(dòng)。”
1998年底，市場(chǎng)上對IBM軟件的談?wù)撛絹?lái)越多了，更多其他部門(mén)的人愿意幫助軟件部門(mén)，宋家瑜許諾的成長(cháng)真的出現了。
3年以后的2001年，軟件集團中國區的掌門(mén)人換成了吳寶淳。在員工眼中，這是一位非常儒雅、很有內涵的美籍華人。
與宋不同，吳寶淳和員工的直接接觸很少，喜歡用郵件的方式溝通。吳是一個(gè)非常嚴格的管理者，強調紀律，要求員工對指令要不加懷疑、不拖泥帶水地嚴格執行。在吳任職期間，IBM軟件在中國建立起了完整的價(jià)值鏈。
2004年1月1日，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，此前先后調任美國總部和亞太區的宋家瑜又重執軟件集團大中華區帥印。在員工眼里，這位老領(lǐng)導更加成熟了?？偛康慕?jīng)驗讓他的視野更寬廣、理念更先進(jìn)，對市場(chǎng)的把握又上了一個(gè)臺階。
現在許多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人都聚集在這里，2005年初上任的IBM大中華區軟件集團中國區總經(jīng)理林?zhù)欔?，負責中國區的銷(xiāo)售，帶領(lǐng)手下沖鋒陷陣。對這位從技術(shù)轉向銷(xiāo)售的臺灣本省人，宋家瑜的評價(jià)是“‘殺氣’很重，在他的眼中沒(méi)有打不贏(yíng)的仗”。
胡世忠，33歲就已經(jīng)負責IBM軟件部五大品牌的市場(chǎng)推廣和品牌建設，就像這個(gè)戰斗團隊里的指導員。這個(gè)在美國長(cháng)大并受教育的陽(yáng)光大男孩對人非常友好，充滿(mǎn)激情。
BEA公司的一位銷(xiāo)售人員悄悄對本刊記者說(shuō)，他們現在遇到中間件的標案，看看形勢不好，往往放一槍就跑。而IBM的人則是每單必爭，真是搞不明白是什么在激勵著(zhù)他們。
如今，軟件集團大中華區已經(jīng)長(cháng)大成人，產(chǎn)品線(xiàn)非常清晰，領(lǐng)導、技術(shù)、銷(xiāo)售都達到了有史以來(lái)的最佳狀態(tài)。
第二章：藍色海洋中激起的五彩波瀾
1995年初，郭士納接受了一個(gè)違背IBM一貫風(fēng)格的計劃的提議：收購Lotus。當郭士納簽下那張32億美元的支票后，當時(shí)IT史上最大的軟件收購案完成了，同時(shí)也確立了IBM軟件集團以并購發(fā)展的道路，至今IBM軟件部已經(jīng)進(jìn)行了46次并購。這種獨特的拓展方式讓軟件集團聚集著(zhù)IBM最多的“外來(lái)人”。
“快把我多年不穿的西裝都找出來(lái)。”2003年，時(shí)任Rational中國區總經(jīng)理陳致平確認Rational已被IBM收購后，這么對太太說(shuō)。
與以深色西裝為符號的IBM不同，更多其他軟件公司奉行牛仔褲文化。紅、黃、綠、藍、紫，2003年IBM軟件集團首次為T(mén)ivoli、Lotus、DB2、Rational、WebSphere五大產(chǎn)品賦予了不同的文化和形象。
五彩如何融入藍色，吸取了五彩的藍色又是什么樣子？
10元的紅包是Informix給的
IBM軟件部門(mén)最有特色的一景是，開(kāi)會(huì )的時(shí)候大家會(huì )隨時(shí)問(wèn)“這是誰(shuí)”。除了不認識之外，彼此間互換名片時(shí)往往搞不清楚那些職銜的具體含義。收購的公司實(shí)在太多了。
IBM公司會(huì )給業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工發(fā)放獎金。原Informix(IBM于2001年收購)的人會(huì )努力爭取，覺(jué)得這是自己應得的，而原Rational(IBM于2003年收購)的人則非常淡然。南方和香港過(guò)年有發(fā)紅包的習慣，通常紅包最低的是20元。當一堆人在一起談?wù)摷t包時(shí)，有20元、100元，突然冒出了10元的，大家會(huì )說(shuō)“那10元肯定是Informix的人給的”。
胡世忠記得2001年幾條產(chǎn)品線(xiàn)剛整合的時(shí)候，所有員工都在同一層樓辦公，大家很自然地會(huì )按原來(lái)的習慣各找一塊地方駐扎。香港的辦公室里被分成了紅色、紫色、綠色等不同的區域。為了起到協(xié)調和溝通功能，胡世忠為自己準備了各種顏色的襯衣，和不同顏色部門(mén)的同事一起工作就穿相匹配顏色的襯衣。因為這個(gè)有趣的工作習慣，他被大家親切地稱(chēng)呼為“紅綠燈先生”。
由于快速發(fā)展、不停地收購，再加上從行業(yè)中挖來(lái)了很多頂尖的人才，因此軟件集團總是處于磨合的狀態(tài)中。磨合期是效率最低的時(shí)候，在這種磨合中怎樣做事呢？
“2001年，我們并購Informix的那個(gè)年代，我看到外面很多有活力、有熱情的年輕小伙子加入IBM軟件這個(gè)大團隊，有點(diǎn)兒像嫁入豪門(mén)一樣，既期待又怕受傷害。”目睹著(zhù)這些公司并入IBM的林?zhù)欔趴吹搅撕芏唷?div style="height:15px;">
如今在軟件部門(mén)，早先穿T恤的人已慢慢習慣了西裝，人人都找到了適合自己的位置。雖然五大產(chǎn)品線(xiàn)被賦予五種色彩，但這些色彩都印上了深深的藍色，彼此間明顯的區隔幾乎沒(méi)有了。IBM也從這些公司身上學(xué)會(huì )了不同的軟件操作方式。
Rational的和平演變
當陳致平在NCR(全球著(zhù)名的商店零售自動(dòng)化解決方案供貨商)開(kāi)始自己的職業(yè)生涯時(shí)，并未意識到這也是IBM公司創(chuàng )始人托馬斯·沃森起家的地方(后去了Rational)。
現任IBM Rational大中華區經(jīng)理的陳致平清楚地記得那是一個(gè)周六的早上(2002年12月6日)，從悉尼坐了一夜飛機回來(lái)的他只想盡快回家休息。“這是真的嗎？”、“你知道嗎？”無(wú)數條諸如此類(lèi)的短信讓陳致平一頭霧水。
回到家中，上網(wǎng)后他才發(fā)現原來(lái)“Rational被IBM收購了”!
陳致平難以相信這個(gè)消息：昨天還在和Rational亞太區的總裁開(kāi)會(huì )討論下一季度的工作計劃，一點(diǎn)兒并購跡象都沒(méi)有，怎么一夜之間世界大變？
由于是周末，陳致平?jīng)]法和公司領(lǐng)導取得聯(lián)系。上網(wǎng)仔細察看有關(guān)報道后，他發(fā)現這不是傳言。
當天晚上，沉靜下來(lái)的陳致平開(kāi)始理性地分析這件事。此前業(yè)界的并購大多發(fā)生在硬件領(lǐng)域，而軟件并購集中在IBM和
CA公司。當時(shí)IBM4個(gè)品牌(WebSphere、DB2、Lotus、Tivoli)的產(chǎn)品路線(xiàn)圖一目了然，當把Rational這塊拼圖拼上去之后，“在一片困惑之中閃出一道金光。”陳致平發(fā)現IBM沒(méi)有類(lèi)似的技術(shù)，IBM在中間件上就差這一塊。這就是一個(gè)最好的信號。
這個(gè)分析讓陳致平穩定了下來(lái)。
并購后的第一個(gè)季度結束后，陳致平和吳寶淳進(jìn)行了一次溝通。吳寶淳提醒他，接下來(lái)要防止競爭對手以挖人為名擾亂軍心。果然，接下來(lái)獵頭公司的電話(huà)在Rational中國公司里響個(gè)不停，陳致平自己也接到了不少。過(guò)于頻繁的獵頭電話(huà)，往往是競爭對手的騷擾策略，因為在短期內不會(huì )有如此多工作提供給那么多人。
團隊最終穩定下來(lái)了。3年過(guò)去了，當初Rational的團隊還留下了七八成?；叵肫饋?lái)，陳致平感到，如果沒(méi)有IBM的提醒，很有可能做錯事。在最困惑的時(shí)候，IBM豐富的經(jīng)驗幫了Rational員工大忙。
大樹(shù)下面好乘涼
“IBM真的是家好公司，如果有機會(huì )加入IBM，絕對不可以隨便放棄。”陳致平在總結這些年的經(jīng)歷時(shí)說(shuō)。
從陳這個(gè)“外人”的角度更能感受到IBM公司本身的力量。IBM的行業(yè)、地區、產(chǎn)品的三維式矩陣式架構，讓員工在面對客戶(hù)時(shí)特別自信，因為背后有一個(gè)可依賴(lài)的團隊。只要你能搞清楚客戶(hù)的需求，不懂的地方自然會(huì )有專(zhuān)業(yè)人士提供協(xié)助。
IBM的品牌以及盤(pán)子優(yōu)勢開(kāi)始體現。很多客戶(hù)對Rational的信任度比收購前強多了。
最讓陳致平贊嘆的是，IBM有許多閱歷非常豐富的經(jīng)理人，他們在各個(gè)部門(mén)和崗位上歷練多年，有很多觀(guān)察和總結，一來(lái)做事時(shí)自然會(huì )比別人成功率高，二來(lái)多年煉就的火眼金睛使得IBM可以在專(zhuān)業(yè)方面對員工嚴格要求。
15%的營(yíng)業(yè)額，1/3的利潤?，F在，軟件和硬件、服務(wù)在IBM中三足鼎立。IBM軟件從弱小到強大，在中國市場(chǎng)連續6年第一。能夠在這么短的時(shí)間內崛起，一個(gè)重要原因就是因為有IBM這棵大樹(shù)。
第三章：現在進(jìn)行時(shí)
1999年8月16日上午，當劉勝利打電話(huà)告訴經(jīng)理童縉(現為北京大學(xué)軟件學(xué)院電子服務(wù)系主任、IBM大學(xué)合作項目高級顧問(wèn))，自己有了一個(gè)寶貝女兒時(shí)，童縉說(shuō)：“恭喜你，我也要告訴你一個(gè)好消息，從今天起，你也是經(jīng)理了。”如今已有9個(gè)經(jīng)理向劉勝利匯報。
伴隨著(zhù)IBM軟件在中國的成長(cháng)，一大批劉勝利這樣的本土企業(yè)級軟件人才涌現出來(lái)，一批合作伙伴也從弱小到強大，幾千個(gè)企業(yè)級客戶(hù)在IBM軟件的幫助下進(jìn)行了信息化建設。
10歲的IBM大中華區軟件集團似乎已經(jīng)很成功了。但一個(gè)硬件公司要脫胎成軟件和服務(wù)的公司，會(huì )那么容易嗎？在一個(gè)不斷延伸的中點(diǎn)上，他們的現在進(jìn)行時(shí)將進(jìn)行到何時(shí)？
難道要給客戶(hù)開(kāi)所學(xué)校？
“我們的市場(chǎng)聲音太弱了，客戶(hù)仍把我們當成一家硬件公司，都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)我們，你能不能幫我們做一些事情？”
2002年，IBM大中華區軟件集團市場(chǎng)總監左洪上任時(shí)，面對著(zhù)同事們的殷切期待，回答說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題，告訴我你們想讓客戶(hù)知道些什么？”結果，同事們將愿望寫(xiě)滿(mǎn)了整個(gè)黑板。
“要想讓客戶(hù)明白這么多，除非開(kāi)一所學(xué)校，讓客戶(hù)慢慢學(xué)，先上4年本科。” 左洪和同事開(kāi)著(zhù)玩笑。在同事眼中，左洪不像通常意義上的市場(chǎng)人員那樣滔滔不絕，但思路敏捷清晰、極具冷幽默。
雖然根據IDC公司的報告，IBM軟件在1999～2001年連續3年保持中國軟件供應商的領(lǐng)導地位，2001年的增長(cháng)率為42%，超過(guò)行業(yè)34%的增長(cháng)率。但IBM大中華區軟件集團在和客戶(hù)的溝通上還是遇到了麻煩。
客戶(hù)不知道IBM軟件究竟能做什么，IBM這些產(chǎn)品合在一起能幫自己什么。以往發(fā)散的宣傳點(diǎn)就像戰場(chǎng)上不能集中的火力一樣，令銷(xiāo)售人員費半天勁還是攻不下客戶(hù)。
IBM意識到了這個(gè)問(wèn)題，因此從外面請了一大批懂軟件的人，雖然IBM的傳統是喜歡自己培養人才。左洪就是這樣一個(gè)懂軟件的人，他此前的12年職業(yè)生涯全部在軟件行業(yè)度過(guò)，經(jīng)歷了從用戶(hù)到ISV(獨立軟件提供商)，再到廠(chǎng)商的所有體驗。
從
微軟到IBM，左洪懷著(zhù)一絲好奇，想看看一家硬件公司是怎么做軟件的。于是他看到了，看到了IBM更多的是從產(chǎn)品和技術(shù)出發(fā)，也發(fā)現郭士納在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中“IBM不是沒(méi)有軟件產(chǎn)品，而是沒(méi)有軟件意識”這句話(huà)100%正確。誰(shuí)讓IBM傳統上就是一家非常崇尚技術(shù)、以技術(shù)見(jiàn)長(cháng)的公司呢？
但技術(shù)問(wèn)題變化太快，如何將IBM軟件的訴求點(diǎn)和客戶(hù)聯(lián)系起來(lái)？左洪和同事們把那一黑板的訴求點(diǎn)慢慢地提煉出來(lái)，形成一個(gè)漏斗。這個(gè)漏斗就是客戶(hù)的業(yè)務(wù)挑戰。
IBM軟件的整合概念誕生了。將技術(shù)和商業(yè)緊密地連接在一起，他們找到了一條最有效的路。
最大的手術(shù)
2002年以來(lái)，IBM推出了一系列以“help desk”為主題、如何幫助人們解決現實(shí)生活中問(wèn)題的新廣告，目的是讓人們知道：這家公司正從純粹的科技公司轉型成一家服務(wù)和顧問(wèn)企業(yè)，無(wú)論你是個(gè)人用戶(hù)還是企業(yè)用戶(hù)，無(wú)論你是遭遇了網(wǎng)絡(luò )病毒還是信息孤島難題，IBM都能為你提供解決方案。
這是IBM軟件集團史無(wú)前例的一次大手術(shù)，全球1.3萬(wàn)名員工和2萬(wàn)名軟件工程師都需要重新定位自己的角色，幾乎涉及到IBM軟件集團所有的部門(mén)。這次手術(shù)將五大產(chǎn)品品牌整合成面向12個(gè)行業(yè)的62個(gè)解決方案，中國只是從全球的12個(gè)重點(diǎn)行業(yè)中選出了6個(gè)，解決方案只選了14個(gè)。這看似物理架構上的一次調整，實(shí)質(zhì)是觀(guān)念的變革。
此前，IBM軟件的五大品牌都有自己獨立的銷(xiāo)售、技術(shù)支持、服務(wù)、市場(chǎng)人員和合作伙伴，拉出去就是一個(gè)獨立的軟件公司。在典型的以產(chǎn)品為中心的思維指導下，這種各自為營(yíng)的陣勢使客戶(hù)就像是面對5家不同的公司，完成采購后還需要請人把這些產(chǎn)品進(jìn)行相應的集成，IBM軟件的整體優(yōu)勢顯然體現不出來(lái)。
手術(shù)之后，依據IBM復雜的矩陣式管理架構，IBM中國軟件按品牌分為5大產(chǎn)品線(xiàn)，每個(gè)都有一個(gè)領(lǐng)頭人，向胡世忠匯報。同時(shí)，按照地區又分為大陸、香港和臺灣三部分，中國區的總經(jīng)理是林?zhù)欔?，統率著(zhù)軟件部自己的行業(yè)代表。在具體的操作中，如果是一個(gè)已與IBM建立良好合作關(guān)系的客戶(hù)，那么主要由行業(yè)代表來(lái)維持這種長(cháng)期的關(guān)系，碰到具體問(wèn)題再找產(chǎn)品部支持；如果是一個(gè)新客戶(hù)，需要和Oracle、微軟等直接交手，則由產(chǎn)品部的銷(xiāo)售為主，行業(yè)銷(xiāo)售為輔。
這種機制讓軟件部的運作非常靈活機動(dòng)，團隊之間相互協(xié)作，避免了資源浪費。胡世忠說(shuō)，現在單子的打法和以前完全不同了。比方說(shuō)，以前中國移動(dòng)要出3G的解決方案，各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)都得派人，一下子會(huì )有十幾個(gè)人在開(kāi)會(huì )，而現在只需要幾個(gè)人就可以了。
矛盾中前行
一位用戶(hù)在告訴記者為什么要選擇IBM的Tivoli和DB2時(shí)說(shuō)：“很簡(jiǎn)單，因為我們的核心業(yè)務(wù)都運行在IBM AS/400上。”談及如何看待IBM宣傳的整合概念時(shí)，他說(shuō)，“太虛了，我去參加了幾次他們的活動(dòng)，感覺(jué)就是在推銷(xiāo)產(chǎn)品。”
廈門(mén)航空公司信息部技術(shù)開(kāi)發(fā)室主任段慶九在肯定了和IBM軟件的合作之后說(shuō)：“希望IBM的產(chǎn)品和技術(shù)能進(jìn)一步提升，希望技術(shù)上更開(kāi)放，讓方案更開(kāi)放，讓客戶(hù)和合作伙伴能更多地參與進(jìn)來(lái)。”
顯然，自IBM軟件集團誕生起就在堅定不移地走向開(kāi)放，但是從目前用戶(hù)的感覺(jué)來(lái)看，這種開(kāi)放的程度顯然是不夠的。
胡世忠目前正在和一個(gè)電信客戶(hù)談合作。這位客戶(hù)在測試方面選擇了Rational，郵件服務(wù)方面則一直是Lotus。在數據庫方面，胡世忠當然希望是DB2，但客戶(hù)由于已經(jīng)在Oracle上投入很多，還是要Oracle。胡世忠說(shuō)，我們會(huì )尊重客戶(hù)的意見(jiàn)，關(guān)鍵是這個(gè)整體的解決方案要可以解決客戶(hù)的問(wèn)題。話(huà)雖這樣說(shuō)，但言語(yǔ)中還是有一絲悵然。這樣的問(wèn)題在IBM公司并不少見(jiàn)，比如IBM收購的普華永道在給客戶(hù)提供咨詢(xún)時(shí)，如何對待IBM的產(chǎn)品就顯得無(wú)比微妙。
IBM所倡導的整體解決方案和開(kāi)放是否矛盾？在很多用戶(hù)看來(lái)，整體解決方案實(shí)質(zhì)就是以硬件帶動(dòng)軟件。而IBM內部發(fā)生的一些問(wèn)題似乎也在印證著(zhù)這種懷疑。
當IBM的硬件和軟件都可以支持很多其他廠(chǎng)商時(shí)，內部相互指責的事情時(shí)常發(fā)生，大家都覺(jué)得對方在向客戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)應該極力幫助自己推薦。此外，對軟件部?jì)炔磕切┍持?zhù)任務(wù)的銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，工資是IBM給的，當然要賣(mài)IBM的產(chǎn)品了。IBM所說(shuō)的“Freedom of choice(選擇的自由)”在具體的銷(xiāo)售壓力下顯得有幾分蒼白。
開(kāi)放顯然不是件容易的事，IBM大中華區軟件集團WebSphere總經(jīng)理李永財提到最初聽(tīng)到集團的開(kāi)放策略時(shí)，第一反應就是：“我們有沒(méi)有這樣的能力？其他廠(chǎng)商會(huì )支持我們的舉動(dòng)嗎？”這么多年了，在大家的質(zhì)疑中IBM的開(kāi)放就這么一直走下來(lái)了，而且質(zhì)疑還會(huì )存在下去。
還有很多其他內部、外部的挑戰。微軟最近頻頻向一些應用軟件
開(kāi)發(fā)商注資，該如何應對？總部要求要2倍于市場(chǎng)的成長(cháng)速度，但在大客戶(hù)方面基本上已經(jīng)做到極致，如何向很多IT企業(yè)遭遇的“滑鐵盧”——中小企業(yè)市場(chǎng)拓展？當全球的軟件和服務(wù)都在IT建設中占主導的時(shí)候，作為行業(yè)的領(lǐng)導者，IBM軟件如何帶領(lǐng)中國的用戶(hù)也實(shí)現這樣的轉變？
問(wèn)題已經(jīng)擺在躊躇滿(mǎn)志的宋家瑜和他的團隊面前，他們能否在新一輪“拳賽”中順利勝出？
下一個(gè)10年注定也不會(huì )無(wú)波無(wú)瀾。
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石頭）
